Анализ производственной структуры компания ООО "Илим Братск ДОК"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

1.РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

1.2 Типы организационных структур

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ компания ООО Илим Братск ДОК

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Особенности организационной структуры компании ООО «Илим Братск ДОК

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Предложенный вариант по совершенствованию организационной структуры компании ООО «Илим Братск ДОК

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию. В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры системы управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Для того чтобы выжить в столь сложных условиях на базе многих предприятий создаются холдинги, дочерние предприятия в которых начинали свою деятельность предприятия, что давало им шанс выжить. Управление такими структурами очень сложная задача. Для обеспечения эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную структуру управления. В данной курсовой работе речь пойдет об ООО «ИЛИМ БРАТСК ДОК», на примере которого видно как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того на сколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

Для такого многопрофильного предприятия как ООО «ИЛИМ Братск ДОК» структурные реорганизации имеют огромное значение, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными.

- Цель работы - совершенствование организационной структуры предприятия.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;

-сделать анализ организационно-управленческой структуры предприятия;

- разработать проект по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объектом исследования: комбинат ООО «Илим Братск ДОК является совершенствование организационной структуры управления предприятия.

Работа содержит три главы.

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристика ООО «Галион», проведен анализ организационной структуры и функций управления, рассмотрена политика в области подбора персонала.

В третьей главе освещены направления реструктуризации предприятия, предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия.

При написании курсовой работы использовались учебные пособия, статьи, сайты, посвященные производственной структуре предприятий и документация ООО «ИЛИМ Братск ДОК».



1. РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

предприятие управление структура организационный

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом [2].

1.2 Типы организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления. [2]

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.

К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рис.1.3.3.).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47]

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления. [5, с. 38]

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 1.3.4). [8, c. 113]

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуют ся дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.[5, с. 38]

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Органический тип. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

По вертикали По горизонтали

Рисунок 9 Матричная структура управления [4, с. 113]

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и много заводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Бригадная орг структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригада ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включаю щей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гиб кость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бри гады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно мало емкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов орг структур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [8, c. 116-117]

Соотносительные характеристики базовых категорий организации предложены в Приложение 1.



2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ компании ООО Илим Братск ДОК

2.1 Характеристика объекта исследования

Компания зарегистрирована 25 декабря 2002 года регистратором Инспекция МНС России по Центральному округу г.Братска Иркутской области. Компания приобретает статус юридического лица с момента государственной регистрации.

С 2011 года ООО « ИЛИМ Братск ДОК принадлежит ИЛИМ Тимбер.

Компания «Илим Тимбер» была учреждена в 2007 году и объединила предприятия механической деревообработки, выделенные из состава крупнейшей российской лесопромышленной корпорации «Илим Палп». Наши основные российские активы сегодня сосредоточены в Сибири. Это - крупнейшие в стране усть-илимский завод по выпуску пиломатериалов и братский комбинат по производству широкоформатной фанеры - ООО «Илим Братск ДОК», в составе которого находится и завод по производству ДВП. Илим Тимбер» исторически неразрывно связан с Группой «Илим». Между компаниями существует весьма тесное взаимовыгодное сотрудничество. 

Компания ООО "Илим Братск ДОК" находится по адресу 665718, Иркутская область, г Братск, пл-ка Промышленная зона БЛПК.

Компания действует в соответствии с гражданским законодательством Российской федерации, федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими законодательными и иными актами Российской федерации.

Компания имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Компания имеет свой самостоятельный баланс.

Компанияимеет свои печати, штампы, фирменное наименование, вправе иметь эмблемы и товарные знаки.

Продукция Группы «Илим» сертифицирована в соответствии с международными стандартами.

Компания ООО "Илим Братск ДОК" осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

Обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели

Производство шпона, фанеры, плит, панелей

Производство клееной фанеры, древесных плит и панелей (Основной вид деятельности)

Обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели

Производство деревянных строительных конструкций, включая сборные деревянные строения, и столярных изделий

Производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий(Дополнительный вид деятельности)

Обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели

Распиловка и строгание древесины; пропитка древесины

Производство пиломатериалов, кроме профилированных, толщиной более 6 мм; производство непропитанных железнодорожных и трамвайных шпал из древесины(Дополнительный вид деятельности)

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

Промышленность

Деревообрабатывающая промышленность

оптовая и розничная торговля;

§ финансовые операции;

§ экспортно-импортные операции и иная внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством.

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий», «Производство пиломатериалов, кроме профилированных, толщиной более 6 мм; производство непропитанных железнодорожных и трамвайных шпал из древесины»

Проектная мощность - 200 тыс. м3 фанеры и 40 млн м2 ДВП в год. Фанера реализуется в России и странах Западной Европы, ДВП - на внутреннем рынке и в странах СНГ.

Основная отрасль компании - «Производство фанеры».

Производство фанеры. Алгоритмические ступени

Технология фанерного производства очень похожа на расписанный до мелочей алгоритм. Его первое действие стандартно для большинства производственных процессов - это приемка исходного лесоматериала. В качестве сырья выступают необработанные бревна и чураки (чаще всего, березовые или сосновые). По-другому, такой материал называют фанерным кряжем. Сырье доставляется любым удобным способом: по железной дороге, автотрассе или морю. После выгрузки фанерный кряж проходит гидротермическую обработку в специальных варочных бассейнах. Для получения высококачественного шпона эта процедура обязательна - она увеличивает пластичность древесины.

Шпон как основа фанеры

Следующая ступенька производственного цикла - гильотинная подгонка бревен и чураков под определенную длину. Дальше в дело вступают лущильные станки. С вращающихся вокруг своей оси чураков в непрерывном режиме снимается тонкий слой древесины. Это и есть шпон - основа будущего фанерного листа. Непрерывная лента шпона рубится встроенными ножницами на определенный размер и складывается в штабеля, после чего отформатированный шпон подвергается сушке в роликовых сушилках. Синхронно вращающаяся пара роликов перемешает заготовки вдоль сушилки до тех пор, пока влажность шпона не опустится до 6% (допускается отклонение не более 2%).

Охладив пласты в специальной камере, их подвергают тщательной сортировке на качественные и дефектные. Обнаруженные недостатки по возможности исправляют, удаляя или заделывая дефекты качественными вставками шпона. Торцевые трещины скрепляют с помощью металлических скрепок или подклеивают клеящей лентой.

Починенный шпон с помощью гильотины выравнивают по кромке, после чего подают на линию ребросклеивания. Здесь подрубленные куски склеиваются в непрерывную ленту с помощью специальной эмульсии из поливинилацетата. Также возможно склеивание кусков шпона на станочном оборудовании. Клеящим элементом здесь может быть термопластичная нить или ПВА-эмульсия. В дальнейшем ребросклеенная лента рубится на стандартные форматы и наряду с качественным цельным шпоном используется в качестве фанерных слоев.

Как из шпона сделать фанеру

Нарезка шпона является начальным этапом в процессе производства фанеры. Следующие этапы не менее сложные и важные. Строго по рецептам производится приготовление клеящих растворов. Среди компонентов клея присутствуют пшеничная мука, хлористый аммоний, каолин, уротропин. А далее, в зависимости от того, какая производится фанера - влагостойкая или обычная, - добавляют различные смолы и лаки. Например, фанера ФК склеивается клеем на основе карбомидной смолы, фанера ФСФ - фенолоформальдегидной смолой, а ламинированная фанера - карбамидомеламиноформальдегидным клеем.

Для нанесения клеевых растворов листы шпона пропускают сквозь вращающиеся клеевые барабаны специального станка. Укладка и обработка листов клеем производится в заранее определенном порядке в соответствии с заданной толщиной фанеры.

После сборки фанерного пакета осуществляется холодная подпрессовка шпона. Цель операции - слипание листов шпона между собой и приобретение пакетом определенной жесткости перед загрузкой в гидравлический горячий пресс. «Горячая» опрессовка фанеры совершается в заданных температурных рамках. И фанера хвойная, и фанера березовая после такой процедуры «отдыхает» 24 часа.

После суточного выдерживания листы обрезают до стандартных габаритов. Причем форматно-обрезные станки, расположенные друг за другом, производят попарную обрезку параллельных кромок.

Для приведения листов к единой толщине и создания товарного вида, фанеру подвергают шлифованию. Исключение - только самая низкокачественная фанера, цена на которую «копеечная». Идет она на изготовление ящиков или другой, не требующей безупречности, тары.

На заключительном этапе производства идет визуальная сортировка продукции. Все хотят купить фанерукрасивую и качественную. Поэтому ОТК тщательно отслеживает пороки древесины, прочность склеивания, соответствие размеров листов. Некоторые параметры, например, наличие пузырей, определяют ультразвуковыми дефектоскопами. Правда, опытные мастера эту операцию с успехом производят с помощью простукивания поверхности обыкновенным деревянным молоточком.

Фанера с неисправимыми расслоениями, отбраковывается. Та же продукция, которую возможно «подправить», отправляется на доработку (замазка трещин, дошлифовка, обрезка и т.п.).

Осталось только промаркировать листы круглым штампом с несмываемой краской и сформировать продукцию в пакеты, которые тоже украсить фирменной печатью.

Для обеспечения целостности при транспортировке фанеру защищают со всех сторон амортизирующими подложками.

Теперь у продукции два пути - хранение на складе или продажа фанеры потребителям. Но это уже к процессу производства отношения не имеет.

Основой для успешного воплощения масштабных планов компании «Илим» является сплоченная команда профессионалов, ориентированных на результат и личностный рост, способных видеть новые возможности и проявлять инициативу.

Для достижения успеха в нашей компании важно уважать коллег, партнеров и общество, разделяя корпоративные ценности и следуя кодексу деловой этики.

В ответ компания предоставляет прекрасные возможности для самореализации и роста. Мы стремимся, чтобы благодаря достойным условиям работы, сложным, но интересным задачам и конкурентоспособному социальному пакету сотрудники чувствовали стабильность и защищенность.

Продукция, выпускаемая предприятием, является специфичной. Выпуск ее требует:

- наличия специальных испытательных стендов.

высокой квалификации как управленческого персонала так и рабочих специальностей (операторов сушильных машин, прессовщиков,станочников);

- наличия современного оборудования, позволяющему выпуску качественной продукции

- наличия оборудования высокой точности, увеливающий объем продукции

- наличия специальных испытательных стендов.

В настоящее время целью ООО «ИЛИМ Братск ДОК является:

- увеличить объем выпуска продукции

-модернизация оборудования;

- повысить производительность труда;

- снизить издержки производства;

- стать экологически безопасным предприятием с безопасными условиями труда;

- стать предприятием, в котором люди будут стремиться работать.

Безопасность и экологичность продукции

Объект расположен на земельном участке промышленного назначения. Согласно СанПиН 2.2.1/2.1.1200-03 производство большеформатной фанеры по санитарной классификации относится в IV классу с санитарной зоной 100м. Фактическое расстояние от предприятия до ближайшего жилого района г. Братска составляет около 500 м. В связи с чем на территории площадки возможно размещение производств деревообрабатывающей отрасли.

Фанерное производство оказывает определенное воздействие на окружающую природную среду (атмосферный воздух, почву). Степень воздействия производства на окружающую среду зависит от токсичности применяемых смол при склеивании фанеры.

Основными твердыми отходами предприятия древесные отходы количеством до 43 тыс. м3 в год.

Вредными выделениями в окружающую среду от производства фанеры являются:

формальдегид или фенол при склеивании фанеры;

пыль древесная при обработке древесины и фанеры;

оксиды углерода, азота, серы, сажа, углеводороды от автотранспорта;

оксиды углерода, азота, взвешенные вещества, сажа, бенз(а)пирен от дымовых труб.

Для уменьшения отрицательного влияния на окружающую среду используются следующие мероприятия:

в технологии склеивания фанеры применяют малотоксичные смолы;

предусматривают очистку воздуха от древесной пыли в циклонах и в пылеулавливающих установках с рукавными фильтрами;

клеесодержащие стоки от промывки технологического оборудования и клеемешалок направляют в емкость - отстойник. После отстаивания и полимеризации твердого осадка отстоенная вода подается на клееприготовление, а твердый осадок в количестве 0,46 т/год по мере накопления вывозится на захоронение в места, согласованные с Санэпидстанцией;

обезвоженный осадок в количестве около 120 т/год при очистке секций бассейна вывозится на захоронение в места, согласованные с Санэпидстанцией;

исключается сброс производственных сточных вод от бассейна;

предусмотрено сжигание древесных отходов в термомасляной котельной;

предусмотрены организационные мероприятия по уменьшению выноса загрязняющих веществ поверхностными стоками с территории предприятия;

предусмотрен вывоз твердых бытовых отходов на свалку бытовых отходов.

Для оценки влияния объекта на состояние окружающей среды определены объемы валовых выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, виды загрязняющих веществ, их количество, источники и ожидаемые приземные концентрации загрязняющих веществ при использовании фенольной смолы.

Рыночное позиционирование: Компания позиционирует себя как одного из ведущих отечественных производителей фанеры по уровню качественных характеристик продукции, превосходящих лучшие отечественные образцы. Ставка делается на качество продукции;

Предприятие завоевало доверие , как на внутреннем рынке так и на внешнем. Основные потребители это предприятия домостроения, 3-4% от объема экспортируется в Европу, 1-2% - в Китай. Изделия из сибирской лиственницы пользуются спросом и у европейских производителей. Фанера братского ДОКА традиционно поставляется на рынки России и Европы, древесноволокнистые плиты в основном покупают отечественные предприятия и заводы стран СНГ. В настоящее время идет работа по развитию партнерских отношений с китайскими потребителями и есть надежда, что Китай вскоре станет стратегическим рынком сбыта. В Поднебесной сейчас растет спрос на более дорогие породы пиломатериалов. Особенно там популярен бренд «ангарская сосна», которая и используется нашими сибирскими предприятиями для производства продукции. 

Взаимоотношения с клиентом: Компания постоянно находится в тесном контакте со своими клиентами, обеспечивая положительные личные взаимоотношения

Предприятие в основном работает под заказ, что обеспечивает прямые контакты с деловыми партнерам, гарантированный сбыт и своевременное поступления денежных средств. На каждый месяц формируется портфель заказов для отдельно взятого подразделения. Основной формой расчета является предоплата. В размере 50% и окончательный расчет в течение нескольких дней после извещения о готовности заказа.

Логистика: Компания обеспечивает логистику поставок быстрее, чем конкуренты;

Сегмент потребления: В среднесрочной и долгосрочной перспективе компания избирает конечным целевым потребительским сегментом как российских, так и иностранных производителей мебели и строительные организации.

Производственные показатели

С 2005 года заметен спад производства продукции. Это произошло в связи с износом оборудования и технологических стандартов. Нужны были кардинальные изменения. Поэтому , начиная с 2011 года произошла модернизация . 6 июля 2012 года состоялся торжественный запуск двух новых линии по производству шпона на «Илим Братск ДОК». Новое оборудование установлено в рамках масштабной модернизации предприятия и позволит увеличить объемы производства со 160 до 200 тыс. м. куб. товарной фанеры в год с сокращением затрат на сырье и повышением качества выпускаемой продукции

Но не смотря на подъем роста производства и модернизацию оборудования у комплекса есть много трудностей. В основном на производство влияет рынок сбыта .Так как основной рынок внутренний то с падением объемов промышленного и жилищного строительства, а также производства мебели - основных потребителей фанеры - весьма существенно сокращается. Как это произошло в 2008 году финансовый кризис, разразившийся в мире, пришел и в Россию. В связи с этим лесопромышленный комплекс также не обошелся без потерь. В 2008-м производство клееной фанеры сократилось по сравнению с 2007 годом на 7%. Однако особенно глубоко кризис поразил российскую фанерную промышленность в 2009 году.

Слабой стороной фанерного производства является также то, что предприятия выпускают в основном продукцию нецелевого назначения. В практике развитых стран более 60% вырабатываемой фанеры - это фанера специального и специализированного назначения, выпускаемая, как правило, в облагороженном виде. А также надо отметить и высокие транспортные затраты, постоянный рост ж/д тарифов, конкуренцию со стороны соседних регионов.

Немало и сильных сторон фанерного производства. Важно отметить, что у российских фанерщиков есть серьезное конкурентное преимущество перед всеми остальными мировыми игроками в этой отрасли. Россия обладает наибольшими запасами высококачественного сырья для производства фанеры. А также наличие технической документации, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного технического персонала, гарантия качества и после продажное обслуживание.

Одной из задач предприятия сегодня является определение уровня благополучия для выработки стратегии развития производства.

2.2 Особенности организационной структуры ООО «ИЛИМ Братск ДОК

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Основой для успешного воплощения масштабных планов компании «Илим» является сплоченная команда профессионалов, ориентированных на результат и личностный рост, способных видеть новые возможности и проявлять инициативу.

Для достижения успеха в компании важно уважать коллег, партнеров и общество, разделяя корпоративные ценности и следуя кодексу деловой этики.

В ответ компания предоставит прекрасные возможности для самореализации и роста. Стремление, чтобы благодаря достойным условиям работы, сложным, но интересным задачам и конкурентоспособному социальному пакету сотрудники чувствовали стабильность и защищенность.

Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная структурная схема управления предприятием, реализованная в ООО «ИЛИМ Братск Док. Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении продаж происходит увеличение численности персонала, появление на некоторых участках 4-х сменной работы, при уменьшении продаж происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, в среднем составляет 4000 человек. Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 300 человек.

Организационная структура управления ООО «ИЛИМ Братск ДОК» является линейно-функциональной.

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления: