Во-вторых, планирование, если оно осуществляется корректно, заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании, и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве вспомогательного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

Планирование, как вид деятельности, гораздо шире, чем прогнозирование, так как последнее имеет дело лишь с наиболее вероятными событиями и результатами. Финансовое планирование необходимо потому, что инвестиционные и финансовые решения объективно взаимосвязаны, а значит, их нельзя принимать порознь. Иными словами, общий результат может оказаться больше или меньше суммы его составных частей. Кроме того, финансовое планирование необходимо еще и для того, чтобы помочь финансовым менеджерам избежать неожиданностей и продумать наперед, как им следует реагировать на те из них, избежать которых просто невозможно. Сама по себе разработка финансового плана способствует пониманию тех факторов, которые способствуют реализации принятой стратегии и выявлению тех факторов, которые, напротив, препятствуют успешному ее осуществлению. Финансовый план также помогает прослеживать влияние сегодняшних решений на возможности компании в ближайшем будущем [13, c. 36].

Наконец, финансовое планирование способствует и постановке совершенно конкретных целей, которые служат способом мотивации работы менеджеров и позволяют установить критерий оценки их деятельности.

При помощи плана стратегического развития производится органичная увязка намеченных целей со структурой и объемами ресурсов, требующихся для их реализации, причем как имеющихся в распоряжении, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе, что находит отражение в изменениях номинальных потоков.

Разрабатывая финансовый план, специалисты предусматривают и те ситуации, которые кажутся менее реалистичными. Если вы представите наперед, что может пойти не так, как надо, тогда гораздо менее вероятно, что вы упустите из виду опасные симптомы, а значит, вы сумеете быстрее и качественнее реагировать на неприятности. Кроме того, финансовое планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это процесс принятия решений о том, какие риски следует принимать, а какие принимать не стоит.

Внутренне планирование, как таковое, существовало на предприятии всегда. Изменения во взаимодействиях между предприятиями, диктуемые рыночными условиями хозяйствования, потребовали от специалистов изменения принципиальных подходов к планированию. В середине 1997 года компания, осознавая всю значимость и необходимость вышесказанного, прибег к помощи ведущих мировых экспертов в этой области.

На предприятии ОАО «Кожевенный завод Гатово» постоянно проводится работа по обмену опытом со специалистами различных профилей, как с белорусскими, так и с зарубежными. Как результат -- применение наиболее передовых методик планирования и экономико-математического моделирования в финансово-плановых расчетах, анализе хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, системе управления себестоимостью и задолженностями и т. д.

Еще в середине 1997 года в компании была проведена работа по определению линии стратегического развития ОАО «Кожевенный завод Гатово». Результатом совместной работы менеджеров концерна с европейскими специалистами стал «План стратегического развития ОАО «Кожевенный завод Гатово» до 2005 года». Этот план рассматривает пять сценариев развития компании в зависимости от поведения внешних и внутренних факторов, таких, как: цены на основную продукцию и сырье, развитие или, наоборот, свертывание некоторых производств, инвестиционная политика. Конечно, существуют разные виды планирования. Первым из них является краткосрочное финансовое планирование. Горизонт планирования в данном случае редко превышает 1 год. Фирма просто хочет быть уверена, что у нее достаточно денежных средств для оплаты текущих счетов, а выданные и полученные ссуды как нельзя более выгодны для компании. Этот вид планирования в ОАО «Кожевенный завод Гатово» применяется с 1993 года. Вот уже в течение года результаты своей финансово-хозяйственной деятельности менеджеры сверяют с финансовыми планами (на 2004 год, квартальными и более тщательными -- ежемесячными).

Второй вид планирования -- это долгосрочное или «стратегическое» планирование, типичный горизонт планирования которого простирается на 5 и более лет. Этот вид планирования связан с ключевыми решениями: например, приходится изучать возможность и целесообразность крупных капиталовложений в какое-либо подразделение компании для его роста, а не вопрос выбора между станком «А» или «Б» для этого подразделения.

Теперь, разработанный на основе отечественных и иностранных методик, финансовый план компании представляет собой обоснование таких стратегических решений в форме прогнозов, проектов, программ и планов всех структурных подразделений, реализация которых обеспечивает эффективное их функционирование в долгосрочной перспективе и быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Поскольку стратегический план отражает заранее определенные цели, его задача состоит в том, чтобы определить пути и сроки достижения, а так же распределить их по центрам ответственности внутри компании. Это так же повышает ответственность и продуктивность работников и усиливает эффективность деятельности всей системы.

Долгосрочные планы имеют привычку устаревать практически в момент их подготовки. Конечно, всегда можно начать весь процесс планирования с начала, но это окажется полезным только в том случае, когда вы точно знаете, как необходимо пересмотреть план в свете неожиданных обстоятельств.

В процессе разработки стратегии появляется возможность предвидеть изменения как внутри фирмы, так и во взаимодействии ее с внешними субъектами -- поставщиками и потребителями, государственными службами и налоговыми органами -- на основе чего, учитывая как позитивные, так и негативные факторы, происходит разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих влияние последних, для успешного решения стратегических задач ОАО «Кожевенный завод Гатово», ориентировка на решение ключевых, определяющих для компании целей, от достижения которых зависит ее выживание и экономический прогресс.

Во-первых, принимается во внимание, что рыночная экономика характеризуется постоянными колебаниями спроса и предложения, которые непосредственно отражаются на доходах и судьбе компании, а так же на судьбе непосредственных потребителей продукции ОАО «Кожевенный завод Гатово».

Чтобы не допускать существенных ошибок, оцениваются возможные изменения рыночной динамики, поведение конкурентов на внутреннем и внешнем рынках. При этом используются маркетинговые исследования и прогнозы, средства Интернет, а также применяются передовые экономико-математические методы и модели маркетингового анализа и прогнозирования. Вследствие этого стратегическое прогнозирование становится необходимым элементом формирования рыночной стратегии и тактики на любом уровне деятельности предприятия.

Во-вторых, стратегическое прогнозирование выступает как исходный пункт при обосновании долгосрочных программ и планов. Это вызвано тем, что процессы, охватываемые стратегическим планированием и выступающие в качестве важнейших факторов воспроизводства (например: природные процессы и зависящие от них колебания продуктивности сельского хозяйства, их следствием являются колебания спроса на нашу продукцию на внутреннем и внешнем рынках и т. д.), имеют чрезвычайно высокую степень неопределенности. Поэтому можно лишь прогнозировать их динамику и воздействие на финансовое состояние предприятия в целом.

Новая парадигма, составляющая философию стратегического управления, основана на системном и ситуационном подходах. Главные предпосылки успеха деятельности компании отыскиваются как внутри фирмы, так и вне ее, то есть успех связывается со степенью приспосабливаемости предприятия к внешнему окружению. Будет ли предприятие устойчиво к ударам судьбы, не упустит ли возможности, возникающие во внешнем окружении, сумеет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей -- вот главные критерии эффективности всей системы управления.

Суть ситуационного подхода к управлению состоит в том, что внутрифирменное построение системы управления есть ответ на различные по своей природе воздействия как со стороны внешней для предприятия среды, так и со стороны некоторых других его характеристик, в частности, технологии производства и качества человеческих ресурсов.

Вывод: На предприятии ОАО «Кожевенный завод Гатово» постоянно проводится работа по обмену опытом со специалистами различных профилей, как с белорусскими, так и с зарубежными. Как результат -- применение наиболее передовых методик планирования и экономико-математического моделирования в финансово-плановых расчетах, анализе хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, системе управления себестоимостью и задолженностями и т. д.

Для подведения итогов по анализу внешнеэкономической деятельности предприятия необходимо изучить основные направления совершенствования организации внешнеэкономической деятельности на «Кожевенный завод Гатово».

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА «КОЖЕВЕННЫЙ ЗАВОД ГАТОВО»

На предприятии ОАО «Кожевенный завод Гатово» постоянно проводится работа по обмену опытом со специалистами различных профилей, как с белорусскими, так и с зарубежными. Как результат -- применение наиболее передовых методик планирования и экономико-математического моделирования в финансово-плановых расчетах, анализе хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, системе управления себестоимостью и задолженностями и т. д.

Однако продукция предприятия должна подвергнуться ряду существенных изменений, направленных на повышение ее конкурентоспособности.

Пути повышения конкурентоспособности продукции ОАО «Кожевенный завод Гатово» на международном рынке:

1. Предприятию рекомендуется более полно использовать производственную мощность, сократив простои машин, оборудования, рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов; ускорить оборачиваемость капитала за счет сокращения сверхнормативных запасов и периода инкассации дебиторской задолженности.

2. Эффективная работа предприятия на международном рынке тесно связана с инновационной деятельностью. В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестаёт пользоваться спросом, что влечет за собой банкротство.

3. Основные возможности расширения сбыта заключаются в предвидении рыночных изменений, основанном на маркетинговых исследованиях; предприятию необходимо более оперативно реагировать на конъюнктуру рынка, изменяя в соответствии с его требованиями ассортимент продукции и ценовую политику.

4. Изменение внутренней среды предприятия, ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создание собственных для проведения маркетинговых исследований.

Главными задачами управления финансами компании является эффективное планирование и использование финансовых ресурсов в целях повышения благосостояния акционеров.

Важнейшими принципами построения финансовой политики компании являются:

ь повышение эффективности управления активами компании;

ь повышение рентабельности всех видов бизнеса ОАО «Кожевенный завод Гатово»;

ь эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью;

ь оптимизация объемов и структуры заемных средств, минимизация расходов по их обслуживанию.

Основные функциональные блоки по управлению финансами ОАО «Кожевенный завод Гатово»:

ь финансовое планирование, формирование бюджетов, мониторинг исполнения бюджетов, анализ финансового состояния Общества;

ь исполнение утвержденных бюджетов Общества;

ь управление кредитным портфелем и оптимизация структуры финансовых инструментов;

ь формирование системы налогового планирования Общества, реструктуризация налоговой задолженности, методологическое обеспечение и анализ налоговых рисков;

ь формирование и реализация учетной политики компании.

Построение системы бюджетирования. Одной из основных задач построения системы управления финансами руководство ОАО «Кожевенный завод Гатово» видит в совершенствовании системы бюджетирования. Реализация данной системы позволила осуществить планирование финансовых потоков, распределение финансовых ресурсов с учетом приоритетности статей расходов, добиться экономии затрат и укрепить финансовую дисциплину.

Основными требованиями, предъявляемыми к составлению бюджетов и их исполнению, являются сбалансированность по доходам и расходам, переход исключительно на денежную форму расчетов.

Дальнейшее совершенствование процесса бюджетирования Общества предполагает:

ь внутрифирменную стандартизацию процедур и форм бюджетирования;

ь определение стратегии развития бюджетирования в долгосрочной перспективе;

ь определение направлений дальнейшей интеграции бюджетирования с системой управленческого учета;

ь организацию единой базы финансовых обязательств по заключенным договорам и контрактам.

Управление дебиторской и кредиторской задолженностью. В целях преобразования ОАО «Кожевенный завод Гатово» в финансово эффективный субъект хозяйственной деятельности создана рабочая группа по урегулированию дебиторской и кредиторской задолженности Общества. Разработана программа по урегулированию дебиторской и кредиторской задолженности, определены приоритеты в работе по данным видам задолженности, разрабатывается система управления собственными и сторонними долгами. Основные принципы учетной политики ОАО «Кожевенный завод Гатово» - обеспечение информацией заинтересованных пользователей бухгалтерской отчетности в достоверности оценки финансового положения и финансовых результатов деятельности Общества.

Внешним аудитором компании с 1997г. является ЗАО «Силар Аудит», которым проводится аудит финансовой отчетности ОАО «Кожевенный завод Гатово» в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности. За 2003г. Общество подготовило полный комплект финансовой отчетности: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, отчет о движении капитала.

Крупнейшее в Европе Минское кожевенное объединение «Гатово» завершило первый этап реструктуризации. С легкой руки концерна «Беллегпром» в Беларуси реализуется второй после Минского обувного объединения «Луч» крупнейший проект по реструктуризации. Говорить о слишком заметном технологическом и управленческом скачке пока преждевременно, однако предпосылки для этого здесь уже заложены.

Кожевенное объединение в поселке Гатово под Минском было построено итальянцами десять в 1988 году. В строительство крупнейшего по европейским меркам предприятия было вложено более 200 млн. USD. (В бывшем Союзе было построено два таких монстра, еще один - в Рязани.) Пару лет назад стало очевидно, что белорусское кожевенное объединение подпадает под все формальные критерии банкротства. При проектной мощности 500 млн. дм кожтовара объемы упали почти в 5 раз, а загрузка мощностей снизилась до 10-15%, при этом кредиторская задолженность возросла до 91,28 млрд. BYB. В кулуарах предлагались различные варианты трансформации объединения, вплоть до коренного перепрофилирования. Однако ни одно из них не было принято в расчет. «Гатово» - градообразующее предприятие, благодаря чему оно и попало в особую номенклатурную обойму. Поэтому правительство поставило сверхзадачу - сохранить столь уникальное для Беларуси производство, несмотря даже на три имеющихся в стране кожзавода. Поэтому реструктуризация для «Гатово» была не экспериментом, а крайней необходимостью, - в противном случае объединение просто прекратило бы свое существование.

Однако недостаток знаний рождает у директората, как показывает жизнь, стойкий страх перед неотвратимостью реструктуризации. Эксперты приводят, например, такую информацию: если по уровню технологии многие белорусские предприятия отстают от западных на 30-40 лет, то по уровню организационного сознания - на 50-70 лет. Так что неудивительно, что управленцы объединения как могли сопротивлялись грядущим реформам, убеждая представителей концерна, что «нельзя объединение разрезать ни вдоль, ни поперек». На «Гатово» был выбран жесткий вариант вмешательства. То есть фактически произошло насильственное навязывание схемы организационной структуры. Благо, концерн уже имел опыт первопроходцев и апробированные методики «Луча», который пару лет назад успешно преодолел коренную «ломку». В свое время обувное объединение оказалось в похожей критической ситуации. Однако его руководство взяло инициативу в свои руки. На «Луче» было создано несколько СП, которым предоставили возможность начать с «чистого листа». Оборотный капитал предоставили иностранные инвесторы, и предприятия заработали, а вслед за этим начали оплату долгов материнской компании.

Реструктуризация - это не механическое дробление объединения, а в первую очередь финансовый инструмент для реструктуризации долгов. Другого варианта нет, ибо только успешная работа новых предприятий залог того, что объединение сможет погасить отсроченные долги. Однако выбраться из финансовой ямы самостоятельно кожевенному гиганту вряд ли бы удалось. Благо, что реструктуризация на «Гатово» попала в струю: в самый ее пик появился Указ Президента РБ «О реструктуризации задолженности по платежам в бюджет, государственные внебюджетные фонды и о дооценке товарно-материальных ценностей», согласно которому задолженность объединения реструктурирована до конца 2000 года.

Сейчас на базе акционерного общества «Гатово» созданы три совместных предприятия - СП «Амико» (доля итальянской фирмы «Когало» составляет 31%, «Гатово» - 69%), СП «Гатово-Теннери» (доля кипрской компании - 40%, белорусской компании «Антрис» - 9% и «Гатово» - 51%) и СП «Смиловичский кожзавод» (33% принадлежит ирландской фирме «Коррадо Корпорейшн», 51% - у «Гатово», 16% - у белорусской фирмы «Лиско Плюс»). В целом иностранные инвесторы влили в новые фирмы «Гатово» около 500 тысяч USD. Пополнение «оборотки» помогло раскрутить хозяйственный механизм, в результате чего удалось остановить падение объемов. Конечно, помогло то, что СП в течение 5 лет освобождаются от НДС и налога на прибыль, а также от обязательной продажи 30-процентной валютной выручки на бирже. Результаты реструктуризации уже сказываются: в последние 3 месяца «Гатово» работает без убытков. За этот короткий срок вдвое увеличилась загрузка производственных мощностей - до 30%, практически в два раза снизилась кредиторская задолженность (сегодня она составляет около 40 млрд. BYB). Достаточно амбициозные планы ставят перед собой кожевенники в текущем году (по мнению специалистов, они полностью просчитаны). СП «Амико» планирует увеличить темпы роста объемов на 166%, СП «Гатово-Теннери» - на 318%, СП «Смиловичский кожзавод» - на 451%. Есть еще одна проблема, которая тормозит работу кожевенников, - сырье. Проблема с каждым годом усугубляется: с одной стороны, уменьшается поголовье скота (объемы поставок на переработку кожевенного сырья снизились в 3 раза), с другой - сами кожевенные предприятия заинтересованы в экспорте более качественного сырья. Концерну удалось пролонгировать постановление правительства в отношении поставляемого на переработку сырья и порядок его реализации за пределы республики. Теперь 70% сырья, заготовленного в Беларуси, пойдет отечественным потребителям, а 30% будет продаваться по тендеру (что также не исключает, что их купят белорусские производители). Тем не менее, по предварительным расчетам, объемы обувных предприятий обеспечены сырьем лишь на 50%, и это при постоянно растущем спросе на обувь (например, в 1997 году поставки обуви увеличились на 40%), кожтовары и кожевенные полуфабрикаты. Так что придется по-прежнему «спасаться» давальческим сырьем. Однако чтобы выйти из кризисного состояния, холдингу (по всем формальным признакам именно такая организационная форма создана на «Гатово», хотя белорусским законодательством она пока не закреплена) предстоит еще завершить реструктуризацию. Следующий ее этап - создание юридических лиц на базе авторемонтного и ремонтно-строительного цехов и введение внутрихозяйственного арендного подряда для обслуживающего производства. Эта процедура, скорее всего, не потребует таких гигантских усилий, как завершающий этап. В последнюю очередь «Гатово» планирует расстаться с огромной социальной сферой, передав ее на баланс местной власти. Этот процесс в стране идет очень медленно. Реализовать его в отечественной практике в столь огромных масштабах в нынешних условиях будет достаточно проблематично. Однако реструктуризация будет экономически бессмысленной, если градообразующему предприятию не удастся освободиться от социальной сферы [18, c. 94].

Вывод: Таким образом, можно сформулировать следующие основополагающие принципы организации внешнеэкономической деятельности крупного промышленного комплекса ОАО «Кожевенный завод Гатово»:

1. Изучение внешних рынков, их возможностей более трудоемко и сложно, поскольку требует изучения большого количества информации из различных источников.

2. Эффективная работа на внешнем рынке невозможна без творческого и гибкого использования комплекса маркетинговых методов: правильного выбора сбытовой организации, контроля за работой торговых посредников, выбора и применения различных методов стимулирования сбыта, деловой деятельности, рекламы и др.

3. Для эффективной работы необходимо учитывать требования внешней среды маркетинга: особенность действующего законодательства, международные правила, социально-культурную среду, обычаи, правила валютно-финансовых расчетов, политику и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях крупное производство не может полноценно развиваться только в пределах своей страны. Это наглядно продемонстрировала политика автаркии, проводимая нашим государством в годы советской власти. Отечественные предприятия успешно действовали только в территориальных рамках СССР. Но с падением «железного занавеса» выяснилось, что уровень развития производства в нашей стране намного уступает западному. И в связи с этим у отечественных предприятий возникли затруднения в осуществлении внешнеэкономических связей.

Внешнеэкономическая деятельность является формой реализации внешнеэкономических связей, которые в свою очередь определяют характер внешнеэкономических отношений.

В настоящее время ситуацию в области внешнеэкономической деятельности белорусских предприятий можно охарактеризовать как сложную. Это связано со многими факторами, прежде всего, с экономическим кризисом в стране, падением уровня производства, низким уровнем конкурентоспособности производимой продукции, хронической нехваткой средств у предприятий. Отечественным предприятиям присущ малый научно-технический потенциал, устаревшая производственная база и формы управления производством. Все это, несомненно, является отголоском проводимой в прошлом экономической политики.

Продукция наших предприятий обрабатывающей промышленности не пользуется спросом на иностранных рынках. Иностранные инвесторы также не спешат вкладывать средства в белорусскую промышленность.

Но следует сказать, что наши предприятия обладают достаточным потенциалом для выхода из сложившейся ситуации. В стране имеется огромная минерально-сырьевая база, множество научно-конструкторских разработок, достаточно квалифицированные трудовые ресурсы.

Внешнеэкономическая деятельность белорусских предприятий должна активно поддерживаться и стимулироваться государством. Только так Беларусь сможет успешно интегрироваться в мировое хозяйство.

В Республике Беларусь высшими органами управления внешнеэкономической деятельности являются Президент, Совет Республики, палата представителей, Совет Министров. Совет Министров - высший исполнительный и распорядительный орган власти в Республике.

Одним из наиболее значимых инструментов государственной политики в сфере внешнеэкономической деятельности являются таможенные платежи. К таможенным платежам относятся установленные законодательством обязательные платежи, взимаемые таможенными органами при перемещении товаров и транспортных средств через таможенную границу Республики Беларусь, а также в иных установленных случаях.

Планирование внешнеэкономической деятельности на уровне фирмы осуществляется наряду с планированием предпринимательской деятельности в рамках отечественного рынка и предполагает составление отдельного раздела сводного внутрифирменного плана внешнеторговой или внешнеэкономической деятельности.

Продукция наших предприятий обрабатывающей промышленности не пользуется спросом на иностранных рынках. Иностранные инвесторы также не спешат вкладывать средства в белорусскую промышленность.

Но следует сказать, что наши предприятия обладают достаточным потенциалом для выхода из сложившейся ситуации. В стране имеется огромная минерально-сырьевая база, множество научно-конструкторских разработок, достаточно квалифицированные трудовые ресурсы.

Внешнеэкономическая деятельность белорусских предприятий должна активно поддерживаться и стимулироваться государством. Только так Беларусь сможет успешно интегрироваться в мировое хозяйство.

ОАО «Кожевенный завод Гатово», занимающийся производством кожевенной продукции, находится в достаточно устойчивом экономическом положении и у него существуют потенциальные возможности для экономического роста. Предприятие может зарабатывать прибыль, обеспечивать достаточно высокие дивиденды своим акционерам, своевременно возвращать кредиты и оплачивать по ним проценты. Риск потери ресурсов в сложившейся ситуации очень малый.

На предприятии ОАО «Кожевенный завод Гатово» постоянно проводится работа по обмену опытом со специалистами различных профилей, как с белорусскими, так и с зарубежными. Как результат -- применение наиболее передовых методик планирования и экономико-математического моделирования в финансово-плановых расчетах, анализе хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, системе управления себестоимостью и задолженностями и т. д.

Однако продукция предприятия должна подвергнуться ряду существенных изменений, направленных на повышение ее конкурентоспособности.

В целях повышения конкурентоспособности предприятия необходимо провести следующие мероприятия:

1. Предприятию предлагается использование прогрессивных методов управления и планирования финансами компании.

2. Экономно и эффективно и использовать финансовые ресурсы в целях повышения благосостояния акционеров.

3. Необходимо создать несколько филиалов предприятия, которым предоставили бы возможность начать с «чистого листа».

4. Для эффективной работы необходимо учитывать требования внешней среды маркетинга: особенность действующего законодательства, международные правила, социально-культурную среду, обычаи, правила валютно-финансовых расчетов, политику и др.

5. Есть еще одна проблема, которая тормозит работу кожевенников, - сырье. В условиях ограниченности ресурсов, предприятию предлагается использовать наукоемкие технологии использования отходов производства.

6. Предприятию рекомендуется более полно использовать производственную мощность, сократив простои машин, оборудования, рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов; ускорить оборачиваемость капитала за счет сокращения сверхнормативных запасов и периода инкассации дебиторской задолженности.

7. Эффективная работа предприятия на международном рынке тесно связана с инновационной деятельностью. В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестаёт пользоваться спросом, что влечет за собой банкротство.

8. Основные возможности расширения сбыта заключаются в предвидении рыночных изменений, основанном на маркетинговых исследованиях; предприятию необходимо более оперативно реагировать на конъюнктуру рынка, изменяя в соответствии с его требованиями ассортимент продукции и ценовую политику.

9. Изменение внутренней среды предприятия, ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создание собственных для проведения маркетинговых исследований.

В результате следования инновационной стратегии развития предприятие ОАО «Кожевенный завод Гатово» получит конкурентные преимущества на внешнем рынке в виде дополнительных рынков сбыта своей продукции, увеличения узнаваемости предприятия на международном рынке, что будет способствовать привлечению иностранных инвестиций для расширения предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Гофман Н.Ф., Маховикова Г.А. Основы внешнеэкономической деятельности. - М: Питер, 2001. - 113 с.

2. Рудый К.В. Финансы внешнеэкономической деятельности. - М: Высшая школа, 2004. - 9 с.

3. Бровкова Е.Г. Внешнеэкономическая деятельность. - М:, 2002 - 254 с.

4. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Учебник. - М: Высшая школа, 2001 - 147 с.

5. Правовое регулирование внешнеэкономической деятельности: Учебное пособие/Под ред. М.Г.Прониной. - Мн.: БГЭУ, - 1994. - 36 с.

6. Правовое регулирование внешнеэкономической деятельности. - М: - 2001. - 21 с.

7. Давыденко Е.Л., Матюшевский В.С. Внешнеэкономическая деятельность Республики Беларусь. Мн., 1998. - 120 с.

8. Филькевич И.А. Формирование государственных приоритетов Республики Беларусь во внешнеэкономической деятельности. Мн., 1999. -44 с.

9. Основные положения Национальной программы развития экспорта РБ на 2000 - 2005 годы/ Под ред. У.Р.Латыпова, В.Ф. Медведова, П.Г.Никитенко. Мн., 2000. - 56 с.

10. Курс международного торгового права/ Тынель А., Функ Я., Хвалей В. - Мн.: Амалфея, 2000. - 73 с.

11. Шмиттгофф К. Экспорт: право и практика международной торговли. - М.: Юрид.лит., 1993. - 89 с.

12. Международное частное право. Учебник/ Под ред. Г.К. Дмитриевой. - М.:»Проспект», 2001. - 176 с.

13. Зыкин И.С. Внешнеэкономические операции: право и практика. М., 1994. - 36 с.

14. Классификация товаров в соответствии с товарной номенклатурой внешнеэкономической деятельности: Методическое пособие. Мн., 2002. -85 с.

15. Розенберг М.Г. Международная купля-продажа товаров. М., 1995. - 96 с.

16. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Учебник. М, 2001.- 63 с.

17. Ерпылева Н.Ю. Международное банковское право. Учебное пособие. М., 1998. - 52 с.

18. Унифицированные правила и обычаи для документарных аккредитивов, 1993. Унифицированные правила по инкассо, 1995. - Международное частное право (действующие нормативные акты). - М., 1999. - 94 с.

19. Закон Республики Беларусь «Об основах внешнеэкономической деятельности Республики Беларусь» от 25 октября 1990 г.

20. Закон Республики Беларусь «О таможенном тарифе» от 3 февраля 1993 г. (в редакции Закона от 5 декабря 1997 г.)

21. Закон Республики Беларусь «О мерах по защите экономических интересов Республики Беларусь при осуществлении внешней торговли товарами» от 2 декабря 1999 г.

22. Указ Президента Республики Беларусь от 4 января 2000 г. № 7 «О совершенствовании порядка проведения и контроля внешнеторговых операций».

23. Указ Президента Республики Беларусь от 23 февраля 2000 г. № 87 «О совершенствовании системы валютного регулирования и валютного контроля в Республике Беларусь».

24. Положение о порядке лицензирования экспорта и импорта товаров в Республике Беларусь. Утв. приказом Министерства иностранных дел Республики Беларусь от 30 июля 1999 г. № 86, приказом Государственного таможенного комитета Республики Беларусь от 5 августа 1999 г. № 354-ОД.

25. Письмо Национального банка Республики Беларусь от 15.07.97 г. «Об осуществлении международных расчетов».

ПРИЛОЖЕНИЕ А

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ОАО «КОЖЕВЕННЫЙ ЗАВОД ГАТОВО» НА 1 ЯНВАРЯ 2005г. (ФОРМА №1)

тыс. руб.

тыс. руб.

--------------------------------------------------T----T------T-----¬

¦ АКТИВ ¦Код ¦На ¦На ¦

¦ ¦стр.¦начало¦конец¦

¦ ¦ ¦года ¦года ¦

+-------------------------------------------------+----+------+-----+

¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦

+-------------------------------------------------+----+------+-----+

¦ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Основные средства (01, 02, 03) ¦110 ¦ 69178¦68153¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Нематериальные активы (04, 05) ¦120 ¦ 60¦ 71¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ В том числе: ¦ ¦ ¦ ¦

¦ организационные расходы ¦121 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ патенты, лицензии, товарные знаки (знаки ¦ ¦ ¦ ¦

¦ обслуживания), иные аналогичные с ¦ ¦ ¦ ¦

¦ перечисленными права и активы ¦122 ¦ 60¦ 71¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Незавершенные капитальные вложения (07, 08, 61) ¦130 ¦ 4176¦ 7664¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Долгосрочные финансовые вложения (06) ¦140 ¦ 156¦ 381¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ В том числе: ¦ ¦ ¦ ¦

¦ инвестиции в дочерние общества ¦141 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ инвестиции в зависимые общества ¦142 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ инвестиции в другие организации ¦143 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ займы, предоставленные организациям на срок ¦ ¦ ¦ ¦

¦ более 12 месяцев ¦144 ¦ 33¦ 266¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ прочие долгосрочные финансовые вложения ¦145 ¦ 123¦ 115¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Прочие внеоборотные активы ¦150 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ИТОГО по разделу I ¦190 ¦ 73570¦76268¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦Запасы ¦210 ¦ 33346¦52236¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ В том числе: ¦ ¦ ¦ ¦

¦ сырье, материалы и другие аналогичные ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ценности (10, 15, 16) ¦211 ¦ 22085¦26810¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ животные на выращивании и откорме (11) ¦212 ¦ 55¦ 134¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ малоценные и быстроизнашивающиеся предметы ¦ ¦ ¦ ¦

¦ (12, 13, 15, 16) ¦213 ¦ 4780¦ 6223¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ затраты в незавершенном производстве ¦ ¦ ¦ ¦

¦ (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 44) ¦214 ¦ 3477¦ 5160¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ готовая продукция и товары для перепродажи ¦ ¦ ¦ ¦

¦ (40, 41) ¦215 ¦ 2652¦ 9470¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ товары отгруженные (45) ¦216 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ расходы будущих периодов (31) ¦217 ¦ 296¦ 4435¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ прочие запасы и затраты ¦218 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Налоги по приобретенным ценностям (18, 19) ¦220 ¦ 3301¦ 4333¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Дебиторская задолженность (платежи по которой ¦ ¦ ¦ ¦

¦ожидаются более чем через 12 месяцев после ¦ ¦ ¦ ¦

¦отчетной даты) ¦230 ¦ 1037¦ 3126¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ В том числе: ¦ ¦ ¦ ¦

¦ покупатели и заказчики (62, 76, 82) ¦231 ¦ 1037¦ 3126¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ векселя к получению (62) ¦232 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ задолженность дочерних и зависимых обществ (78)¦233 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ авансы выданные (61) ¦234 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ задолженность участников (учредителей) по ¦ ¦ ¦ ¦

¦ взносам в уставный капитал (75) ¦235 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ прочие дебиторы ¦236 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Дебиторская задолженность (платежи по которой ¦ ¦ ¦ ¦

¦ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной ¦ ¦ ¦ ¦

¦даты) ¦240 ¦ 16815¦39219¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ В том числе: ¦ ¦ ¦ ¦

¦ покупатели и заказчики (62, 76, 82) ¦241 ¦ 12191¦25524¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ векселя к получению (62) ¦242 ¦ 367¦ 284¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ задолженность дочерних и зависимых обществ (78)¦243 ¦ 74¦ 150¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ задолженность участников (учредителей) по ¦ ¦ ¦ ¦

¦ взносам в уставный капитал (75) ¦244 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ авансы выданные (61) ¦245 ¦ 3681¦12528¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ прочие дебиторы ¦246 ¦ 501¦ 734¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Краткосрочные финансовые вложения (56, 58) ¦250 ¦ 3822¦ 331¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ В том числе: ¦ ¦ ¦ ¦

¦ инвестиции в зависимые общества ¦251 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ собственные акции, выкупленные у акционеров ¦252 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ прочие краткосрочные финансовые вложения ¦253 ¦ 3822¦ 331¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Денежные средства ¦260 ¦ 716¦ 3361¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ В том числе: ¦ ¦ ¦ ¦

¦ касса (50) ¦261 ¦ 3¦ 8¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ расчетные счета (51) ¦262 ¦ 376¦ 870¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ валютные счета (52) ¦263 ¦ 256¦ 1460¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ прочие денежные средства (55, 56, 57) ¦264 ¦ 81¦ 1023¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Прочие оборотные активы ¦270 ¦ 28¦ 29¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ИТОГО по разделу II ¦290 ¦ 59063¦415635

¦ ¦ +------+-----+

¦БАЛАНС (сумма строк 190+290) ¦299 ¦132633¦178903

L-------------------------------------------------+----+------+------

--------------------------------------------------T----T------T-----¬

¦ ПАССИВ ¦Код ¦На ¦На ¦

¦ ¦стр.¦начало¦конец¦

¦ ¦ ¦года ¦года ¦

+-------------------------------------------------+----+------+-----+

¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦

+-------------------------------------------------+----+------+-----+

¦ III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦Уставный фонд (капитал) (85) ¦310 ¦ 1857¦ 1857¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Резервный фонд (86) ¦320 ¦ 305¦ 731¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ В том числе: ¦ ¦ ¦ ¦

¦ резервные фонды, образованные в соответствии ¦ ¦ ¦ ¦

¦ с законодательством ¦321 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ резервные фонды, образованные в соответствии ¦ ¦ ¦ ¦

¦ с учредительными документами ¦322 ¦ 305¦ 683¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Фонды накопления (88) ¦330 ¦ 6316¦11893¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Прочие фонды специального назначения (88) ¦340 ¦102748¦104754¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Целевые финансирование и поступления (96) ¦350 ¦ 205¦ 444¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Нераспределенная прибыль (убытки) прошлых ¦ ¦ ¦ ¦

¦лет (87) ¦360 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Нераспределенная прибыль (убытки) отчетного ¦ ¦ ¦ ¦

¦года (87) ¦370 ¦ ¦ -74¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ИТОГО по разделу III ¦390 ¦111431¦119605¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Заемные средства (92, 95) ¦410 ¦ 818¦ 2355¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ В том числе: ¦ ¦ ¦ ¦

¦ кредиты банков, подлежащие погашению более ¦ ¦ ¦ ¦

¦ чем через 12 месяцев после отчетной даты ¦411 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ прочие займы, подлежащие погашению более чем ¦ ¦ ¦ ¦

¦ через 12 месяцев после отчетной даты ¦412 ¦ 818¦ 2356¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Прочие долгосрочные обязательства ¦420 ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ИТОГО по разделу IV ¦490 ¦ 818¦ 2356¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ +------+-----+

¦Заемные средства (90, 94) ¦510 ¦ 93¦ 1914¦

¦ ¦ +------+-----+

¦ В том числе: ¦ ¦ ¦ ¦

¦ кредиты банков ¦511 ¦ 83¦ 1914¦

¦ ¦ +------+-----+