Макроекономіка

Тактичний план: визначає розвиток підприємства на 1-5 років. Відбираються проекти, реалізацію яких задумано здійснити у вказаний термін, конкретизуються завдання відповідних служб, задіяних у реалізації проектів.

Поточний план: розробляється на період до одного року. Включає середні і незначні інновації, які часто стосуються лише окремих людей.

Стратегія - довгострокова модель розвитку організації, яка приймається для досягнення її стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього та зовнішнього середовища.

Розрізняють такі види інноваційних стратегій підприємства:

традиційна - прагнення лише до підвищення якості виготовлюваних виробів, що в довгостроковій перспективі є гарантією відставання підприємства спершу в техніко-технологічному, а згодом - і в економічному аспектах;

опортуністська - коли зусилля підприємства спрямовані на пошук такого виду продукції, який не потребує особливих витрат на дослідження й розробку, але дає змогу виробникові упродовж певного періоду бути присутнім на ринку одноособове. Пошук і використання таких ніш ґрунтуються на глибокому знанні ринкової ситуації, високому рівні техніко-технологічного розвитку та великих адаптаційних спроможностях підприємства, що, однак, не виключає високого ступеня ризику швидкої втрати монопольного становища;

імітаційна - набуття нової технології через закупівлю ліцензій. Це дешевше й надійніше, ніж власні розробки та витрати на нові винаходи. Така стратегія досить успішна, проте для освоєння оригінального продукту розумової праці, що створює монопольну ситуацію, потрібні висока кваліфікація фахівців і постійна підтримка досягнутого рівня;

оборонна - це досить затрато містка стратегія підвищення технічного рівня виробництва, впровадження досліджень і розробок якої не претендує на провідні позиції в певній галузі, а полягає в тому, щоб не відставати від інших у техніко-технологічному розвиткові;

залежна - коли дрібні підприємства виконують замовлення найбільших на виробництво нового продукту або виробничого методу;

наступальна - полягає в завоюванні першого місця на ринку. Вимагає наявності фахівців високої кваліфікації, проведення великої організаторської роботи, та має й ряд переваг.

2. Принципи формування інноваційної політики підприємства

Формування інноваційної політики слід здійснювати на основі певних принципів.

Принципи формування інноваційної політики - норми, правила поведінки організації, що встановлюють взаємозв'язок між розвитком підприємства і напрямами його інноваційної діяльності.

Переважання стратегічної спрямованості. Інноваційну діяльність слід планувати в межах обраної стратегії, а реалізація інновацій повинна забезпечувати досягнення стратегічних цілей. Тип загальної стратегії визначає напрям інноваційного пошуку та зміст інноваційної діяльності, впливає на вибір форм її організації.

Орієнтація на потреби ринку. Розроблення і впровадження інновацій буде доцільним за умови, що вони внесуть у товар чи послугу те, що вигідно відрізнятиме його від аналогічних товарів конкурентів, тобто створять йому конкурентні переваги. Для цього необхідно ретельно досліджувати ринок та його наявні і приховані потреби.

Цілеспрямованість. Будь-які інноваційні зміни на підприємстві слід здійснювати з певною метою. Чітке визначення цілей інноваційної діяльності дає змогу вибрати засоби їх здійснення, контролювати процес реалізації інновацій через розроблення ієрархії цілей для структурних одиниць підприємства, задіяних у процесі реалізації інновації, і визначення ступеня досягнення ними поставлених цілей.

Комплексність. Цей принцип вказує на необхідність залучення у процес розроблення інновацій усіх внутрішніх елементів підприємства. Керуючись принципом комплексності, керівники підприємства повинні розглядати конкретні інновації не як проблему окремого підрозділу, а як процес, що певною мірою стосується всіх служб підприємства.

Планомірність. У процесі планування інноваційної діяльності визначаються терміни реалізації інновацій, виконавці, послідовність дій, необхідні ресурси; прогнозуються можливі корективи процесу; узгоджується реалізація інноваційних заходів із поточним планом діяльності підприємства. Дотримання принципу планомірності дає змогу координувати роботу всього підприємства у період створення інновацій, підготовки до її впровадження, реалізації та згортання.

Інформаційна забезпеченість. Передбачає формування інноваційної політики з врахуванням сучасних досягнень НТП і тенденцій розвитку науки і техніки у відповідній галузі (вільний доступ до джерел науково-технічної інформації).

3. Складові інноваційної політики підприємства.

Складові інноваційної політики:

маркетингова політика;

політика в галузі науково-дослідницьких і дослідно-конструкторських робіт;

політика структурних змін;

технічна політика;

інвестиційна політика.

Маркетингова політика. Має на меті формування тактики і стратегії поведінки підприємства на ринку. Результат - забезпечення виготовлення підприємством потрібної споживачам продукції, яка знайде позитивний відгук і сформує попит у максимально можливої їх кількості за умови економічно обґрунтованих цін.

Політика в галузі НДДКР. Завданнями є визначення наукового потенціалу підприємства; розроблення науково-технічної політики з врахуванням результатів маркетингових досліджень; формування технологічної політики; створення механізмів реалізації науково-технічної і технологічної політики і оцінювання її результатів.

Політика структурних змін. Зорієнтована на вивчення внутрішнього середовища та організаційної форми підприємства, формування адекватної інноваційним завданням організаційної структури і культури підприємництва.

Технічна політика. Завданнями технічної політики є вивчення можливостей виробництва і вимог до нього та за необхідності усунення виявлених невідповідностей; розроблення напрямів технічного переозброєння основних засобів підприємства; створення механізму реалізації заходів, спрямованих на вдосконалення техніко-технологічного стану підприємства; аналіз та оцінювання ефективності здійснюваної технічної політики.

Інвестиційна політика. Охоплює всі фінансово-економічні аспекти функціонування підприємства, що забезпечують реалізацію інноваційної політики. Націлена на управління грошовими потоками на підприємстві з метою накопичення коштів, необхідних для реалізації інноваційних проектів.



ЛЕКЦІЯ 5. УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ

Інноваційна діяльність як об'єкт управління

Управління інноваційним процесом - невід'ємна складова діяльності сучасного підприємства, що охоплює планування, організування та стимулювання інноваційної діяльності, реалізацію інноваційних проектів, розрахованих на отримання конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства.

Управління нововведеннями охоплює різноманітні функції: маркетинг, планування, організацію, контроль. Важливі аспекти:

залучення чи створення інновацій повинно відбуватися цілеспрямовано, з метою формування конкурентних переваг на тому сегменті ринку, де працює фірма;

важливо своєчасно визначити перспективність певної ідеї та оцінити її комерційну вигідність;

необхідно створити умови для оперативного упровадження новинки на підприємстві.

Інноваційна діяльність є невід'ємним елементом виробничо-господарської діяльності кожного підприємства, однак для більшості з них - не основним. Дуже важливо оптимально співвідносити і органічно поєднувати виробничу та інноваційну складову підприємницької діяльності. З одного боку, добре налагоджений виробничий процес має раціонально підібрані ресурсні складові й опирається нововведенням, оскільки це перешкоджає його стабільності, змушує вдаватися до змін, які не завжди приносять реальні результати. Будь-яка інновація втручається в існуючу виробничу діяльність і вносить зміни, які впливають на величину економічних показників - прибутку, собівартості, продуктивності праці, обсягів продукції тощо. З іншого боку, стійкий розвиток підприємства залежить не стільки від його ресурсних можливостей, скільки від інноваційного характеру його зусиль: для підтримання виробничої діяльності підприємству потрібно забезпечити конкурентоспроможність продукції, що неможливо без інновацій та оновлення.

Нововведення також можуть наштовхнутися на прихований опір певної частини працівників. Тому важливим є розроблення механізму стимулювання творчого пошуку, винахідництва, ініціювання дослідницьких проектів щодо перспективних напрямів діяльності підприємства.

З огляду на масштабність і різноплановість завдань, управління інноваційною діяльністю має охоплювати стратегічні й оперативні аспекти.

Стратегічне управління інноваційною діяльністю. Стратегічне управління інноваційною діяльністю включає розроблення планів і програм інноваційної діяльності; обґрунтування проектів створення нових продуктів; розроблення ефективних організаційних форм управління реалізацією інноваційних проектів; управління ресурсним забезпеченням інноваційних програм та проектів.

2. Оперативне управління інноваційною діяльністю

Оперативне управління інноваційною діяльністю має своїм завданням визначення найефективніших шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку. Воно полягає у послідовному виконанні основних управлінських функцій (планування, організування, контроль, мотивування) у короткостроковому періоді.

Планування інновацій. Продуктово-тематичне планування передбачає формування продуктово-тематичного портфеля інноваційної діяльності, підготовку програм і заходів оновлення продукції, удосконалення технології та організації виробництва, оптимізацію виробничих програм підприємства загалом і його окремих підрозділів. Техніко-економічне планування визначає обсяги робіт, що мають бути виконані за кожним інноваційним проектом, розраховує потребу в матеріальних, фінансових і трудових ресурсах і визначає джерела їх залучення. Календарне планування полягає у визначенні обсягів робіт на кожний календарний період року, плануванні завантаження підрозділів і виконавців, розробленні календарних графіків реалізації окремих інноваційних проектів і їх узгодженні з. календарними планами поточного виробництва.

Організування. У його процесі здійснюють розподіл завдань у просторі - за підрозділами, задіяними в інноваційному проекті, та окремими робочими місцями. Визначають порядок надходження коштів та постачання матеріальних ресурсів і окреслюють завдання кожного виконавця.

Контроль. Забезпечує реалізацію планів згідно з графіком і виділеними ресурсами, даючи змогу своєчасно вносити корективи у плани чи дії виконавців. Інструменти, що допомагають менеджерам контролювати терміни виконання робіт і їх результати:

1. Управління за цілями в інноваційному менеджменті - метод, згідно з яким кожен учасник інноваційного процесу повинен мати чіткі цілі своєї діяльності, що забезпечуватиме вибір ним ефективних способів їх досягнення, прискорюючи реалізацію інноваційного проекту. Цей метод застосовують щодо робіт, які мають творчий характер і не можуть нормуватися (технічні характеристики, які повинні бути властиві новому продукту; функції, які він має виконувати; терміни, коли має бути створений дослідний зразок, тощо).

Процес управління за цілями здійснюється у такій послідовності: визначення цілей; планування дій; перевірка та оцінювання роботи; здійснення коригуючи заходів для досягнення запланованих результатів.

2. Мережеві методи управління інноваційним проектом - методи, що передбачають складання планів-графіків реалізації інноваційного проекту за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів-графіків з метою оптимізації термінів реалізації проекту. Використовують для управління реалізацією масштабних інноваційних проектів на етапі промислового освоєння інновацій з метою узгодження діяльності різних функціональних і виробничих підрозділів підприємства та оптимізації термінів реалізації проекту.

Для невеликих за масштабами і простих проектів найдоцільніше використовувати графіки Ганта, для великомасштабних - складні мережеві методи управління, серед яких найбільшої популярності набули метод програми розвитку тa огляду (PERT) і метод критичного шляху (СРМ)

Використання мережевих методів управління виконанням проекту дає змогу виявити роботи, що мають значні резерви часу і допускають у певних межах внесення змін у терміни їх виконання, у розподіл людських та фінансових ресурсів. Це дає змогу оптимізувати терміни виконання проекту загалом.

Мотивування передбачає розроблення певних стимулюючих заходів, спрямованих як на подання інноваційних пропозицій, так і на заохочення їх використання.

Отже, оперативне управління інноваційною діяльністю забезпечує реалізацію інновацій в межах визначених термінів і ресурсів через обґрунтування планових завдань для кожної ланки підприємства, задіяної у інноваційному процесі, та контролювання і мотивування їх належного виконання у короткостроковому періоді.

3. Організаційні структури управління інноваційною діяльністю

Ефективність управління інноваційною діяльністю підприємства великою мірою залежить від здатності системи менеджменту у встановлені терміни і в межах виділеного бюджету організувати процес реалізації інноваційних завдань і проектів. Організаційна структура управління - система оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між окремими структурними одиницями, що входять до її складу, і людьми, які в них працюють. У теорії менеджменту розрізняють два типи організаційних структур: механістичні та органічні.

Механістичні організаційні структури. Характеризуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями відбору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм і надзвичайно інертні щодо будь-яких змін. До цього типу відносять:

лінійну: складається із взаємопідпорядкованих структурних ланок, зв'язки яких з вищими рівнями управління здійснюються через безпосереднього керівника, за ієрархією; це робить структуру мало гнучкою, інертною;

функціональну: передбачає чітку ієрархію структурних ланок, що забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях; це розбиває управлінський процес на окремі слабо пов'язані функції, гальмуючи, зокрема, інноваційні процеси;

лінійно-функціональну: при лінійному менеджері діють групи фахівців, об'єднаних у відділи за функціональною ознакою, завданням яких є напрацювання рекомендацій у відповідних функціональних сферах; це підвищує обґрунтованість управлінських рішень і оперативність їх реалізації, що важливо для інноваційних процесів;

дивізійні: підприємство поділяється на однорідні дільниці, здебільшого за продуктовою чи територіальною ознаками; це дає змогу сконцентрувати зусилля на розвитку продукту. Формується в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення.

Переваги дивізійних організаційних структур полягають у тому, що:

збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

відбувається делегування відповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні, а отже, формуються мотивації для інноваційної діяльності;

вище керівництво отримує можливість зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань, розробленні великомасштабних інноваційних проектів.

Недоліками цих структур є:

можливість виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозділів організації;

труднощі розподілу загальноорганізаційних ресурсів і витрат між автономними підрозділами організації, які ставлять перед собою різні інноваційні завдання;

можливе дублювання діяльності у сфері інноваційного пошуку, що спричинить зростання витрат.

Якщо зовнішнє середовище стабільне, в ньому спостерігаються незначні зміни, то організація може з успіхом застосувати механістичні оргструктури, які забезпечують чітке функціонування і високу продуктивність усіх її ланок. У разі підвищення динамічності зовнішнього середовища така структура стає гальмом для змін, її елементи опираються значним інноваціям. Тому при проектуванні сучасних організацій, які повинні бути гнучкими, слід орієнтуватися на структурні утворення органічного типу, з високим рівнем децентралізації, широкими правами структурних підрозділів у прийнятті рішень, що підвищує загальну сприйнятливість організації до інновацій.

Однак поділ організаційних структур на ці типи є умовним. У чистому вигляді вони не існують, оскільки жодна організація сьогодні не може функціонувати тривалий час без інноваційних змін.

Органічні організаційні структури. Мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать структури, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем:

матричні: є поєднанням структурування організації за функціями (вертикальне) та проектами (горизонтальне), що забезпечує координацію дій з реалізації кількох інноваційних проектів. Є доцільною за умов випуску підприємством продукції із коротким життєвим циклом.

Управління інноваційною діяльністю за такої структури включає оцінювання і відбір вищим керівництвом фірми інноваційних проектів, що втілюватимуть у життя протягом планованого періоду, визначення послідовності їх реалізації і обсягу ресурсів, виділених для цього, призначення відповідальних за їх реалізацію. Відтак управління проектами цілком покладається на проектних менеджерів, які керують їх реалізацією. Переваги:

відносно рівні права працівників фірми у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їх інноваційна діяльність;

максимізується синергічний ефект шляхом багатофункціонального використання ресурсів фірми;

досягається висока оперативна гнучкість з погляду управління проектами залежно від потреб ринку;

налагоджуються і розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

Недоліками вважають:

складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників; порушення принципу єдиновладдя, що породжує конфлікти;

необхідність балансування між двома лініями поведінки: орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення стабільної поточної діяльності;

зростання витрат на утримання функціональних служб.

проектні: може бути специфічною формою існування організації, що послідовно втілює у життя проекти (венчурні фірми), або тимчасовою організаційною формою реалізації інноваційного проекту в межах механістичної організаційної структури. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються на свою постійну роботу.

Такій організаційній формі управління інноваціями, вкрапленій у механістичну структуру, притаманна гнучкість, завдяки якій долаються конфлікти, пов'язані з опором організаційним змінам. Однак за наявності декількох проектів відбувається розпорошення ресурсів і суттєво ускладнюється підтримання виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.

мережеві: побудовані за принципом організаційно-економічної відокремленості окремих стадій технологічного процесу, що підвищує можливості їх оптимального здійснення завдяки залученню учасників, які виконують кожну стадію процесу найкращим способом.

Є ефективною організаційною формою управління інноваційною діяльністю підприємств, що розвивають бізнес за принципом організаційно-економічної відокремленості певних стадій технологічного процесу, які можуть бути здійснені як на самому підприємстві, так і поза його межами. Залежно від складу учасників мережевої структури розрізняють внутрішні, стабільні та динамічні мережі.

Внутрішні мережі. Дають змогу використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи - виробники комплектуючих - можуть пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію й іншим організаціям.

Стабільні мережі. Значну частину робіт передають підрядникам, які перебувають поза межами основної компанії. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вибору тих підрядників, які виконують свою роботу краще, ніж підрозділи фірми.

Динамічні мережі. Головна компанія за такої форми організації бізнесу керує капіталом та іншими організаціями, будучи при цьому ядром. Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів тощо.

Отже, управління реалізацією інновацій може мати різну організаційну форму. Вибір її залежить від багатьох чинників, серед яких вирішальне значення мають розміри підприємства, його ринкова і технологічна позиції, фінансові можливості, інноваційна стратегія. Незважаючи на відмінності, притаманні різним організаційним формам, вони спрямовані на віднайдення гнучких організаційних механізмів, що забезпечують розвиток підприємства на основі створення і використання інновацій, які знаходять комерційне застосування.



ЛЕКЦІЯ 6. УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВА

діяльність інноваційний економіка

1. Мотивація праці науковців

Досвід розвинених країн показує, що необхідною умовою прогресу науки і техніки є розвиток і максимальне розкриття творчого потенціалу науковців. Активізація людського фактора і прискорення науково-технічного прогресу - це взаємозалежні проблеми збалансованості та динамічного розвитку факторів виробництва. Сучасні технології мають ряд особливостей: вони вузько спеціалізовані, видко застарівають, вимагають постійного удосконалювання, їх неможливо впровадити лише за допомогою документації, без людини - носія ноу-хау.

Основою для мотивованої трудової діяльності є покликання до того чи іншого роду занять, тобто наявність відповідних здібностей, схильностей, а також можливості реалізації професійного потенціалу. При цьому дуже важливі індивідуальні самооцінки, оскільки від свідомості того, що людина займається своєю справою, значною мірою залежить ефективність її праці. Такі оцінки виявляються за допомогою обстеження шляхом анкетування. Доцільно до анкети включати перелік трудових цінностей, як-от: достатній заробіток; гарні колеги по роботі; цікава робота; робота за здібностями; зручний час роботи; корисність для суспільства; тривала відпустка; надійне місце роботи; шанована робота; можливість ініціативи; досягнення результатів; можливість спілкування; відповідальність у роботі; міжнародні контакти.

Для більш системного представлення весь спектр можливостей наукової праці можна згрупувати в чотири основні категорії - професійні, матеріальні, статусні й особистісні.

До першої віднесено наступні позиції: повною мірою розвивати й використовувати свої знання, здібності, досвід; самому регламентувати свою роботу, робочий день; робити свій внесок у дослідження й розробки, над якими працюєш; реалізовувати свої ідеї на практиці, працювати зі своїми однодумцями, служити суспільству, прогресу.

До другої - мати високі заробітки, гідне матеріальне становище, відчувати стабільність, впевненість у житті.

До третьої: почувати стабільність, впевненість у житті, домагатися високого суспільного становища, визнання.

До четвертої: самому регламентувати свою роботу, робочий день, жити у відповідності зі своїми інтересами, не обмеженими роботою.

Для наукової діяльності особливо актуальним є співвідношення мотивації за результатами і статусом. Наукові результати оцінюються на основі публікацій (статей, книг, доповідей), премій за окремі досягнення і цикли робіт, нагород конкурсів, медалей наукових товариств, грантів на проведення досліджень, відображення робіт вченого у доповідях керівників Академії наук і т. ін. Науковий статус оцінюється відповідно до вченого ступеня, звання, членства у наукових товариствах, займаної посади.

Нині у теоретичних дослідженнях основним методом добору найбільш результативних робіт стали конкурси грантів. При доборі заявок на гранти, як правило, проголошують абсолютну рівність заявників, тобто незалежність рішень від наукових ступенів, звань, місця роботи, посади. У цьому розумінні конкурси грантів - одна з найдемократичніших форм мотивації за результатами.

Ефективність мотивації і стимулювання значною мірою пов'язані з проблемою диференціації доходів. Облік безпосереднього внеску кожного працівника у вирішення конкретної науково-технічної проблеми має покладатися в основу вдосконалення системи оплати праці вчених, розробників, техніків. Від вирішення цього питання залежить підвищення ефективності наукових досліджень і розробок, творча активність працівників сфери науки і техніки. Матеріальне стимулювання дослідників і розробників припускає використання системи посадових окладів та спеціального преміювання.

При стимулюванні необхідно зважати на те, що у сфері науки існує асинхронність здійснення витрат і одержання результатів. Для посилення зацікавленості працівників у досягненні ефективніших результатів можна використовувати пропозицію про застосування авторських облігацій. За цими облігаціями авторську винагороду передбачається виплачувати протягом деякого періоду, в міру реалізації розрахункових ефектів від упровадження розробки. Перспективним є й застосування принципу «роялті», що припускає право дослідника, розробника на частку прибутку від виробництва нової техніки, використання наукових та технічних пропозицій. Це дасть змогу підвищити зацікавленість науковців як у перспективності напрямів досліджень і розробок, так і в термінах впровадження останніх.

2. Стимулювання праці дослідників і розробників

У ринковій економіці найважливішою умовою існування й розвитку підприємства є виробництво конкурентоздатної продукції. Одним із напрямів його забезпечення є заощадження й ефективне використання науково-технічного й технологічного потенціалів, відродження творчої діяльності винахідників і раціоналізаторів виробництва. Ефективність діяльності дослідників і розробників багато в чому визначається формами й методами мотивації і стимулювання, особливості яких зумовлені самим характером праці.

Можна виділити дві проблеми вдосконалення оплати праці розробників. Перша - система заохочення індивідуальних результатів праці виконавців на основі диференціації розмірів їхньої винагороди відповідно до трудового й творчого внеску в роботу підрозділів і організації в цілому; друга - вдосконалення форм стимулювання колективних результатів роботи.

Аби система винагород стала ефективною базою мотиваційного механізму підвищення трудової активності працівників, оплата має сприйматися як справедлива. Кожен співробітник проводить порівняння витрат і винагороди, визначаючи свій внесок і порівнюючи його з отриманими результатами, приблизно визначаючи точку їхньої рівноваги. Поняття внеску складається з численних елементів, які, на переконання працівників, їм доводиться вкладати для одержання результату: час і трудові зусилля (розумові й фізичні), освіта, попередній стаж і досвід роботи, використані навички, відданість і участь, творчість і трудові досягнення. Також порівнюються складність робочого завдання, умови роботи, прийнятний ризик. Результат - це система усіх можливих винагород, які співробітники одержують за свою роботу: економічних - заробітна плата, пільги, відпустка, та неекономічних - суспільне становище, повага, незалежність, задоволення від роботи, гарантія робочого місця.

Основа удосконалення оплати праці розробників - об'єктивна оцінка їхньої діяльності.

Для оцінки трудового внеску розробників пропонується використовувати наступні показники:

по першій групі - виконання індивідуального плану (за обсягом робіт) і зайнятість розробника в проекті (за трудомісткістю);

по другій - питома ефективність праці виконавця, яка враховує частку прибутку від розробки;

по третій - питома вага пропозицій розробника в загальному обсязі пропозицій, рівень виходу науково-технічної інформації (бал), якість виконання завдань, використання робочого часу окремим виконавцем.

Значення вагових коефіцієнтів визначається шляхом експертного опитування.

Розробники проектів мають відчувати себе не просто формальними виконавцями робіт, а учасниками творчого процесу і бачити власні невикористані резерви.

Порядок оцінки творчого внеску в об'єкт дослідження й розробки полягає в наступному. Залежно від змісту робіт, які виконуються працівником, обирається система оцінних критеріїв і показників. Кожному оціночному показнику встановлюється фактична величина оцінки в балах. Оцінка загального показника творчого внеску у виконане дослідження чи розробку визначається як середнє арифметичне балів усіх використовуваних критеріїв і показників. На її основі визначається розмір надбавки за високі досягнення в праці й особливий характер роботи фахівця.

Для заохочення розробників виплачується також надбавка за виконання особливо важливої роботи на термін її виконання (до 50 % посадового окладу). її розмір визначається залежно від оцінки розробки.

Винагорода повинна мотивувати працівників до роботи в команді, спрямованої на поліпшення показників діяльності підрозділу й організації в цілому. Тому важливим питанням конструювання системи оцінки є забезпечення взаємозв'язку показників оцінки результатів колективної й індивідуальної праці. Комплексна оцінка результатів діяльності тематичних підрозділів та їхніх працівників здійснюється за кожним підрозділом, кожною темою проекту, кожним виконавцем.

Для стимулювання працівників до продовження трудової діяльності у конкретній організації застосовується доплата за вислугу років. У разі потреби виконання термінового чи додаткового замовлення на розробку створюється тимчасовий трудовий колектив. За роботу в ньому розробник може одержувати доплату.

Нині з'явилися науково-технічні працівники нового типу - менеджери, завдання яких полягає у пошуку проектів, замовлень, угод. Тому система винагород має стимулювати розробників до участі у пошуку замовлень, до продажу науково-технічної документації іншим організаціям, до популяризації об'єктів досліджень і розробок.

За неякісне виконання робіт чи порушення термінів, передбачених планом-графіком, доходи виконавців повинні знижуватися. Однак у будь-якому разі доходи виконавця не слід знижувати до рівня доходів не зайнятих у проекті співробітників.

Якщо співробітник бере участь одночасно в декількох проектах, його базова ставка і соціальні гарантії повинні зростати з урахуванням коефіцієнта його участі, що залежить від кількості робіт, у яких задіяний співробітник. У цьому разі у співробітників інноваційних організацій з'являється матеріальна зацікавленість в участі у декількох роботах, а накладання значних штрафних санкцій за неякісне виконання останніх сприяє збільшенню коефіцієнта корисної дії та мотивації професійного росту.

Конкурсні підвищення мають постійно-періодичний характер і прив'язані до вакансій. На кожну вакантну посаду може претендувати будь-який співробітник фірми, так само як і сторонній кандидат. Претенденти повинні викласти в письмовому вигляді свої уявлення про виконання посадових обов'язків, заявити свою кваліфікацію, сформулювати попередній план дій. Набір мінімально необхідних вимог у кожному конкретному випадку визначається індивідуально, та принцип вільної участі дотримується завжди, і будь-яка посада на підприємстві доступна будь-якому співробітнику, який виграв конкурс. Оцінює представлені проекти комісія, яка також не є постійною, а формується залежно від наявності вакансії. Співробітників, які зайняли друге місце, можна заохочувати підвищенням зарплати чи разовою премією, а їхні ідеї - використовувати новим керівником.

Під нефінансовими винагородами мають на увазі усі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці й які компанія використовує для винагороди своїм співробітникам за гарну роботу й ;, підвищення їхньої мотивації та прихильності до організації. Перелічимо найпоширеніші з них.

По-перше, пільги, пов'язані з графіком роботи. Насамперед, це дії, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника. Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І, нарешті, дуже популярною останнім часом є система „банку неробочих днів”. Співробітнику на рік надається певна кількість днів, коли він може не працювати (зазвичай ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він одержує можливість скористатися неробочими днями за своїм розсудом.

По-друге, матеріальні нефінансові винагороди. Насамперед, це різні подарунки, які фірма робить своїм співробітникам. Крім того, сюди ж можна віднести оплату медичної страховки, а також позики за пільговою програмою та знижки на придбання продукції підприємства.

По-третє, різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це фірмові свята, присвячені значним подіям внутрішнього життя (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої родини (Новий рік, День Незалежності), заміські й екскурсійні поїздки, що влаштовуються організацією. До цієї ж категорії можна віднести оплачувані централізовані обіди.

По-четверте, тип винагород, які можна назвати «винагороди-вдячності». Ця категорія нематеріальних винагород є, на наш погляд, найзначнішою. Насамперед, це елементарні слова подяки співробітникам за їхню роботу, висвітлення їхніх досягнень у засобах масової інформації та розміщення їхніх фотографій на видних місцях.

По-п'яте, винагороди, пов'язані зі зміною статусу співробітника. До цього блоку входить не лише посадове підвищення, а й навчання співробітника за рахунок фірми; запрошення співробітника як виступаючого чи лектора, пропозиція брати участь у більш цікавому чи матеріально вигідному проекті, а також можливість використання устаткування організації для реалізації власних проектів.

По-шосте, винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця. До цього блоку входять дії, що ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника та його ергономіки (перенесення робочого місця, надання окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного устаткування), а також надання співробітнику службового автомобіля.

Останнім часом чітко окреслюється тенденція до системного використання нефінансових винагород. Це відбувається через об'єктивну необхідність утримувати кваліфікованих співробітників та залучати нових виконавців. Таким чином виникла система «пакета послуг». За її застосування співробітник одержує можливість вибору з деякої кількості різних винагород саме такої, в якій він максимально зацікавлений у даний момент.

Використання нових підходів до вдосконалення стимулювання праці дасть змогу підвищити ефективність реалізації трудового і творчого потенціалів науково-технічних працівників.



ЛЕКЦІЯ 7. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1. Інноваційне підприємство як суб'єкт господарювання

Інноваційний процес починається з ідеї, яка лише через певний час може знайти своє матеріальне втілення у нових товарах, нових технологіях, нових матеріалах. Нова ідея виникає на базі нових знань. У сучасних умовах нові знання, як правило, з'являються як результат копіткої праці великої кількості людей - учених-теоретиків, працівників науково-дослідницьких лабораторій та експериментально-конструкторських бюро тощо. У всіх розвинутих країнах приділяють значну увагу фундаментальним та пошуковим дослідженням, які формують потенціал знань для інноваційної діяльності і створюють основу принципово нових рішень у різних сферах людського буття.

Фундаментальні теоретичні дослідження здійснюють у спеціалізованих науково-дослідницьких організаціях. В Україні вони, як правило, належать до системи Національної академії наук або мають галузеву належність. Цінність нових ідей, відкриттів та винаходів виявляється на практиці. Нові знання на момент їх появи не мають ринкової вартості. Нові методи задоволення потреб з'являються внаслідок подальших пошукових науково-дослідницьких робіт, які здійснюються з метою практичного опанування наукового потенціалу знань та відкриттів. До цього підштовхує товаровиробників конкуренція.

Прикладні науково-технічні дослідження можуть здійснювати організації, різні за розмірами, спеціалізацією, галузевою належністю, правовою формою тощо. Ключову роль у розвитку інноваційної діяльності покликані відіграти внутріфірмові наукові дослідження. У провідних державах світу компанії виконують основний обсяг наукових досліджень і розробок: 65% - у країнах ЄС; 71% - у Японії; 75% - у США. Українська виробнича наука має незначні ресурси (5% витрат на дослідження і розробки). Вона зорієнтована, головним чином, на вирішення короткотермінових технічних завдань власного виробництва.

Ринкові суб'єкти поділяють на чотири категорії: експлеренти, патієнти, комутанти і віоленти.

Експлеренти. Це фірми, що спеціалізуються на створенні нових чи радикально змінених старих сегментів ринку. Такі фірми найбільше ризикують, але в разі успіху отримують найбільшу віддачу.

Патієнти. Створюють інновації для потреб вузького сегмента ринку. Вони уникають конкуренції із великими корпораціями, вишукуючи недоступні для них сфери діяльності, надаючи товару унікальних властивостей, їх товари зазвичай мають ексклюзивний характер, є високоякісними і дорогими.

Комутанти. Використовують інновації, створені іншими, збагачуючи їх індивідуальними характеристиками, пристосовуючись до невеличких за обсягами потреб конкретного клієнта. Зазвичай комутанти - це дрібні фірми, які використовують інновації на стадії їх старіння.

Віоленти. Орієнтуються на інновації, що здешевлюють виготовлення продукції, водночас забезпечуючи їй рівень якості, якого вимагає основна маса споживачів. За рахунок низьких цін і середньої якості фірма завжди конкурентоспроможна. Віолентом може стати фірма-експлерент на етапі використання інновації, що отримала масове визнання.

Віднесення фірм до певної категорії є умовним, тому що вони реалізують переважно не один вид продукту, а стратегія щодо кожного з них може бути різною. Однак існують фірми, які займаються суто інноваціями, вбачаючи у цьому спосіб отримання надприбутку через виведення на ринок відсутнього на ньому продукту. За свою схильність до ризику, пов'язану зі створенням радикальних інновацій, такі фірми дістали назву венчурних.

Венчурні фірми (англ. - ризикове підприємництво) - переважно малі підприємства в прогресивних з технологічного погляду галузях економіки, що спеціалізуються у сферах наукових досліджень, розробок, створення і впровадження інновацій, пов'язаних з підвищеним ризиком.

Особливість таких фірм полягає в орієнтації на вирішення наукових проблем і конкретних виробничих завдань з чітко визначеним кінцевим результатом. Вони найпоширеніші в наукомістких галузях економіки, що спеціалізуються на наукових дослідженнях та інженерних розробках, тобто на комерційній апробації науково-технічних нововведень.

Розвиток венчурного бізнесу як самостійної форми підприємництва бере свій початок у 40-х роках XX ст., а різноманітність його форм виявилася в 60-80-ті роки у США. Це було спричинено гострою потребою у структурній перебудові американської економіки під час кризи середини 70-х років. До середини 80-х років масштаби венчурного капіталу значно зросли. Венчурних капіталістів підтримувала місцева влада багатьох штатів, яка мала намір допомагати місцевим підприємствам у створенні нових робочих місць.

Венчурне підприємництво розвивається у різних формах, найпоширенішими з яких є:

незалежний (чистий) венчур. Організовуються як акціонерні товариства, рекламуючи у пресі свою ідею створення новації, акумулюючи під цю ідею кошти приватних та інституційних інвесторів.

впроваджувальні фірми, засновані на пайових засадах промисловими корпораціями (консорціуми: проведення фундаментальних довгострокових досліджень, активізація наукової діяльності науково-дослідних інститутів, розроблення галузевих стандартів, технічних умов і контролю за їх застосуванням);

венчурні фірми, що фінансуються інвестиційними фондами;

внутрішні венчурні відділи великих корпорацій. Він передував розглянутим вище організаційним формам венчурного підприємництва. Багато великих корпорацій США мають внутрішні венчури. Однак, на думку багатьох західних вчених, така форма венчурного підприємництва вичерпала себе. До її недоліків відносять матричну систему організації управління науково-дослідними роботами, тобто подвійну залежність венчуру від керівництва компанії і від керівництва від цілу; відсутність конкуренції як стимулу інтенсифікації робіт; обмеженість коштів для фінансування венчурних проектів у період спаду виробництва в корпорації.

Практика розвинутих країн свідчить, що 20% венчурних фірм стають відкритими корпораціями, 60% - поглинаються більшими корпораціями, а ще 20% - розорюються. Життя понад 60% важливих нововведень XX ст. дали венчурні фірми.

Передумовами створення венчурних фірм повинні бути наступні компоненти: 1)інноваційні ідеї - нової технології, нового виробу; 2)суспільні потреби і потреби підприємця, готового на основі ідеї організувати фірму; 3) ризикового капіталу для фінансування діяльності з дослідження ідеї.

Серед вітчизняних підприємств, що створюють інноваційну продукцію, - науково-технічна компанія «Тест» (Харків), яка є розробником і виготовлювачем установок для очищення стічної води; науково-технічний центр «Техносистем» (Дніпропетровськ), що виготовляє установки для оброблення рідких розчинів і стічних вод з використанням фізико-хімічних перетворень; фірма «Арон» (Київ), яка розробила обладнання для цілорічного вирощування зеленого корму; мале підприємство «Комос» (Київ), яке створило нові телевізори з електронно-променевою трубкою, здатною безвідмовно функціонувати протягом 20 років.

Попри наявність в Україні деяких сприятливих передумов для розвитку венчурного бізнесу (велика кількість вчених, наукових шкіл, навчальних закладів, лабораторій, бібліотек) у цій справі є ще багато проблем, насамперед через:

- економічну нестабільність;

- відсутність чіткої державної політики сприяння розвитку венчурного бізнесу;

- відсутність економічної зацікавленості більшості господарських суб'єктів у реалізації; принципово нових розробок, нововведень високого техніко-економічного рівня;

нерозвинутість ринку цінних паперів;

недостатньо продуману податкову політику у сфері стимулювання діяльності інноваційних підприємств;

2. Організаційні структури реалізації інновацій

З метою підтримання розвитку підприємницьких структур на етапі їх становлення у багатьох країнах створюють бізнес-інкубатори.

Бізнес-інкубатор - організаційна структура, метою якої є формування сприятливих умов для стартового розвитку малих підприємств через надання їм певного комплексу послуг і ресурсів.

Бізнес-інкубатори з'явилися наприкінці 50-х років XX ст. у США. Першим був проект одного соціолога, над яким свого часу сміялася Америка. Ідея здавалася не дуже серйозною: соціолог орендував за безцінь нікому не потрібний старий вокзал, поділив його на невеличкі кімнатки, найняв кваліфікованих юриста та економіста і дуже дешево здавав офіси для початківців малого бізнесу. Результати перевершили сподівання. Якщо за звичайних умов із 100 бізнесменів-початківців на ноги зводилося ледве 12, то в цьому бізнес-інкубаторі майже 30% їх успішно перейшло з малого в середній бізнес, а значна кількість успішно заволоділа певною ринковою нішею.

Успіх першого бізнес-інкубатора привернув увагу державних структур, і місцева влада багатьох штатів США почала підтримувати такі ініціативи. Бізнес-інкубатор сприймали як школу для бізнесменів, своєрідний стартовий майданчик для розвитку бізнесу в регіоні. Від кількості малих підприємств у регіоні залежало забезпечення постійною роботою його мешканців. Це впливало і на розмір податків у місцевих бюджетах.

Бізнес-інкубатори набули поширення і в Європі. Річ у тім, що багато людей можуть продукувати цікаві ідеї, але реалізувати їх здатні лише одиниці, оскільки для цього необхідні досвід і спеціальні знання. Якщо ж існує структура, яка бере на себе виконання специфічних робіт з правового чи економічного забезпечення бізнесу, то успіху можуть досягти навіть ті, хто не має спеціальних знань щодо організації власної справи. До послуг бізнес-інкубаторів відносять:

оренду площ (офісних, виробничих, лабораторних, конференц-залів);

технічно-адміністративне обслуговування (пошта, Інтернет, телефон, факс, ксерокс, офіс-секретар тощо);

консультаційні (з бізнес-планування, юридичних, податкових та інших питань);

економічні (послуги бухгалтера, фінансиста, економіста, маркетолога, менеджера);

інвестиційні (пошук інвесторів, залучення кредитів, стартове фінансування новостворених компаній, створення кредитних союзів);

науково-технічні (впровадження нових технологій, ноу-хау, нових продуктів),

навчальні (тренінги, курси перепідготовки, навчання економічних дисциплін, необхідних для ведення бізнесу);

презентаційні (виставки, конкурси, конференції);

інформаційні (створення баз даних, передавання нових інформаційних технологій, що можуть використовуватися у бізнесі, інтернет-центри і мережі);

видавничі (видання буклетів, рекламних проспектів, листівок, новітніх методичних розробок тощо);

працевлаштування (пошук роботи, внесення до бази даних професій і вакансій, підготовка резюме, підготовка до співбесіди з роботодавцями тощо).

Партнерами бізнес-інкубаторів є:

місцеві органи влади, які можуть сприяти його організації, надати йому статус бізнес-інкубатора, забезпечити необхідну підтримку, якщо з'являються бюрократичні перешкоди;

об'єднання підприємців регіону, що мають авторитет у підприємницьких колах, впливають на формування економічної політики, визначають пріоритети та перспективи розвитку регіону;

банки та інші кредитні установи, що можуть стати джерелом залучення інвестицій для новостворених підприємств через бізнес-інкубатор;

- наукові установи та вищі навчальні заклади, що можуть сприяти залученню нових кадрів, висококваліфікованих фахівців, а також базові установи для проведення навчання і перепідготовки працівників компанії.

Добираючи учасників бізнес-інкубаторів, важливо правильно оцінити складові їх майбутнього успіху: бізнес-ідеї, команди і компанії. Тривалість перебування фірми в складі інкубатора обмежується трьома роками. Вважають, що після виходу з бізнес-інкубатора фірма має досягти такого рівня самостійності, який забезпечить їй ефективне функціонування.

Бізнес-інкубування може розвиватися і як партнерство між великими і малими компаніями у межах технології. Значна частина великих підприємств стикається із труднощами, пов'язаними з неефективністю виробництва і реалізації виробничої продукції. Часто причиною цього є відставання технології, неефективність використання виробничих потужностей, нездатність переорієнтуватися на випуск нової продукції, що пов'язано з великою інертністю великого бізнесу. Малі підприємства є значно мобільнішими, але у них не вистачає приміщень і устаткування, вони відчувають потребу в підтримці на період становлення.

У всьому світі бізнес-інкубатори - це здебільшого неприбуткові організації, які існують на кошти муніципалітетів чи спонсорів. Вони можуть бути самоокупними лише на 10-60%. Тому держава повинна надавати реальну фінансову підтримку бізнес-інкубаторам.

Зважаючи на позитиви бізнес-інкубаторів, в Україні їхня діяльність може принести неабияку користь. Однак поки що реальних результатів у створенні бізнес-інкубаторів досягли тільки деякі регіони. Пов'язано, це здебільшого з відсутністю реальної підтримки їх розвитку державою.

Українські бізнес-інкубатори здебільшого існують за рахунок фінансування міжнародних донорських організацій, приміщення їм надають служби працевлаштування населення при держадміністраціях міст і районів. Джерелами їхнього фінансування найчастіше є кошти міжнародних фондів та грантових програм і лише невеликою мірою - кошти місцевих адміністрацій та спонсорів. Для сприяння розвитку бізнес-інкубаторів в Україні створено Українську асоціацію бізнес-інкубаторів та інноваційних центрів.

Технопарк (науково-технічний парк) - компактно розташований науково-технічний комплекс, до складу якого входять наукові установи, вищі навчальні заклади, комерційні фірми, консалтингові, інформаційні та інші сервісні служби і який функціонує на засадах комерціалізації науково-технічної діяльності.

Мета технопарків - комерціалізація науково-технічної діяльності, забезпечення швидкого просування наукових досягнень у виробничу сферу.

Технопарки вирішують наступні питання:

прискорюють процеси передачі результатів фундаментальних та прикладних наукових досліджень у виробництво;

забезпечують розвиток інноваційного підприємництва;

сприяють залученню промислових та банківських ресурсів в інноваційну сферу.

Перший технопарк виник у Великій Британії у 1972 р. поблизу університету в Кембриджі. Зразком є науково-технологічний парк «Силіконова долина», створений на базі Стенфордського університету в Каліфорнії. Він об'єднує до 3 тис. дрібних і середніх фірм, що працюють у сфері електроніки, із загальною кількістю зайнятих 190-200 тис. осіб. Найвідоміші із вітчизняних науково-технологічних парків - «Напівпровідникові технології та матеріали, оптична електроніка та сенсорна техніка», Інститут електрозварювання ім. Е. О. Патона, Інститут монокристалів, «Вуглемаш».

Виділяють три основних шляхи створення технопарків:

1, Створення малих підприємств у межах університету його співробітниками, що прагнуть комерціалізувати результати власних наукових розробок. Відтак до них приєднуються інші дрібні фірми.

2. Створення власних спеціалізованих дрібних фірм науково-технічним персоналом великих промислових об'єднань, який вийшов із фірми заради відкриття власної справи.

3. Створення парку внаслідок реорганізації діючих підприємств, які хочуть скористатися пільговими умовами, що існують для науково-технологічних парків за чинним законодавством.

Діяльність технопарку фінансується за рахунок коштів відрахувань фірм - складових технопарку, а також за рахунок державних та регіональних субсидій, банківських кредитів, спонсорської допомоги тощо.

Технополіси - об'єднання наукових, інноваційних, науково-технологічних парків і бізнес-інкубаторів на певній території з метою надання потужного імпульсу економічному розвитку регіону.

Були започатковані і набули поширення у Японії два десятиліття тому. Головними завданнями технополісів є модернізація традиційних для регіону галузей промисловості і виведення їх на сучасний рівень, вибір наукових напрямів, які можуть забезпечити випереджальний розвиток виробничої інфраструктури. Однак найважливішим є соціальний аспект.