Построение внутреннего профиля компании "Молочный Кит"

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Центр дистанционного образования

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по стратегическому менеджменту

Тема: Построение внутреннего профиля компании «Молочный Кит»

Преподаватель: Огородникова Е.С.

Исполнитель: студент гр. ГМУ-12СР

Пойлова Д.Р.

Екатеринбург 2013



Содержание

1. Задание на кейс - практикум

2. Построение внутреннего профиля компании «Молочный Кит»

2.1 Проблемное поле предприятия

2.2 Программа решения данных проблем

3. Предложения по решению проблем и оптимизации организационной структуры и системы управления с учетом программы стратегического развития

4. Особенности организационной культуры и предложения по необходимой корректировке

5. Модель взаимодействия основных участников процесса «Планирование продаж»

6. Матрица ответственности процесса «Планирования продаж»

Список использованной литературы

продажа культура корректировка организационный

1. Задание на кейс - практикум

Для построения внутреннего профиля компании необходимо:

- проанализировать проблемное поле предприятия, экспертным образом выделить ключевые проблемы, и предусмотреть их решение в программе;

- сделать предложения по оптимизации организационной структуры и системы управления с учетом программы стратегического развития (система сбыта должна предусматривать построение клиент - центрированной организации).

- описать особенности организационной культуры и сделать предложения по необходимой корректировке.

По результатам пункта 1 нужно спроектировать бизнес-процесс «Планирование продаж»:

- разработать модель взаимодействия основных участников процесса «Планирование продаж». Изобразить модель графически и объяснить технологию протекания бизнес-процесса (кто, с кем, в какой последовательности, по какому поводу взаимодействует).

- составить матрицу ответственности процесса «Планирования продаж» (по вертикали - все функции процесса, по горизонтали - подразделения/должности).



2. Построение внутреннего профиля компании «Молочный Кит»

2.1 Проблемное поле предприятия

Изношенное полуавтоматическое оборудование (средний возраст - 15 лет).

Передовые современные технологии не используются из-за отсутствия современного оборудования. Использование старой технологии и старое оборудование дает крупинчитость и зернистость творогов.

План продаж не выполняется.

Не загруженность машин.

Процессов или регулярных действий по поиску и привлечению новых клиентов нет.

Не оценивается эффективность работы с каждым магазином.

Менеджеры по продажам г. Екатеринбурга не довольны мотивацией труда.

Аттестация персонала как система не существует.

Нет «командного духа», единой работы на общий результат.

«Информационная изолированность» работников компании от руководства.

2.2 Программа решения данных проблем

Замена изношенного оборудования.

Внедрение передовых современных технологий.

Внедрение процесса поиска клиентов и привлечения новых клиентов.

Усовершенствование процесса логистики.

Оценка эффективности работы с каждым магазином.

Разработка и внедрения новых мотиваций труда менеджеров.

Проведения аттестации персонала.

Проведение корпоративных мероприятий для поднятия «командного духа», единой работы на общий результат и уменьшения «информационной изолированности» работников компании от руководства

3. Предложения по решению проблем и оптимизации организационной структуры и системы управления с учетом программы стратегического развития

Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, то есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план при описании того, что организация должна будет делать в будущем.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления представлена на рисунке 4.1.

Анализ Среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегий поведения, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ Среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружение; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней Среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов Среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная Среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней Среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя Среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.д.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы организации;

- маркетинг;

- организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссий организации, которая в концентрированной форме выражает смысл существования организации, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессов определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей организации приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует организация и к чему она стремится. Зная это можно вернее выбрать стратегию поведения.

Далее наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс считается основным в стратегическом управлении. Организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последовательным процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последовательным процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Новая организация управления повлечет за собой новую концепцию управления. Она существенно отличается от концепции традиционной организации управления (табл.4.1). Необходимо отметить, что некоторые концепции новой организации уже в настоящее время частично находят свое применение в управлении «СПК им. Урицкого».

В частности, это ориентация на современную адаптацию к изменениям во внешней среде, оптимальная группировка работ, гибкая организационная структура, развитие горизонтальных связей, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений и сотрудников.

Таблица 4.1 Сравнительный анализ концепции организационного поведения

Концепция традиционной	Концепция новой организации
1 .Ориентация на оперативные во-	1 .Ориентация на стратегию
2. Ориентация на стабильность	2. Ориентация на своевременную адаптации изменениям во внешней среде и воздействиям
3. Технологический императив	3. Организационный императив
4. Важнейший ресурс - машины	4. Важнейший ресурс - люди
5 Максимальное дробление работ, спрос и узкие специальности	5. Оптимальная группировка работ, широк многоаспектные специальности
6. Внешний контроль (руководители, формальные процедуры)	6. Самоконтроль (саморегулирующие системы), дисциплина
7. Пирамидальная и жесткая организационная структура, развитие вертикаль связей (подчинение- руководство")	7. Плоская и гибкая организационная структура, развитие горизонтальных связей, обеспечивающих эффективное взаимодейств подразделений и сотрудников
8. Автократический стиль управления	8. Демократический стиль, основанный на заинтересованности всех работников в обще успехе организации
9. Конкуренция, политическая игра	9. Сотрудничество, коллегиальность
10. Низкая заинтересованность работник (организации в успехе	10. Высокая заинтересованность низовых работников в общем успехе
11. Действие только в интересах организации или ее подразделений	11. Действие не только в интересах организации, но в интересах общества
1 2 . Отчужденность	12. Приобщенность
13. Низкая склонность к риску или его боязнь	13. Ориентация на инновации и связанную этим склонность к риску

Современный подход в организации управления представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптации к изменениям внешней среды. Жесткое, строго формализованное планирование трансформируется в концепции стратегического. Соответственно изменяются базовые принципы планирования и контроля. Упор на выработку четких и неизменных показателей во внутрифирменном планировании, регулярные процедуры финансового и другого контроля, то есть все те элементы, которые ассоциируются с жестким управлением, постоянно уступают место методам «мягкого» гибкого управления (вовлечения персонала в дела фирмы на основе большого взаимного доверия, поощрения предприимчивости в процессе трудовой деятельности и другое). Дополнение «жесткого» административного управления элементами «мягкого» управления оказывает значительные резервы повышения прибыльности предприятия. В практике между элементами устанавливается своеобразный баланс: на этапах формирования идеи, ее разработки, сбыта доминируют поведенческие подходы, при выполнении рутинных операций, прежде производственных, применяются в основном методы жесткого управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала «мягких» подходов.

Немаловажную роль в успешной деятельности предприятия играет соблюдение и постоянное обеспечение определенной логики в организации управления предприятием. Основной предпосылкой эффективной работы предприятия являются умелые, продуманные действия его руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности, и к этому нужно стремиться.

На формирование эффективной команды влияют несколько важных факторов: особенности организации работы и взаимодействия сотрудников, их отношение к клиентам и партнерам. Команда проявляется в совокупности ценностей, правил, регламентов, норм, регулирующих деловые отношения и политику компании.

Инструменты и методы командообразования

В компании введен в действие Регламент ВРП (внутренний рынокпроектов), который позволяет создать дополнительные возможности для развития профессиональных и деловых навыков коллег в процессе их работы в команде. Регламент определяет структуру проектной команды. Сначала выбирается ее лидер, которым может стать старший юрист или руководитель практики. Он определяет состав рабочей группы: сколько сотрудников, какой специализации и с каким уровнем квалификации необходимо привлечь к работе над проектом.

Основной критерий успешности проектной команды - удовлетворенность клиента результатами работы. Поэтому после ее завершения стоит проводить оценку итогов деятельности каждого сотрудника (базирующихся на показателях KPI) и команды в целом (см. таблицу).

Образование команды происходит при появлении у нескольких человек общей цели и понимания того, что успех каждого зависит от усилий других. При этом важна личная инициатива и самоотдача всех членов команды. Каждый из участников проекта привносит свой оригинальный и одновременно ценный вклад правовых знаний и аналитической работы в общий результат.

Для достижения согласованности взаимодействия, повышения уровня вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность проектной группы и, в целом, обстановка взаимовыручки во всем коллективе. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим укреплению командного духа. Среди них:

- обучающие тренинги;

- спортивные и развлекательные мероприятия, тимбилдинг;

- общие собрания;

- корпоративные праздники и награждение сотрудников;

- конкурсы.

Рассмотрим их подробнее.

Корпоративные мероприятия

В качестве эффективных мотивирующих и объединяющих корпоративных мероприятий выступают тренинги различной направ-ленностию. Они подтверждают серьезное отношение компании к обучению и развитию людей, и поэтому она тратит на это время и средства.

В «Вегас-Лекс» был образован корпоративный университет. В его рамках регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели или руководители юридических практик - в качестве наставников они передают свой профессиональный опыт другим юристам.

Также организуются поощряющие бизнес-тренинги с выездом в загородные отели, где коллеги могут получать полезные знания, совершенствовать навыки и в свободное время вместе отдыхать на природе во время барбекю, играть в боулинг или проводить шахматное турниры.

Для сотрудников компании в текущем году были организованы: двухдневный курс по развитию ораторского мастерства; тренинг специально приглашенного иностранного тренера, который поделился своим профессиональным опытом в сфере управления проектами. Такие мероприятия направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе.

Пример

Во время летнего мероприятия на аудиторном собрании коллеги были разбиты на команды по отделам, и перед ними были поставлены следующие вопросы: «Какими вы видите цели компании? Какими вы видите цели своего отдела/практики? Как вы представляете себе свой отдел/практику через год?» Перед каждой командой стояла задача придумать и изобразить символ своего отдела или практики, наиболее близко отражающий ее деятельность.

Таким образом, в игровой форме вырабатывается понимание механизмов взаимодействия в группе, стадий развития коллектива и роль подразделения в компании. А в ходе спортивной эстафеты, во время преодоления препятствий каждый вместе со своей группой идет к общей цели - победе, что объединяет всю команду. Единение происходит как на ментальном, так и на эмоциональном уровне: сотрудники учатся вырабатывать и применять совместные решения в разных ситуациях.

Тренинги по командообразо-ванию создают общее коммуникативное и эмоциональное пространство, снижают уровень конфликтности, нормализуют социально-психологическую атмосферу, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности (см. Приложение).

Каждое лето компания выезжает в подмосковный пансионат для проведения тимбилдинга. При составлении его программы организаторы стремятся совмещать развлекательные мероприятия, спортивные игры и аудиторное собрание коллег, во время которых происходит формирование представления единых профессиональных целей.

В результате подобных мероприятий происходит идентификация каждого из сотрудников с командой и компанией, знакомство с новичками, их более быстрая адаптация, общение с коллегами, поддержка мотивации, установление атмосферы уважения и взаимопомощи и, конечно же, новые впечатления и положительные эмоции.

После проведения тимбилдин-гов в «Вегас-Лекс» оценивается их эффективность путем анкетирования. Но пользу тренинга можно увидеть и по повышению общего позитивного эмоционального фона в коллективе, когда люди начинают легче общаться друг с другом и просят чаще организовывать такие мероприятия.

Важную роль играют общие собрания, коллегии, на которых подводятся итоги работы за полугодие, определяются планы по развитию на следующий период и обсуждаются назревшие вопросы или возникающие в работе сложности путем «мозгового штурма».

Еще один из способов развить «чувство команды» - пробудить гордость за свою компанию и осознание своей причастности к ней. Речь идет именно о созидательной гордости, при которой люди концентрируются не на финансовых факторах эффективности, а на удовлетворенности клиента, одобрении коллег и наставников, совершенствовании способностей и качестве результатов. Это рождает эмоциональный подъем и ожидание будущих успехов, которые мотивируют к эффективной работе. Созидательная гордость питает чувство самоуважения, сопричастности к группе профессионалов и удовлетворение от личного развития.

Участие коллег в процессах, позволяющих им добиваться высокой результативности, способствует их самореализации, которая, наряду с эффективностью предприятия, является постоянным источником гордости и приверженности сотрудников организации.

Когда в жизни компании происходят важные события, после которых она выходит на новый, более высокий, профессиональный уровень, занимает лидирующие рейтинговые позиции - важно говорить об этом и в неформальной обстановке.

Например, для корпоративного празднования Нового года можно выбрать такую тематику вечера, которая будет напоминать о произошедшем радостном событии в жизни фирмы, организовать награждение коллег за достижение выдающихся результатов работы и существенный вклад каждого в общее дело. Также во время празднования Дня рождения компании уместно упомянуть о ярких достижениях, поднять бокалы за дальнейшее процветание и отведать корпоративный торт.

В традициях организации - проведение конкурсов, оживляющих трудовые будни. Так, каждый год проходит фотоконкурс, призеры определяются обычно в трех номинациях. Фотографии размещаются на внутреннем портале, и лучшие из них определяются большинством голосов. Победители награждаются ценными подарками. Работы используются также в маркетинговых целях - печатаются в корпоративной брошюре или на раскладном календаре, размещаются в одном из разделов сайта компании. Подобные приемы, наравне с нанесением логотипа на бизнес-сувениры, сумки, одежду и другие полезные предметы, которые презентуются коллегам, напоминают сотрудникам об их принадлежности к команде.

Совместное приготовление еды - еще один из способов объединения и нахождения общих интересов. Можно, к примеру, организовать мастер-классы по приготовлению оригинальных блюд зарубежной кухни.

Укреплению командного духа в компании также способствуют:

- развитая система адаптации;

- ежемесячный внутренний корпоративный бюллетень (или газета) с новостями от каждого отдела;

- совместное празднование общих и профессиональных праздников;

- интранет (внутренний сайт для коллег, где можно узнать больше о жизни компании);

- организация спортивных мероприятий (футбол, совместная рыбалка).

Главное в политике компании - правильная организация совместной деятельности сотрудников, а тренинги по ко-мандообразованию представляют собой один из инструментов, позволяющих это сделать. Важным условием объединения людей в команду является поддержание коммуникаций, в основе которых лежат доверие и открытость коллег.

На корпоративных мероприятиях создается доверительная атмосфера и устанавливаются продуктивные коммуникации, которые позволяют осознать причастность к общему делу, решать проблемы и конфликты прежде, чем они выйдут из-под контроля. Все эти факторы способствуют формированию эффективной команды.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимооповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере-или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

При расширении каналов реализации молочной продукции особое внимание необходимо уделять изучению местного рынка. Сотрудничество с предприятиями, а также своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции позволит своевременно и без труда обеспечить сбыт.

Продвижение товаров на рынке должно осуществляться не только с помощью рекламы, но и других методов стимулирования сбыта.

Для этого необходимо использовать следующие мероприятия:

Участие в выставках и ярмарках.

Основная цель ярмарочных торгов - оптовая продажа товаров, заключение прямых договоров или контрактов между продавцом и покупателями. Предметом деятельности ярмарки является оказание комплекса услуг участникам по заключению торговых сделок, налаживающих деловых контактов, упорядочению процесса оптовой торговли, анализу и подготовке конъюнктурной информации, организации рекламы.

Цель выставки - демонстрация, показ и представление с последующей реализацией новых видов продукции, подготовка новейшей информации и создание условий для установления деловых контрактов с потенциальными покупателями.

Выставки представляют промышленный потенциал своего региона, масштабы деятельности, возможности многопланового и взаимовыгодного перспективного развития хозяйства региона и горизонты для успешного развития предпринимательской инициативы.

2. Скидки при реализации продукции.

Скидки в основном направлены на стимулирование увеличения объемов продаж. Наиболее распространены:

скидка за количество приобретенного товара или скидка за объем закупки;

скидки за платеж наличными и скидки за соблюдение срока платежа;

скидки за систематические объемы закупок не менее…, которые предназначены для стимулирования постоянных клиентов;

сезонные скидки для поддержания равномерного уровня продаж сезонных товаров;

премии торговым организациям за отличное выполнение своих функций.

3. Кредит в различных его формах, заключение фьючерсных сделок.

Фьючерсные сделки осуществляются с продукцией, которой в момент заключения сделки в наличии нет. Фактически происходит акт купли-продажи права на будущий товар. При заключении фьючерской сделки в контракте фиксируются цена продукции и сроки ее поставки. Целью фьючерской сделки является получение разницы между ценой контракта в момент его заключения и ценой в день истечения контракта.

Продажа произведенной продукции представляет собой самостоятельную и довольно значимую по объему выполняемых процедур сферу деятельности субъектов рынка. Поэтому реализация продукции невозможна без хорошей организации торгового дела, без проектирования организационных структур, предназначенных исключительно для осуществления движения товаров от производителя к потребителю.

Для совершенствования каналов реализации молочной продукции необходимо:

1. Организовать непосредственную структуру, входящую в состав самого предприятия и которая бы обеспечивала передачу права собственности на продукцию кому-либо другому на пути движения продукции от производителя к потребителю. Использование таких посреднических звеньев выгодно, прежде всего, самому предприятию, поскольку происходит сокращение числа связей (коммуникационных, транспортных и др.) и контактов, которые опосредствуют реализацию продукции. Таким образом, посредник своей деятельностью обеспечивает весьма значительный рост эффективности осуществления сбытовых процедур.

Среди основных факторов, обуславливающих эффект от использования посредников в сбыте продукции, можно назвать следующие:

уровень профессиональных знаний, умений и навыков в области организации продвижения продукции от производителей к потребителям, которые можно приобрести, занимаясь только одной посреднической деятельностью, не отвлекаясь на производство;

наличие материальной базы (помещения, оборудование, транспортные средства), задействованной в сфере сбыта;

наличие финансовых ресурсов, задействованных в сфере сбыта;

накопленные базы данных и знаний о конъюнктуре рынка, где производится сбыт продукции.

Таким образом, специализация и опыт, сформировавшиеся устойчивые контакты позволяют посредникам обеспечить широкую доступность к продукции. Но предприятие должно контролировать деятельность каналов распределения, которыми оно пользуется, стремиться к оптимизации процесса движения продукции от производителя к потребителю, суть которой сводится к минимизации затрат на сбыт.

Эффективность деятельности каналов сбыта может быть значительно повышена за счет придания им традиционных функций маркетинга вообще. Так, в частности, посреднические структуры, входящие в каналы реализации, могут заниматься исследованиями рынка, на котором они работают, наблюдением за динамикой его развития, налаживанием контактов с потенциальными потребителями, транспортировкой и складированием, финансированием сбытовых процедур и т.п.

Проектирование каналов реализации, что имеет далеко идущие последствия для предприятия. Основным критерием при проектировании каналов реализации является желаемая производителем степень контроля за продвижением продукции к непосредственному потребителю. Она зависит от количества уровней канала реализации: чем больше посредников задействовано в распределении продукции, тем меньше возможностей у потребителя проконтролировать процедуры продвижения к рынку. И наоборот - меньшее количество посредников дает больше возможностей для контроля за продвижением.

Стимулирование торгово-сбытовой деятельности. Оно включает целенаправленные меры, с помощью которых предприятие способствует сбыту своей продукции.

К ним относятся:

1) благоприятное размещение своей продукции в розничной торговле;

2) использование демонстрационных материалов и рекламы на месте продажи путем визуально эффективной расстановки продукции в комбинации с рекламным материалом;

3) подготовка пропагандистов по сбыту продукции на предприятии заказчика;

4) консультирование и подготовка розничных продавцов по вопросам рекламы, сбыта и организации торговли;

5) подготовка торгового персонала, обучение в вопросах стратегии ведения переговоров;

6) проведение соревнований по продаже продукции.

5. Оказание личных услуг покупателям. Торгово-сбытовая деятельность наряду с продажей продукции включает оказание следующих услуг:

консультирование покупателя продавцом;

использование производственных помещений продавца для удобства клиентов. Это могут быть стойки, кресла, лифты, телефоны, буфеты и т.д.;

обеспечение покупки через прием телефонных заказов, отдела по подготовке продукции к продаже;

доставка продукции до потребителя. Обслуживание покупателя продолжается и после покупки.

Таким образом, все описанные выше мероприятия позволят улучшить деятельность ООО «Компания «Молочный Кит»«.

Потребители молочных продуктов предпочитают делать покупки в предприятиях, где развиты методы стимулирования, такие как: наличие скидок, стимулирование в натуральном выражении (например, подарок при покупке), активное предложение (участие в розыгрышах и лотереях).

Система стимулирования сбыта в ООО «Компания «Молочный Кит»« должна включать следующие методы стимулирования: ценовое стимулирование, стимулирование в натуральном выражении и активное предложение.

Ценовое стимулирование - это временное снижение цены на товар.

Для предприятия этот вид стимулирования продаж является бесценным инструментом, который может применяться без какой-либо предварительной подготовки в тех случаях, когда требуется немедленно отреагировать на действия конкурентов или внести коррективы в политику цен данного предприятия. Потребителю адресуются соответствующие рекламно-информационные сообщения с целью побудить его к покупке продукции «Молочный Кит». Лучше использовать в качестве ценового стимулирования - скидку в процентах,

В качестве ценового стимулирования я предлагаю провести скидку с цены на определенный продукт ООО «Компания «Молочный Кит»«. Чтобы оповестить людей об этой скидке будет проведена рекламная акция: каждому потребителю раздадут буклет с полным перечнем ассортимента продукции и предложением скидки на товар недели (то есть скидка будет устанавливаться на разные виды продукции на неделю). Причем на упаковке указывается минус 10 или 20 процентов в зависимости от стоимости продукции и от спроса на нее. Будет две наклейки (перечеркнутая и новая).

Эффект от проведения этой акции можно только предположить, так как скидка ещё не проводилась. К примеру, установим скидку на колбасный сыр в 20%, следовательно, цена снизится на 20%, себестоимость остается прежней, объём, реализации должен увеличиться и, следовательно, повысится чистая прибыль предприятия от продажи сыра.

Также можно использовать в качестве ценового стимулирования -указание новой цены без указания скидки, например при новом выпуске продукта, каком - то сезонном событии или празднике.

Стимулирование продукта можно определить как предложение потребителю дополнительного количества какого-либо товара без прямой увязки с ценой.

Можно использовать в качестве стимулирования продукта - премию, то есть вознаграждение потребителя, совершающего покупку; товары, предлагаемые бесплатно в качестве поощрения при покупке конкретного товара, пусть это будут йогурт, глазированные сырки или творог с фруктами. Премией или подарком в данном случае будет дополнительный набор продукции «Молочная сказка», в зависимости от суммы покупки.

В данном случае эффект от проведения этой акции рассчитать не возможно, поэтому можем предположить, что покупатели, заинтересовавшись премией будут совершать покупку и, следовательно, повысится объём продаж молочной продукции.

Активное предложение - это все виды стимулирования, которые требуют активного участия потребителя.

Предлагается использовать лотерею. Так как к участию в лотерее можно привлечь множество людей, которым предлагаются великолепные выигрыши. Игровой характер мероприятия является сильным инструментом воздействия на каждого человека, а возможность получения бесплатного приза представляет собой побудительный мотив для участия.

Каждый покупатель, который сделает покупку как можно большего числа продукции «Молочная сказка» в течение года, получит возможность участия в лотерее с ценными призами. Те, кто не будет против такого предложения, должны при покупке дать согласие на это продавцу, который в этом случае спросит номер телефона покупателя и внесет в базу данных. Каждому клиенту присваивается идентификационный код и постоянно проставляется сумма очередной покупки.

4. Особенности организационной культуры и предложения по необходимой корректировке

Организационная структура является линейно-функциональной, которой присущи принципы единоначалия, но и разделения труда

Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

-четкое разделение труда

-строгая регламентация процессов

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

- получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки:

проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Важнейшие принципы, лежащие в основе построения организационной структуры фирмы

Линейно функциональная структура реализует принцип единоначалия линейного построения структурных подразделений и распределение функций между ними. А так же:

1. четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей, соблюдение норм управляемости

4. принцип оптимизации ступеней управления

5. принцип экономичности



5. Модель взаимодействия основных участников процесса «Планирование продаж»

Анализ элементов сбытовой политики ООО «Компания «Молочный кит»« выявил, что предприятие уделяет недостаточное внимание развитию региональной сбытовой сети. В связи с этим представляется целесообразным разработка мероприятий по развитию региональной сети сбыта продукции, которое должно вестись по двум основным направлениям: торговля через посредников и прямые продажи посредством открытия фирменных торговых точек (отделов в магазинах).

Методика разработки региональной дилерской сбытовой сети может выполняться в следующей последовательности:

1) Проведение рекламы в региональных СМИ, анализ реакции на рекламу, поиск возможных посредников.

Рекламные мероприятия планируются заранее. С этой целью выбираются наиболее подходящие СМИ в целевом регионе. Это могут быть местные газеты, в частности, распространяемая бесплатно газета с телевизионной программой. В эту газету подается рекламное сообщение, нацеленное именно на оптовые посреднические фирмы (смысл: «предлагаем возможность заработать»). Объявления подаются не менее 3-х раз. Отклики на данное сообщение регистрируются, и проводится сбор данных по возможным посредникам.

2) Изучение региональных сбытовых сетей конкурентов, а также их посредников.

Параллельно с первым шагом проводится анализ сбытовых сетей конкурентов по каждому виду продукции, изучается их опыт продвижения и продажи товара. Определяются каналы товародвижения и фирмы-посредники, работающие с фирмами-конкурентами. Результат - аналитическая справка с представленным списком фирм, реквизитами, желательно досье по каждой фирме.

3) Анализ предложений в региональной рекламе.

Выявляются фирмы, торгующие подобной продукцией. В процессе анализа региональной рекламы выявляются фирмы, присутствующие на рынке и работающие по интересующему рассматриваемое предприятие направлению.

4) Работа на региональных оптовых выставках и ярмарках, заключение протоколов о намерениях.

Работа на региональных выставках дает возможность непосредственно увидеть фирмы, работающие на рынке, познакомиться, обсудить условия работы в данном регионе, а также обозначить требования потребителей к производимой продукции и т. д. Все представленные мероприятия направлены на выявление возможных посредников в целевом регионе.

5) Формирование базы данных «Посредники».

Формируется база данных фирм-посредников в разрезе региона, учитывая результаты проделанной работы. В базе данных должно содержаться максимум информации по фирмам: реквизиты, ФИО директора и контактной персоны, финансовое состояние, номенклатура продукции, имидж данной фирмы на рынке и т. д.

6) Установление контактов с потенциальными посредниками с целью получения информации.

Данная работа проводится для уточнения и получения максимального объема информации. Для заключения договора с фирмой-посредником информации о финансовом состоянии дел в фирме и юридической проверки недостаточно, необходимо получение и обработка информации о коммерческой деятельности фирмы. Для этого рекомендуется использование сети Интернет, получение необходимой информации от других поставщиков и клиентов фирмы. Полученными данными постоянно пополняется созданная база данных «Посредник».

7) Разработка типового договора, матрицы скидок.

Определяются условия договора и скидки в зависимости от объемов планируемых закупок и особенностей рынка в данном регионе в рамках ценовой политики предприятия.

8) Отбор посредников (по методике выбора посредников).

Проводится предварительный отбор оптимальных посредников для продолжения работы в данном регионе.

9) Заключение краткосрочных договоров на посреднические услуги (пробные поставки).

Проводятся опытные поставки товара малыми партиями для изучения работы посредника и реакции рынка на поставляемую продукцию. По возникшим замечаниям со стороны посредников и конечных потребителей проводятся корректирующие мероприятия.

10) Дополнительный отбор по результатам пробных поставок.

При положительном опыте, как со стороны производителя, так и со стороны посредника проводится работа по заключению долгосрочных договоров.

11) Заключение долгосрочных договоров и работа на постоянной основе. Система прямого сбыта в региональной сети предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю через собственные отделы в торговых точках.

Преимуществом этого канала сбыта продукции является, прежде всего, несмотря на существенные внепроизводственные издержки, обусловленные необходимостью затрачивать большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара до конечного потребителя, возлагая при этом на себя все коммерческие риски товародвижения, право ООО «Компания «Молочный кит» на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции. Кроме того, через своих представителей (продавцов торговых точек) предприятие сможет поддерживать тесные связи с потребителями, узнавать отзывы о продукции, дополнительные запросы потребителей к продукции.

Для предприятия (учитывая также сложившееся финансовое положение) данный вид канала распределения является наиболее затратным: транспортные расходы по доставке небольших партий продукции, зарплата водителей и грузчиков-экспедиторов, зарплата менеджеров по работе с магазинами города (6 человек).

Для снижения затрат на доставку продукции предлагается модифицировать канал сбыта, через привлечение к сотрудничеству крупных оптовых посредников осуществляющих доставку продукции с собственных складов по торговым точкам города, таких как «Провизия» и «Заволжский фонд». В такой ситуации предприятие передает на обслуживание оптовикам часть торговых точек города.

Проводится сравнительный анализ величины транспортных затрат (на топливо) при переходе на схему работы с оптовыми посредниками, табл. 5.1.

Таблица 5.1 Сравнительный анализ транспортных затрат при различных схемах распределения продукции по городу

	Без оптовика (3 рейса ежедневно)	С оптовиком (-25% магазинов, 2 рейса)	Отклонение (относительное, %)
Количество магазинов всего за день	39	28	- 28
Количество магазинов в одном рейсе	13	14	7,1
Средняя загрузка 1 машины (т.)	1,5	2,7	37,7
Коэффициент полезного использования машины (%)	42	86,4	4,4

Помимо снижения затрат по доставке продукции, при данной схеме появляются преимущества для производителя:

Стимулирование сбыта товаров. Оптовики располагают торговым персоналом, который помогает производителю охватить множество мелких клиентов при сравнительно небольших затратах. Оптовик имеет больше деловых связей;

Закупки и формирование ассортимента товаров. Оптовик может подобрать изделие и сформировать необходимый товарный ассортимент, избавив клиента от значительных хлопот; у оптовика покупатель может приобрести сразу весь необходимый ему ассортимент продукции и других производителей;

Разбивка крупных партий на мелкие. Оптовики обеспечивают клиентам значительную экономию средств закупая товары крупными партиями, разбивая большие партии на мелкие;

Складирование. Оптовики хранят товарные запасы, способствуя тем самым снижению соответствующих издержек поставщика и потребителей;

Транспортировка. Оптовики обеспечивают более оперативную доставку товаров в ассортименте необходимом покупателю;

Финансирование. Оптовики финансируют своих клиентов, предоставляя им кредит, а ОООдно и поставщиков, заблаговременно выдают заказы и вовремя оплачивают счета;

Принятие риска. Принимая право собственности на товар и неся расходы в связи с его хищением, повреждением, порчей и старением, оптовики одновременно берут на себя часть риска;

Предоставление информации о рынке. Оптовики предоставляют своим поставщикам и клиентам информацию о деятельности конкурентов, о новых товарах, динамике цен и т. д.;

Услуги по управлению. Консультационные услуги. Оптовик помогает розничным торговцам совершенствовать деятельность, принимая участие в разработке схемы магазина, устройстве экспозиции товаров, обучении продавцов, а также в организации бухгалтерского учета и управлении запасами товаров.

Помимо вышеописанного, при переходе на систему работы с оптовым посредником, возникает предложение по реорганизации организационной структуры управления отдела сбыта, т.к. сокращение количества магазинов сотрудничающих непосредственно с предприятием, позволит сократить часть менеджеров отдела сбыта по работе с магазинами города переориентировать на поиск и привлечение новых клиентов.

Рисунок 5.1 Схема процесса продаж с региональными представителями

6. Матрица ответственности процесса «Планирования продаж»

Бизнес-процессы отдела продаж	Начальник отдела продаж	Менеджеры по продажам	Ассистент отдела продаж
Бизнес-процесс 1. Выполнение заказов покупателей	О	О	У
Бизнес-процесс 2. Анализ и планирование продаж	О	У	И
Бизнес-процесс 3. Управление дебиторской задолженностью	О	О	И
Бизнес-процесс 4. Работа с претензиями покупателей	О	О	У
Бизнес-процесс 5. Заключение договоров с покупателями	О	О	У
Бизнес-процесс 6. Развитие клиентской базы	О	О	И
Бизнес-процесс 7. Обслуживание покупателей	О	О	У
Бизнес-процесс 8. Маркетинговые исследования	У	У	У
Бизнес-процесс 9. Управление подразделением	О	И	И

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента./В.Р. Веснин - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2006. - 384 с.

2. Виханский О.С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Фирма Гардарика, 1996. - 416 с.

3. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры./Е.П. Голубков. - М.: Дело, 2007. -192 с.

4. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры./П. Друкер. - М.: Дело, 2007. - 321 с.

5. Дэниэлс Д. Международный бизнес./ Д. Дэниелс. - М.: Дело, 2005.-211 с.

6. Забелин П.В., Анискин Ю.П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме/П.В. Забелин, Ю.П. Анискин // Маркетинг. - 2007. - №6 - С. 56-63.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./А.Т. Зуб. - М.: Аспект пресс, 2002.-152 с.

8. Карлоф Б. Деловая стратегия./Б. Карлоф. - М.: Прогресс, 2006. - 124 с.

9. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное./Р.А. Фатхудинов. - М.: ИНФРА - М. - 2005. - 314 с.

11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент./Р.А. Фатхудинов. - М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru