Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Программы стратегического развития
• 2. Методы комплексной диагностики и анализ предприятий
• 3. Технологические модели реструктуризации и организации развития предприятия
• Список использованных источников


Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Любая организация неповторима в собственном роде, потому и процесс выработки стратегии для всякой организации собственный, т. к. зависит от позиции организации на базаре, динамики её развития, её потенциала, поведения соперников, черт производимого ею продукта либо оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.



1. Программы стратегического развития

стратегический производственный реструктуризация

Трудности стратегического управления чаще появляются в итоге деяния бессчетных наружных причин. Потому, чтоб не сделать ошибки в выборе стратегии, принципиально найти, какие экономические, политические, научно-технические, общественные и остальные причины оказывают воздействие на грядущее организации.

Главные взгляды стратегического управления:

1)обоснованный и намеренный отбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения обязаны разрабатываться действенные решения в области сотворения новейшей продукции, её продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие способности организаций;

2)неизменный розыск новейших форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

3)снабжение соотносительности меж организацией и наружной средой, правящей и управляемой подсистемами организации и её веществами. Под соотносительностью понимается некое конкретное соответствие меж отдельными долями и веществами системы, которое описывает лучшие условия функционирования и развития организации;

4)индивидуализация стратегий. Любая организация неповторима в том значении, что владеет индивидуальности, обусловленные сложившимся составом сотрудников, материально-технической основанием, культурой и иными чертами. По этому разработка стратегий обязана изготавливаться с учетом данных необыкновенностей;

5)точное организационное деление задач стратегического управления и задач оперативного управления и др [5, c. 36].

Процесс стратегического управления условно разрешено поделить на 3 фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, хитрый контроль и регулирование. На всякой из их решаются определенные сравнительно самостоятельные задачки управления. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и многофункциональные зоны организации.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая разряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заблаговременно спланированная реакция организации на модифицирование наружной среды, линия её поведения, выбранная для заслуги желанного итога.

Суть стратегического управления содержится в ответе на 3 принципиальных вопросов:

1)В каком расположении компания в настоящее время ?

2)В каком расположении она желала бы находиться через 3, 5, 10 месяцев ?

3)Каким методом добиться этого ?

Для решения главного вопроса нужна информационная база с надлежащими данными для разбора прошедших, реальных и грядущих обстановок. 2-ой вопрос отображает такую главную изюминку для стратегического управления, как его ориентация на грядущее. Нужно найти к чему идти, какие поставить цели. 3-ий вопрос связан с реализацией избранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка 2-ух прошлых шагов. Важными элементами предоставленного шага являются имеющиеся либо доступные ресурсы, система управления, организационная конструкция и персонал, который станет осуществлять данную стратегию.

Таким образом, суть стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на базе постоянного контроля и оценки происходящих конфигураций в её деятельности с целью поддержания фирмы.



2. Методы комплексной диагностики и анализ предприятий

Принципы комплексной диагностики производственной системы складываются из трех групп принципов -- принципов диалектики, специфических принципов анализа и принципов оценки. К принципам диалектики относятся:

* системный подход;

* динамический подход;

* принцип проявления необходимости и случайности;

* принцип единства и борьбы противоположностей;

* принцип перехода количества в качество и качества в новое количество;

* принцип отрицания, непрерывного отмирания систем или их компонентов и появления новых, более качественных (по спирали развития).

К специфичным принципам разбора производственной системы относятся следующие взгляды:

1)принцип целостности разбора и синтеза -- подразумевает деление цельного на составные доли с целью глубочайшего исследования их параметров и следующего рассмотрения долей в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;

2) принцип выделения водящего звена (ранжирования причин)-- подразумевает постановку цели и введение методик заслуги данной цели. При этом постоянно выделяется главное (водящее)звено при использовании способов структуризации и факторного разбора трудности;

3)принцип снабжения сопоставимости вариантов разбора и оценки по размеру, качеству, срокам, способам получения инфы и условиям внедрения объектов разбора и иным условиям;

4) принцип оперативности и своевременности разбора -- ориентирован на ограничение времени исполнения работ за счет соблюдения принципов рационализации частичных действий (пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др. ), кодировки и автоматизации информационного снабжения, повышения свойства инфы и способов разбора;

5)принцип количественной определенности -- подразумевает количественное представление: а) характеристик и критерий снабжения сопоставимости и оптимизации других вариантов управленческого решения; б)связей меж компонентами системы менеджмента организации; в)ступени неопределенности и зарубка при принятии решений.

В добавление к перечисленным принципам при проведении диагностики следует блюсти и специальные взгляды оценки:

* учет фактора времени;

* учет издержек и итогов за актуальный цикл объекта;

* использование к оценке комплексного, системного и остальных научных подходов;

* снабжение многовариантности технических и организационных решений;

* достоверное, беспристрастное отображение настоящего состояния объекта;

* снабжение согласованности исходной инфы по объекту диагностики с подобной информацией по глобальным системам, куда вступает предоставленная организация -- по вертикали (компания, ветвь)и горизонтали(регион, субъект Федерации);

* снабжение расчетов с хорошей (однако не наибольшей)погрешностью с учетом изменчивости причин наружной среды и внутренней структуры объекта диагностики и др. [5, c. 78].

Комплексная диагностика производственной системы подразумевает исполнение следующих критерий:

1)снабжение единства изучения на всех его шагах при всем разнообразии внедрения способов расчета;

2) исследование взаимосвязей меж наружными и внутренними причинами и плодами деятельности производственной системы с целью вывода комфортных в использовании формул-связок;

3) разработка системы управленческого учета, дозволяющей снабдить «прозрачность» протекания производственных и экономических действий в динамике;

4)определение системы характеристик, дозволяющей буквально поставить сравнить их с образцами либо нормативами;

5)разработка пакета прикладных программ, дозволяющих общедоступно для всех управляющих экономической обоснованностью собственных решений с поддержкой диагностирования деятельности организации.

Комплексную диагностику производственной системы рекомендуется делать в последующие этапы:

*формирование информационной базы для диагностирования, содержащей динамику сравнимых характеристик, описывающих итоги деятельности диагностируемой организации, надлежащие данные о работе подобных организаций, а еще разные нормы и нормативы по перечисленным больше направлениям комплексной диагностики;

* определение (уточнение) контрольных цифр, описывающих утвержденные стратегические цели, видение и цель развития производственной системы или норм, эталонных значений, с которыми предстоит ассоциировать характеристики фактического состояния организации;

* анализ денежного состояния организации на конец(правило)года либо иную промежную дату с целью определения результативности покупки и размещения денежных средств;

* анализ состояния производственной системы по перечисленным в истоке предоставленного пт фронтам диагностики;

* различение причин, влияющих на эффективность применения потенциала организации;

* предсказание ожидаемых веяний развития конкурентных превосходств организации в сформировавшихся и стратегических обстановках;

* подготовительная комплексная критика эффективности реализации конкурентных превосходств организации.

Комплексная диагностика производственной системы нацелена на анализ состояния внешних и внутренних черт организации в сегодняшний момент. В настоящее время возрастает актуальность выполнения идентичной диагностики, что подтверждается введением в некоторых экономических институтах дисциплины «Диагностика предприятия». Методы прогнозирования перспективного состояния производственной системы, стратегии ее развития изучаются в курсах «Хитрецкий маркетинг», «Стратегическое планирование» и др. Грядущий материал темы приурочен к основам стратегического маркетинга. [2, c. 134].

3. Технологические модели реструктуризации и организации развития предприятия

Реструктуризация подразумевает цельный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, действий, методик, начиная с комплексной диагностики компании и по реорганизации как организационной структуры, этак и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Цель проектов реструктуризации - улучшение производственно-экономических черт компаний и компаний за счет преображения систем организации и управления.

Начинание (организация) под действием конфигурации спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального конфигурации личных структуры и функций в форме слияния и присоединения, разделения и выделения, преображения (этот процесс называют реорганизацией).

В качестве оправдавшего себя механизма преображений проявили себя проекты реструктуризации, выполняемые силами специально изготовленных команд экспертов компаний с значением консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инвентарем повышения конкурентоспособности компаний (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий соответственно комплексному приведению аспект функционирования компании в соответствие с изменяющимися аспектами рынка и выработанной стратегией ее развития.

Реструктуризация включает: усовершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических качествах деятельности, усовершенствование финансово-экономической политики и покупка на предоставленной складе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Истоку работ соответственно реструктуризации предшествует комплексная диагностика, соответственно результатам, которой принимается мнение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преображениями.

Принципиально узреть, что потребность реформирования возникает не только у компаний и компаний, находящихся вокруг в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, доставление к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, более значительный интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих компаний и компаний[1, c. 78].

Реструктуризацию разрешено рассматривать ещё в качестве шага подготовки фирмы к приватизации, после завершения, которого наполняется осуществление компании собственным инвесторам.

Реструктуризация наполняется на складе бизнес-плана или его более традиционной варианты - организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в согласовании с поставленными задачами. По результатам диагностики разрабатывается программа работ, исполняемая в 3 шага.

Номенклатура работ на шаге 1:

1. Подготовительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии фирмы.

2. Критика конфигураций наружной конкурентноспособной среды.

3. Комплексная диагностика компании и критика новаторского потенциала.

4. Анализ "проблемного поля" и различение главных проблем.

5. Формулирование стратегических целей фирмы.

6. Различение приоритетных стратегий.

7. Разработка программ реформирования.

8. Критика источников ресурсов.

9. Расположение ресурсов.

10. Различение первоочередных проектов.

11. Создание команд проектов.

12. Проработка и охрана первоочередных проектов.

13. Отбор и фиксация стратегии и программки реформирования.

Номенклатура работ на шаге 2:

1. Подготовка бизнес-плана реструктуризации.

2. Улучшение организационной структуры компании (фирмы).

3. Перестройка системы управления деньгами.

4. Упорядочение технологии управленческого учета.

5. Реорганизация системы маркетинга на затеи.

6. Творение системы переподготовки управляющих и профессионалов.

7. Реинжиниринг коммерциала.

8. Децентрализация системы управления предприятием.

9. Введение действенной информационной системы управления, подключая мониторинг целевых характеристик.

10. Формирование связей с общественностью.

Номенклатура работ на шаге 3:

1. Мониторинг проекта.

2. Контроль за целевыми показателями.

3. Управление переменами.

4. Подготовка и презентация аналитического отчета.

Последовательность работ на шаге 1 указана на рис. 8.

Распознают 2 нюанса эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:

* целевой - отображает мерку заслуги целей организации;

* затратный - отображает экономичность методик преображения ресурсов в итоги изготовления.

Типовая программка сокращения издержек охватывает:

1. Срочные меры(сражение с кризисом валютных средств):

* ограничение рабочих мест поэтому сокращению размера продаж;

* ограничение накладных расходов поэтому сокращению размера продаж;

* ограничение доп расходов(благоустройство, второстепенные проекты и т. д. );

* понижение закупок материалов по малого уровня, нужного для исполнения текущих заказов;

* прекращение изготовления "на склад";

* внедрение всех способностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт.

2. Разовые меры (структурное ограничение издержек):

* ограничение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях;

* ограничение операционных издержек в связи с сокращением числа подразделений;

* реализация и переназначение активов.

3. Неизменные меры (поднятие эффективности работы):

* поднятие производительности труда;

* улучшение сервиса покупателей;

* снабжение свойства продукции;

* введение автоматизированных информационных систем;

* снабжение своевременности поставок;

* улучшение продукции;

* поднятие технологичности продукции;

* формирование долговременных отношений с поставщиками для снабжения свойства поставок и понижения издержек;

* скорое реагирование на изменяющиеся условия базара;

* введение инноваций.



Заключение

Для компании любой формы собственности и всех масштабов хозяйственной деятельности управление хозяйственной деятельностью, необходимо определение стратегии, а так же планирование. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Предоставленная сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, когда стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы отследить процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители должны создавать планы, программы, проекты и бюджеты, обосновывать процесс.



Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1993

2. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: «ГАРДАРИКИ», 2000. - 592 с.

3. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. -- М., 1998. - 367 с.

4. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2007.

5. Руденко А.И. Экономика предприятия. - Минск, 1995. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru