Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Финансовый университет при правительстве российской федерации

кафедра Экономики, менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика предприятия»

Производительность труда в организации

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и значение повышения производительности труда в условиях рыночной экономики

1.1 Понятие производительности труда на предприятии

1.2 Методы измерения производительности труда на предприятии

1.3 Мотивация персонала

Глава 2. Технико-экономическая характеристика предприятия, динамика и темпы роста производительности труда в компании

2.1История компании «Мобильные ТелеСистемы»

2.2 О персонале компании

2.3 О работе в компании «Мобильные ТелеСистемы»

2.4 Основная информация о финансово-экономическом состоянии

Глава 3. Резервы и пути повышения производительности труда в компании

3.1 Формы стимулирования сотрудников компании

3.2 Условия работы в компании «МТС»

3.3 Проблемы офисной работы и их решение

3.4 Выводы и предложения

Заключение

Список литературы

Введение

Производительность труда является одним из важнейших показателей эффективности общественного производства. Применение этого показателя позволяет оценить эффективность труда, как отдельного работника, так и коллектива. Производительность в широком понимании - это умственная склонность человека к постоянному поиску возможности усовершенствования того, что существует. Оно основано на уверенности в том, что человек может работать сегодня лучше, чем вчера, а завтра еще лучше. Оно требует постоянного совершенствования экономической деятельности.

При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и использование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда. Резервы роста производительности труда - это такие возможности экономии общественного труда, которые хотя и выявлены, но по разным причинам еще не использованы.

Выбор темы курсовой работы продиктован её актуальностью на современном этапе экономического развития нашей страны, так как производительность труда влияет на качество выпускаемой продукции, величину ее себестоимости и конкурентоспособность.

Объектом курсового проекта является крупнейший оператор мобильной связи. Предметом исследования данной работы является производительность труда в организации.

Целью данного исследования является разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию производительности труда в компании «Мобильные ТелеСистемы» на основе сложившегося финансово-экономического состояния предприятия.

Глава 1. Понятие и значение повышения производительности труда в условиях рыночной экономики

производительность труд офисный

1.1 Понятие производительности труда на предприятии

Производительность труда - это показатель эффективности трудовой деятельности работников, отношение стоимости используемых ресурсов к стоимости произведенной продукции. Производительность труда определяется отношением количества произведенных товаров и услуг к затратам труда. От производительности труда зависит развитие общества и уровень благосостояния населения.

Всем нам известно, насколько важна производительность в любой организации. И то, какую отрасль вы представляете, здесь роли не играет. Независимо от этого, при стремлении к успеху организации в целом, важность такого аспекта, как производительность, остается фактом.

В чем тогда заключается логика, стоящая за всей этой важностью показателя производительности? В простейшей форме, производительность касается рентабельности определенных производственных процессов в компании. В данном случае производственными процессами является все то, что трансформирует исходные ресурсы компании в готовый продукт. Производительность зависит от большого количества факторов, к числу которых относятся применяемые в компании технологические процессы. Внедрение передовых технологических процессов может значительно повысить показатель производительности. Но для полного понимания концепции показателя производительности, необходимо получить представление о производительности в целом.

В большинстве компаний производительность определяется, как отношение исходных ресурсов к полученному результату. В качестве исходных ресурсов может выступать практически все, что угодно, используемое в процессе производства. Сюда относятся труд, капитал, сырьевые материалы, услуги и даже энергия самих работников. Все эти компоненты в процессе производства замешиваются и соответствующим образом объединяются. Тем временем, к конечным результатам относятся продукты и услуги, полученные в итоге производственного процесса.

Есть два метода расчета показателя производительности. Первый метод основан на оценке всех производственных факторов в целом. При втором методе показатель производительности рассчитывается с использованием только одного производственного фактора. Когда вы выбираете первый метод, вы фактически применяете так называемую многофакторную модель производительности. Многие компании отказываются от использования многофакторной модели ввиду больших затрат времени, связанных с необходимостью учета всех факторов в уравнении. К тому же, некоторым факторам очень трудно дать количественную оценку. Это также усложняет модель.

Когда в уравнении производительности используется только один единственный критерий производительности, тогда мы говорим о частичном расчете производительности. В производстве товаров и услуг участвует несколько исходных ресурсов. Чаще всего, в качестве частичного критерия используется производительность труда.

Чтобы существенно повысить показатель производительности, компания может предпринять несколько различных способов. Первый заключается в необходимости минимизировать затраты на производство фиксированного объема выпуска. Это предполагает использование меньшего количества исходных ресурсов на производство неизменного объема продукции. Такое сокращение затрат ведет к значительной экономии денег.

Второй метод связан со временем, затрачиваемым на производственный цикл. Когда на производство фиксированного объема продукции затрачивается меньше времени, показатель производительности значительно возрастает.

С повышением показателя производительности связано множество преимуществ. К примеру, определенно в лучшую сторону меняется отношение персонала к работе. В них и далее будет присутствовать мотивация усерднее и результативнее работать. Таким образом, трудно переоценить понимание концепции показателя производительности.

1.2 Методы измерения производительности труда на предприятии

Показатель «производительность труда» является важнейшим из системы показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов предприятия. Производительность труда оценивается выработкой на одного работника в единицу времени и измеряется разными методами (натуральным, стоимостным, трудовым), в зависимости от особенностей учета в конкретном предприятии.

Натуральный метод характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени. Натуральными показателями производительности труда являются тонны, штуки, метры и т. д. Данный метод имеет ограниченное применение. В основном он используется при сопоставлении показателей производительности труда бригад, звеньев и рабочих, оценке эффективности проектных решений, а также при определении норм выработки и уровня их выполнения.

Стоимостной метод измерения производительности труда нашел широкое применение в промышленности, так как он позволяет сравнить разнообразные виды работ и привести их к единому измерителю. В качестве основного показателя для планирования и учета производительности труда применяется выработка в стоимостном выражении на одного работника, занятого в производстве. Вместе с тем этот метод не всегда правильно отражает уровень производительности труда, так как на ее стоимостное выражение влияет структура работ и материалоемкость продукции.

Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат рабочего времени к фактическим. Трудовой метод применяется для определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочего.

Выработка может быть рассчитана в натуральном, стоимостном или трудовом выражении в зависимости от метода определения объема производства. В зависимости от единицы измерения рабочего времени выделяют среднегодовую, среднедневную и среднечасовую выработки. Рост выработки свидетельствует о повышении производительности труда.

Между наиболее обобщающим показателем - годовой выработкой одного работающего и таким частным показателем, как часовая выработка одного рабочего, лежит область воздействия ряда факторов, которые характеризуют экстенсивность труда. К ним относятся: количество отработанных дней в году, средняя продолжительность рабочего дня, структура производственного персонала.

Уровень производительности труда может быть выражен показателем реализованной продукции на одного работающего и показателем трудоёмкости единицы продукции.

Трудоемкость - это затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Снижение трудоемкости -- важнейший фактор повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счет снижения трудоемкости продукции, а именно за счет выполнения плана оргтехмероприятий (внедрение достижений науки и техники, механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование организации производства и труда), увеличения удельного веса покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, пересмотра норм выработки и т.д.

Таким образом, повышение эффективности использования трудовых ресурсов на производстве, а именно повышение производительности труда, позволяет сократить затраты труда на единицу выпущенной продукции, сократить издержки обращения, повысить рентабельность продаж. Основными резервами дальнейшего повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: разделение труда, совмещение профессий, должностей, расширение зон обслуживании; сокращение текучести кадров; привлечение на работу лиц на неполный рабочий день; внедрение достижений научно-технического прогресса, научной организации труда и т.п.

Для явного повышения производительности труда существует такое понятие, как «Мотивация персонала».

1.3 Мотивация персонала

Рассмотрим мотивацию персонала и её виды не только в России, но и на примерах некоторых зарубежных компаний, так как там, к сожалению, этому придают большее значение, чем у нас.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. Сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. «Работники с достаточной мотивацией -- это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались. Создавать условия для мотивации -- значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, -- больше».

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты за рубежом широко используется система «Pay for Performance» (PFP) или «плата за исполнение». Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Существует множество типов гибких схем оплаты труда. К ним относятся:

· комиссионные. Это наиболее простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника;

· денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов. Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными;

· специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании;

· программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании;

· акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Для эффективного применения подобных методов на предприятиях необходим, во-первых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. Во-вторых, важную роль играет оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-третьих, следует обеспечить долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-четвертых, необходимо наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование.

Одной из главных трудностей, возникающих при PFP, является то, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Чтобы преодолеть ее, предприятие должно использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Кроме того, PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

При выборе места работы и составлении впечатления о нем часто становятся решающими нефинансовые вознаграждения. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений:

1) льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению;

2) материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании;

3) различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня;

4)«вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, по мнению некоторых специалистов, самой значимой. Прежде всего, это комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний;

5) вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;

6) вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля;

7) отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать);

8) качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Необходимо дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий;

9) оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, -- все это очень веские мотивирующие факторы.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Глава 2. Технико-экономическая характеристика предприятия, динамика и темпы роста производительности труда в компании

2.1 История компании «Мобильные ТелеСистемы»

Наверное, нет ни одного человека в странах СНГ, который бы не слышал о крупнейшем сотовом операторе МТС. Компания МТС - крупнейший оператор беспроводной сотовой связи в РФ и других странах СНГ. Она одна из входящих в десятку крупных мировых сотовых операторов по размерам рыночных капиталовложений и базы абонентов. В зоне ее обслуживания находятся 96 000 000 абонентов не только России, но и Украины, Узбекистана, Армении, Туркменистана и Беларуси.

Компания МТС образована, как закрытое акционерное общество, в октябре 1993 года такими компаниями, как ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и ещё несколькими акционерами. Четырём российским компаниям принадлежало 53 % акций, двум немецким компаниям -- 47 %. В 1994 г. МТС начала коммерческую деятельность в Московской лицензионной зоне.

Экспансия была успешной и сети GSM-900 стандарта компании МТС, довольно быстро распространились по территории России, а позже ее влияние расширилось и на близлежащие страны, такие как Беларусь (она стала первой страной, которую стала обслуживать МТС), Узбекистан, позже Туркменистан и Украина.

1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС».

Однако, наряду с присоединением региональных компаний, компания МТС вела строительство и своих сетей.

Компания всегда была на волне современных тенденций технологического мира. Она первой их российских сотовых операторов предложила услуги на основе технологий RBT и LBS.

Также, именно абоненты сети МТС, владельцы BlackBerry, первыми в СНГ получили возможность пользоваться специальным пакетом услуг. А в Украине абоненты получили услуги защищенного мобильного интернета, доступа к корпоративной почте, приложениям и сети интернет на смартфонах BlackBerry.

В 2000 г. абонентская база МТС превысила 1 миллион пользователей.

В августе 2001 года абонентская база компании превысила 2 миллиона пользователей.

В августе 2003 года генеральным директором ОАО «МТС» назначен Василий Сидоров. Тогда же МТС завершила приобретение 100 % акций UMC, лидера рынка мобильной связи Украины.

Количество абонентов в сети МТС в 2003 г. превысило 15 миллионов.

В 2005 году компания существенно расширила портфель дополнительных услуг и первая среди российских операторов предложила абонентам комплекс услуг на базе технологий LBS и RBT.

В апреле 2006 года президентом ОАО «МТС» стал Леонид Меламед.

В мае 2006 года МТС завершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей (P&L). Макро-регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодня действуют восемь макро-регионов МТС, каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ.

В 2008 году сеть МТС запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых у МТС есть лицензии на оказание услуг связи.

В апреле 2008 года бренд МТС впервые среди российских брендов вошел в число ста лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ Financial Times и Millward Brown.

В апреле 2008 года президент МТС избран в состав Совета всемирной Ассоциации GSM (GSM Association, GSMA).

В апреле 2008 года МТС получила федеральную лицензию на строительство в России сети «третьего поколения» UMTS и в мае стала первой в России компанией, запустившей сети 3G в четырех городах РФ (Санкт-Петербурге, Казани, Сочи и Екатеринбурге).

В мае 2008 года на должность президента ОАО «МТС» назначен Михаил Шамолин.

Группа МТС получила сертификат соответствия системы менеджмента качества группы МТС требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 и стала единственной российской телекоммуникационной компанией, подтвердившей соответствие бизнеса Группы компаний стандарту ISO 9001:2008.

В декабре 2009 года МТС завершила сделку по приобретению 100 % акционерного капитала оператора магистральной связи ОАО «Евротел», одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны. В результате приобретения, суммарная протяженность объединенной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

В 2010 г. бренд МТС стоимостью $9,7 миллиарда третий год подряд признан самым дорогим российским брендом.

Группа компаний МТС при поддержке Министерства связи и массовых коммуникаций РФ заложили Аллею связистов на территории Мемориального комплекса Победы на Поклонной горе.

МТС приобрела 100 % акционерного капитала группы компаний ЗАО «Мультирегион», одного из ведущих российских региональных операторов широкополосного доступа в интернет и кабельного телевидения, предоставляющего услуги ШПД и кабельного телевидения в 37 городах России

В августе 2010 года открылся межрегиональный Контактный центр МТС в Ульяновске -- самый крупный контактный центр МТС в России. Сегодня в РФ действуют девять контактных центров МТС.

2012 год - бренд «МТС», единственный российский бренд, который пятый год подряд входит в ежегодный рейтинг ста лидирующих мировых брендов BRANDZ, публикуемый международным исследовательским агентством Millward Brown Optimor, стал самым дорогим телекоммуникационным брендом России со стоимостью $9,55 млрд. Второй год подряд в рейтинг BRANDZ попадают только две российские компании - ОАО «МТС» и ОАО «Сбербанк России».

В мае 2013 г. МТС сообщила о запуске магазина облачных приложений для корпоративных клиентов. На момент открытия в нем доступны сервисы «1С:Предприятие онлайн», «1С:Управление небольшой фирмой 8», «1С:Управление торговлей 8», система «Гарант», а также приложение «Спонтания» для обмена данными и организации голосовой и видеосвязи.

2.2 О персонале компании

МТС делает все, чтобы работа в Компании стала для каждого делом его жизни. В МТС создана среда, которая дает возможность любому сотруднику независимо от занимаемой позиции работать по максимуму и влиять на его успех. Это становится возможным, когда люди счастливы, любят свое дело и свою Компанию. Все проекты Управления по персоналу направлены на создание такой среды. По результатам последних исследований организационного климата 98% сотрудников гордятся тем, что они работают в МТС.

Единое информационное пространство - и корпоративный портал, и система SAP HR - дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частью большой компании, в какой бы точке России он ни находился. МТС использует все возможности для развития потенциала каждого сотрудника. В результате открытых внутренних конкурсов в 2010 году выбраны и приступили к работе 14 руководителей высшего звена в филиалах и Головном офисе Компании. Всего на федеральном уровне проведено 72 конкурса на управленческие позиции.

Несмотря на кризисный 2009 год, МТС не сократил инвестиции в персонал. Компания продолжает уделять большое внимание развитию сотрудников, в первую очередь, в области лидерского потенциала и понимания бизнеса.

В программе «Прорыв в результатах», направленной на развитие лидерского подхода к жизни, в 2011 году приняли участие 140 сотрудников Компании, курс Mini MBA для управленческих команд МТС прошли 336 человек.

В 2012 году введена единая система премирования по целям: каждый сотрудник поставил перед собой индивидуальные цели «в стиле МТС», которые позволяют сделать максимальный вклад в успех бизнеса Компании.

Для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, реализован новый подход «7 Ступеней Мастерства», дающий возможность профессионального роста и соответствующего вознаграждения.

Программы корпоративной социальной ответственности стали частью жизни МТС. Все мероприятия по командообразованию направлены на развитие социального благополучия и улучшение жизни общества.

В МТС работают люди, которым небезразлична судьба тех, кто нуждается в помощи. С осени 2010 года сотрудники Компании регулярно собирают средства для детей школы-интерната, помогают людям, нуждающимся в переливании крови, принимая участие в акции «Стань донором».

МТС делает все для того, чтобы быть Компанией, которую выбирают. Свидетельством тому стало народное голосование, по результатам которого МТС получил большинство голосов и стал лучшим работодателем 2012 года. Долгосрочный успех Компании возможен только через создание ценностей для общества, сотрудников и клиентов- это та идея, которая объединяет всех в МТС!

2.3 О работе в компании МТС

«МТС» - сотовый оператор нового поколения, один из самых динамично развивающихся операторов мобильной связи. Бренд ориентирован на молодых, деятельных людей, своими руками строящих свое будущее и будущее своей страны. Ценности бренда:

· Развитие;

· Надежность;

· Партнерство;

· Сопричастность;

· Современная Россия.

Интервью с кандидатами в нашей компании проходит в несколько этапов. При подборе на ряд начальных позиций, например, секретаря на ресепшн, проводится телефонное интервью.

Первую очную беседу проводит представитель управления по персоналу. Его цель в данном случае -- понять, насколько соискателю близки ценности компании, и соответствуют ли личностные качества претендента тем, что требуются на искомой позиции. Чаще всего для этого используются определенные вопросы, которые позволяют выявить у претендента приверженность нашим ценностям, таким как «развитие», «партнерство», «сопричастность», «надежность», «Современная Россия». Очень важно на этой стадии понять, сработается ли потенциальный сотрудник с коллективом, каковы его сильные стороны и области для развития. HR -- это своеобразный фильтр для соискателей. В процентном соотношении наибольший отсев претендентов происходит именно на этом, первом, этапе.

Затем назначается встреча с функциональным руководителем, на которой акцент делается в большей степени на профессиональных навыках. После успешного прохождения кандидатом всех этапов собеседования окончательно решается вопрос о приеме.

Итак, наша компания - это компания, которая:

· готова к невероятным возможностям, открывающим путь в будущее;

· дает каждому свободу выбирать свое будущее;

· развивается благодаря увлеченности и неравнодушию сотрудников;

· ориентирована на общечеловеческие ценности;

· где царит дружелюбная атмосфера;

· выполняет обещания;

· определяет стиль жизни.

Каждое достижение компании -- это достижение всех ее сотрудников.

2.4 Основная информация о финансово-экономическом состоянии компании

В 2011 году консолидированная выручка Группы МТС, номинированная в долларах США, выросла 2011 году в годовом исчислении на 9% до $12,319 миллиарда, консолидированный показатель OIBDA по группе МТС в 2011 году увеличился на 6% до $5,144 миллиарда в годовом исчислении. Маржа OIBDA в 2011 году по Группе МТС составила 41,8%. В России этот показатель составил 42,6%, а в Украине - 48,0%. Консолидированная чистая прибыль Группы МТС в 2011 году увеличилась на 5% в годовом исчислении и составила $1,444 миллиарда. Чистый денежный поток компании за 2011 год составил $1,026 миллиарда, капитальные затраты Группы МТС в 2011 году составили $2,585 миллиарда или 21,0% от выручки Группы. Выручка МТС на основном рынке компании, в России, выросла в годовом исчислении на 9% до 311,9 миллиарда рублей, в Украине - на 7% до 9,104 миллиарда гривен; выручка от услуг передачи данных в 2011 году в России выросла за год на 49% до 24,713 миллиарда рублей; в Украине рост данного показателя за год составил 60%; в Узбекистане рост выручки от услуг передачи данных за аналогичный период составил 122% в годовом исчислении.

Чистый денежный поток компании за 2012 г. составил $1,284 млрд, что на 25% выше аналогичного показателя за 2011 г. Операционный денежный поток увеличился на 10% за тот же период и составил $4,237 млрд. Соотношение чистого долга/LTM скорректированной OIBDA по итогам 2012 г. составило 1,3.

Показатель OIBDA за полный 2012 г. увеличился на 11% до 148 млрд руб. по сравнению с результатом 2011 г. Рентабельность бизнеса МТС в России повысилась на 1,2 п.п. до 43,8% по итогам полного 2012 г.

Глава 3. Резервы и пути повышения производительности труда в компании

3.1 Формы стимулирования сотрудников компании

Для мотивации наибольшей производительности труда в компании должны быть использованы следующие методы:

1. материальное вознаграждение:

· заработная плата;

· бонусы;

· участие в прибыли;

· планы дополнительных выплат;

· отсроченные платежи;

· участие в акционерном капитале.

2. дополнительное стимулирование:

· субсидии на питание;

· помощь в оплате расходов на образование;

· стипендиальные программы;

· членство в клубах (спорт, развлечения, потребление);

· оплата транспортных расходов;

· загородные поездки и пикники;

· медицинское обслуживание;

· скидки на покупку товаров фирмы;

· соревнования и конкурсы;

· возмещение кратко/долговременной нетрудоспособности;

· страхование от несчастных случаев;

· повышенная оплата за выходы на работу в праздничные дни.

3. гарантия на:

· сбережения;

· отпуск;

· выходные дни;

· пенсии.

3.2 Условия работы в компании «МТС»

Условия работы:

· эргономичное рабочее место;

· дополнительное профессиональное обучение;

· перспективы профессионального роста;

· отпуска и больничные листы в соответствии с ТК, дотация на питание;

· рост заработной платы; ежеквартальное премирование, бонусы по результатам работы;

· оформление с первого дня обучения.

Оплата:

· на период обучения и стажировки первые 3 месяца заработная плата - от 17000 рублей (оклад + дотация на питание), после - от 20000 рублей (оклад + дотация на питание)

· программа ежеквартального бонусного премирования

· рост заработной платы по результатам работы

· служебный тарифный план

Графики работы:

1. чередование смен по неделе; в неделю - 5 рабочих дней; два «плавающих» выходных по графику (график известен за две недели);

2. фиксированная смена; в неделю - 5 рабочих дней; два «плавающих» выходных по графику (график известен за две недели);

3. смена 2/2 (для вечерней смены услуги такси за счет компании)

4. неполный рабочий день (4 часа) -- утренние или вечерние смены; в неделю - 5 рабочих дней; два «плавающих» выходных по графику, (при данной смене оклад составляет 9000 руб. + премии по результатам работы)

Обучение. Стартовое обучение в течение 6 недель; по окончании -- квалификационный экзамен, после обучения -- 2 недели стажировки. Обучение проходит по графику: с понедельника по пятницу с 9:00 до 18:00.

Проанализировав данную информацию, можно сделать выводы:

1) условия работы удовлетворяют нормам, наличие эргономичного рабочего места делает пребывание на работе более комфортным;

2) компания МТС предлагает профессиональное обучение. Устроившись в компанию, работник получит ценный опыт и навыки, которые могут пригодиться ему либо в этой компании или в любой другой;

3) как и во многих других, компания МТС предоставляет профессиональный рост работнику. Устроившись в компанию, допустим, ассистентом, работник будет работать лучше и эффективней, так как у него будет уверенность в карьерном росте. А поднявшись на вышестоящую должность, будет допускать меньше ошибок, и работать организовано, боясь потерять заработанное долгим трудом своё место.

4) предоставляются бонусы и премии, что является прямой мотивацией персонала, а значит и эффективности их труда;

5) оформление на работу происходит с первого дня обучения, то есть работник может быть уверен, что его труд будет оценен, и он не попадёт в сомнительные ситуации, например, проработав в компании несколько месяцев так и не будет оформлен, значит опыт в компании не будет нигде зарегистрирован;

6) в условиях работы прописан и пункт «дотация на питание», что является немаловажным пунктом, который предоставляют не все организации;

7) гибкий график работы, что поможет работнику совмещать свои дела с работой, не отказываясь от неё;

Объединив всё это можно сделать обобщение - предлагаемые условия дают работнику:

- стимул к повышению зарплаты;

- уверенность в том, что его труд будет оценён;

- карьерный рост;

- получение немаловажного опыта;

- комфортное место работы;

- дополнительные услуги и предметы.

Компания МТС имеет хорошие условия для деятельности персонала, что ведет за собой эффективную производительность труда. Но это не значит, что компания не должна самосовершенствоваться в этом и дальше.

3.3 Проблемы офисной работы и их решение

На производительность труда влияют не только способности сотрудников и их мотивирование, но и те условия, в которых они работают. В том офисе, который будет оборудован с учетом всех требований эргономики, сотрудники будут трудиться намного эффективнее.

В офисе сотрудники пребывают не менее восьми часов в день. Таким образом, на работе люди проводят значительную часть своей жизни. Несмотря на то, что работу менеджеров вредной считать не принято, существует немало профессиональных болезней, которые человек может получить, работая за компьютером. Причины возникновения профессиональных заболеваний самые разнообразные, от неправильно сконструированной мебели до чрезмерного количества пыли.

Как показывает практика, чаще всего офисные работники страдают от болезней опорно-двигательного аппарата. Примерно половина менеджеров жалуются на боли в спине. Для длительного сидения перед компьютером необходима специальная мебель, которая препятствует развитию заболеваний.

Стулья и кресла в офисе обязательно должны иметь подголовники и подлокотники. Лучше всего использовать те кресла, в которых спинка может немного откидываться назад, а сидение будет выдвигаться вперед. Сидя в таком кресле, сотрудник уменьшает нагрузку на опорно-двигательный аппарат.

Оптимальная форма рабочего стола - криволинейная угловая. Такой стол должен окружать сотрудника с трех сторон. Благодаря этому все необходимое всегда будет под рукой у работника. Помимо всего прочего, рабочий стол должен быть устойчивым и ни в коем случае не шататься. Неустойчивый стол способствует вибрациям, которые негативно влияют на здоровье человека. Так что стол должен быть массивным.

Большое значение имеет влажность и температура воздуха в офисе. Интересную закономерность выявили американские ученые. Оптимальной температурой в офисе считается 20 градусов Цельсия. При понижении и повышении температуры сотрудники начинают делать больше ошибок в печатном тексте. Что касается цвета, то теплые тона весьма способствуют повышению эффективности труда сотрудников. Холодная гамма повышает сосредоточенность. Цвет обоев следует выбирать с учетом особенностей всего коллектива. Сотрудники с высоким интеллектуальным уровнем предпочитают более сложные расцветки. В тех офисах, где большая часть коллектива представлена сотрудниками постарше, следует выбирать обои спокойных тонов.

Желательно, чтобы в офисе было естественное дневное освещение. Нормой считается один квадратный метр окна на шесть квадратных метров площади офиса. Если же глубина офиса превышает шесть метров, придется использовать искусственное освещение. При этом лучше всего совмещать рассеянный и прямой свет. Галогенные лампы менее утомляют глаза и не так сильно раздражают нервную систему, как обычные лампы дневного света.

Не следует забывать об использовании растений в офисе. Благодаря им можно уменьшить количество пыли, повысить уровень кислорода в офисе. Да и в моральном отношении они влияют на людей благотворно. Только нужно помнить о том, что за растениями необходимо регулярно ухаживать.

3.4 Выводы и предложения

Проводя исследования в рамках курсовой работы, я много узнала о компании МТС. И это не только коммерческая, статистическая и прочая информация, в которой измеряется эффективность работы компании, но и принципы, позиции ее руководства, множества нюансов корпоративной политики компании. Благодаря всем этим знаниям у меня сложилось мнение о МТС, как о слаженной корпорации, готовой сравниться с мировыми брендами.

У компании верный подход - информация легкоусвояемая и доступна каждому, требования четко прописаны, работу может получить не только высококвалифицированный работник, но и еще лишь вступивший на ступени корпоративной лестницы студент или выпускник ВУЗа, за плечами которого еще нет кладези опыта, но есть идеи и способы их преподать.

Но прочитав о HR-политике компании, я узнала, что далеко не каждый может найти себе рабочее место в МТС. Строгие требования к претендентам снижают до минимума шансы студентов занять место в корпоративной среде компании. Тут есть свои положительные и отрицательные стороны.

Отрицательная сторона заключается в том, что учащиеся имеют множество нереализованных идей и возможностей, независимое мнение, неискажённое долгим опытом работы и её стандартами представление о результатах. Попасть на должность продавца-консультанта смогут многие, но подъем по корпоративной лестнице может быть горизонтальным и не привести ни к чему, либо потребует множество стараний. К сожалению, пробиться в компании получается в редких исключениях.

Но есть и положительная сторона этой проблемы. Пользователи связи МТС могут быть уверены в том, что их обслуживают лишь высококвалифицированные менеджеры и опытный персонал, люди, которые знают свое дело.

По моему мнению, стоит решать эту проблему следующим образом: создание семинаров повышения квалификации, массовых тренингов, совместных с ведущими ВУЗами России, акций о привлечении успешных студентов к стажировкам в компании. Компании стоит осматриваться на подрастающее поколение специалистов и медленно, безболезненно для корпоративной погоды, впускать их в свою среду. На стадии стажировок специалисты компании смогут увидеть молодые таланты, а благодаря правильно сформированным семинарам и тренингам, ввести их в курс дела и настроить на нужную корпоративную волну. Сочетание этих столь популярных на западе и столь редких для нашей страны методик позволит привлечь молодых специалистов полных идей. А к моменту окончания ими своего учебного заведения, это будет уже ценный кадр, знающий свое дело.

Заключение

В России, обладающей значительным кадровым и интеллектуальным потенциалом, предприятия сегодня недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости от успехов деятельности на рынке. Исключение составляют только крупные компании. Вместе с тем, в современном менеджменте все большее значение приобретают именно мотивационные аспекты управления трудом, поскольку мотивация напрямую влияет на результаты работы. Для мотивации сотрудников зарубежные предприятия используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. При этом заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.

В целом система вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким образом выплачиваются деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу.

Компания должна стремимся создать внутри себя такую атмосферу, которая бы способствовала формированию сплоченной команды, работающей ради общих целей и постоянно совершенствующей свои профессиональные навыки. И должна быть заинтересована в успехе своих сотрудников, так как их успехи - это успехи компании. Каждое достижение компании -- это достижение всех ее сотрудников.

Компания «Мобильные ТелеСистемы» - пример для подражания многим компаниям. Она предоставляет своим сотрудникам комфортные условия для работы, самореализации и продвижения по карьерной лестнице. Это процветающая компания, которая занимает устойчивое положение на рынке и имеет нескончаемую очередь желающих работать здесь.

Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

1. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

3. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

5. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.

6. Клёмина Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом // Персонал-Микс. - 2001. - №1

Размещено на Allbest.ru