Стадии жизненного цикла предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Жизненный цикл предприятия

2. Модели жизненного цикла

2.1 Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

2.2 Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

3. Жизненный цикл ювелирного завода "Адамант". История его развития

Заключение

Список источников, литературы, интернет-ресурсов



Введение

Субъектами мировой хозяйственной системы на микроуровне являются предприятия, различные по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности. Они зарождаются, развиваются, добиваются определенных успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают существование. Некоторые предприятия существуют долго, в их работе происходят бесконечные изменения, а какие-то не могут продержаться на рынке и года. В то же время сотни предприятий ликвидируются навсегда, а в замен им создаются новые.

Некоторые развиваются быстрее, делают свое дело и добиваются успеха быстрее других. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится предприятие, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла предприятия, его развитие на разных стадиях, через которое проходит предприятие, и, переходя от одного этапа к другому, являются непредсказуемыми.

В настоящее время большое внимание уделяется организационному развитию. Под ним понимается изменения, которые вводят управленцы с целью увеличения эффективности предприятия.

В первой главе моей курсовой работе говорится о понятие предприятия, его жизненном цикле, о моделях.

Во второй главе, главе рассматривается жизненный цикл предприятия на примере ювелирного завода "Адамант", который был создан в России в 2000 году. Прошедший путь от небольшого предприятия до современного производственного комплекса площадью около 8000 м². На сегодняшний день является крупнейшим производителем цепей в РФ.



1. Жизненный цикл предприятия

В условиях рыночной экономике предприятие объективно становится основным звеном экономике. Дело в том, что именно на этом уровне производится нужная обществу продукция, оказываются услуги. Здесь создаются рабочие места, обеспечивается занятость населения, начисляется заработная плата. Здесь решаются вопросы эффективного использования ресурсов, применения техники и технологии.

Выплачивая федеральные и местные налоги, организации вносят вклад в формирование бюджетов различных уровней, в содержание государственных органов, в реализацию государственных программ, развитие образования, здравоохранения, культуры.

Обеспечение высокоэффективной работы предприятия требует глубоких экономических знаний. В условиях рыночной экономики успешной работы добивается лишь тот, кто наиболее грамотно определяет запросы рынка, создает и организует эффективное производство продукции, пользующейся спросом, обеспечивает прибыльную работу предприятия.

Итак, предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребной и получения прибыли.

Переход к рынку влечет за собой коренные изменения в формах хозяйствования, отношениях между собственниками, организаторами производства и наемными работниками. Предприятие предоставляет рабочие места, выплачивает заработную плату. Путем выплаты налогов оно участвует в реализации государственных программ, развитии экономики страны. Это означает, что в условиях рыночных отношений предприятие является самоорганизующимся и самовоспроизводящимся социально- производственным организмом, автономным центром производственных, хозяйственных и социальных решений.

Таким образом, предприятия - это обособленные экономические структуры, что обусловливается товарным характером общественного производства. В силу своей обособленности предприятия самостоятельны:

· в производственной деятельности (решают, каких товаров и услуг сколько и как производить);

· коммерческой деятельности (определяют, что и сколько продавать, покупать, распределять);

· распределение производственного продукта (сколько должно пойти на собственные нужды, а сколько на обмен и накопление и т.д.).

Предприятие представляет собой производственно-технологическое, организационное и экономическое единство. Организационно оно является производственной единицей (завод, фабрика, предприятие торговли, транспорта, связи, бытового обслуживания).

Предприятие имеет собственное название, фирменный знак (марку), самостоятельный баланс, расчетный счет, банк. Оно несет имущественную ответственность по своим обязательствам, т.е. является юридическим лицом. Часто в хозяйственной практике используется понятие "фирма". Как правило, фирма представляет собой объединение однородных или смешанных предприятий.

Каждое предприятие в условиях рынка стремится производить те товары и услуги, которые дают наибольшую прибыль. В то же время в рыночных условиях нет гарантии, что предприятие ее получит. Прибыльность зависит от многих обстоятельств: правильного определения спроса покупателей на конкурентные товары и услуги и ориентации предприятия на их производство; уровня издержек производства, которые должна быть меньше доходов, полученных от продажи собственной продукции. Последнее, в свою очередь, зависит от производительности системы, НТП, уровня организации производства и труда, степени конкуренции и т.п. Получение максимальной прибыли требует от каждого предприятия поиска своего пути развития, своей системы организации, своего маркетинга, своих форм хозяйствования.

Эффективная работа предприятия - важнейшее условие развития экономики страны.

Предприятия в процессе функционирования проходят ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация. (рис. 1)

Рис. 1. Стадии жизненного цикла предприятия

Первая стадия - создание предприятия и его становление. На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение его целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организации производства продукции (услуг) и управления предприятием.

На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельности работы предприятия.

Стадия зрелости, или оптимального функционирования, характеризуется успешной, высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие года успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

Если предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.

Существуют определенные условия, выполнения которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и уменьшить риск банкротства:

· избегать излишнего оптимизма, когда кажется, что дело идет успешно;

· разрабатывать и осуществлять качественные планы по маркетингу с четкими целями;

· систематически делать обоснованные прогнозы по наличности;

· идти в ногу с потребностями рынка;

· своевременно выявлять критические моменты, которые могут представлять угрозу предприятию.

Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и связанных с ним организаций, так как это может быть первым сигналом надвигающейся беды.

Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделение, выделение и преобразование предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.

Особой формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышении производительности труда, снижению издержки производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидации, финансовой устойчивости.

В том случае, когда результаты деятельности предприятии ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.

Санация - это комплекс мероприятий, направленных на предотвращения банкротства и ликвидации предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач:

· обеспечение выживания предприятия;

· заключение мировой сделки между должниками и кредиторами;

· достижение лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.

Санация может осуществляться организационными и финансовыми методами. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам,) отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную.

Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура банкротства. Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворять требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечивать обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

Основным признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих платежей - предприятия не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечению указанного срока кредиторы предприятия - должника получают право на общение в арбитражном суде в заявлении о признании предприятия несостоятельным (банкротом). В суд может обратится с заявлением и сам должник.

Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества либо по решению суда.

При ликвидации субъекта хозяйствования в обязательном порядке создается ликвидационная комиссия, публикуются в печати объявления о ликвидации, определяется предельный срок предприятия презентаций к субъекту хозяйствования. Ликвидационная комиссия определяет источники удовлетворения и очередности погашения всех обязательств. Выявляются остатки денежных средств на расчетном счете, в кассе, взыскивается дебиторская задолженность, определяются активы (материальные и нематериальные), подлежащие реализации. В первую очередь удовлетворяются претензии наемного персонала, затем удовлетворяются обязательства перед государственными органами (налоговой инспекцией, внебюджетными органами и т.д.), в последнюю очередь удовлетворяются имущественные денежные претензии кредиторов. Оставшиеся после ликвидации и удовлетворения имущественных претензий средства передаются собственниками субъекта хозяйствования и распределяются между ними в порядке, оговоренном в уставе или ином документе.



2. Модели жизненного цикла

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их "стадиями роста". Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

2.1 Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации. жизненный цикл адизес грейнер



2.2 Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает - и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство. На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов". Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники - главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.



3. Жизненный цикл ювелирного завода "Адамант". История его развития

В своей курсовой работе я решила рассмотреть ювелирный завод "Адамант", который на сегодняшний день является одним из крупнейших производителей ювелирных изделий в РФ.

Ювелирный завод "Адамант" был основан в 2000 году. Предприятие специализируется на производстве высококачественных украшений массового спроса, входит в Реестр надежных партнёров Торгово-промышленной палаты РФ.

С 2000 года и до начала 2005 года предприятие находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск продукта.

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей - тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры - формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

С 2005 года начинается период стабилизации роста, происходит освоение производства золотых цепей 585-й пробы, а в 2007 году начато производство пустотелых золотых цепей. В 2009 году построен и запущен крупнейший в РФ цепевязальный производственный корпус.

Происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха.

В 2010 году, находясь на стадии роста, предприятие значительно расширяет ассортиментную линию золотых и серебряных цепей. В этом же году происходит включение в Реестр надежных партнеров ТПП РФ.

Основной целью "Адаманта" является, конечно же, получение максимальной прибыли и завоевание рынка. Для того, чтобы стать лучшими на рынке и иметь прибыть, предприятие старается улучшить работу. Используются оборудования производственных корпусов, которыми занимались ведущие итальянские специалисты.

В 2011 году начато производство серебряных пустотелых цепей, в этом же году запущено производство золотых цепей 375° в полновесном и пустотелом исполнении.

Завод в 2011 году был сертифицирован по стандартам ИСО, в соответствии с данными ГИПН занял первое место по объем производства цепей.

В 2012 году "Адамант" заключает партнерский договор с ФК "Зенит".

Происходит ребрендинг, то есть активная маркетинговая стратегия, которая включает комплекс мероприятий по изменению бренда, либо его составляющих. Это подразумевает, что в предприятие произошли довольно существенные изменения. Благодаря этому, предприятие выходит на новый уровень развития.

Так же в 2012 году создается новый сайт, совершенствуется сервис. Все это позволяет еще больше привлекать клиентов, и увеличивать прибыль предприятия.

В данный момент, предприятие, на мой взгляд, находится на стадии зрелости. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке России, ему удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели.

Сегодня завод является единственным в России производителем, выпускающим такой широкий ассортимент цепей и браслетов, а по многим позициям - единственным производителем.

Продукция под брендом "Адамант" в соответствии со слоганом "Соединяя мечты и реальность" ставит своей задачей - максимально полное удовлетворение ожиданий покупателей от приобретения ювелирного изделия в самом широком ценовом диапазоне - от 100 рублей и более. Стоит обратить внимание на особенности товарных категорий. Они выгодно отличают ассортимент "Адамант" и позволяют доходчиво подчеркнуть покупателям достоинства цепей и браслетов "Адамант".

На сегодняшний день он оснащен самым высокотехнологичным итальянским оборудованием и обладает рекордной для РФ производительностью - более 2 000000 г ювелирных цепей в месяц! В распоряжении АДАМАНТА находятся самые современные технологии ювелирного производства, которые являются залогом высокого качества и долговечности изделий под торговой маркой "Адамант", технологические линии, используемые при финишной обработке в изготовлении ювелирных цепей. Это гальваническая линия серебрения и золочения, и линии катафореза - для покрытия серебряных изделий защитным лаком, увеличивающим срок их службы.

Основу ассортимента АДАМАНТ составляют золотые и серебряные цепи и браслеты, самые популярные виды плетений. К ним относятся: "бисмарк ручной", "ромб двойной", "лав", "нонна", "сингапур", "якорное", "панцирное" и другие.

Итак, по всему вышесказанному, можно сделать вывод, что предприятие прошло стадии: создания; роста, расширения предприятия и находится на стадии зрелости.



Заключение

Главный вывод, который можно сделать: предприятие является основным звеном экономики. Оно производит продукт или услуги с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

У каждого предприятия свой жизненный цикл. Одни держаться долго на рынке, преодолевая кризисы, спады и подъемы, а другие ликвидируются.

Таким образом, в жизненном цикле можно выделить пять этапов:

1. Создание предприятия, его становление, осуществление целей и идей.

2. Стадия роста, расширения, формирования стратегии развития.

3. Стадия зрелости - период стабильного роста.

4. Стадия спада - резкое падение сбыта и прибыли, предприятие ищет новые пути развития.

5. Банкротство - предприятие может либо пойти на выздоровление, либо ликвидируется.

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) предприятия. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.



Список источников, литературы, интернет-ресурсов

1. "Экономика организаций": учебник / В.Д. Грибков, В.П. Грузинов, В.А. Кузьменко. - 8 - е. изд., стер. - М.: КНОРУС, 2014.

2. Экономика предприятия: конспект лекций/ Фролова Т.А. Таганрог: ТРТУ, 2009.

3. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2009 (Высшее образование).

4. Экономика предприятия / Под ред. А.Е. Карлика, М. Л. Шухгальтер: Учебник для вузов. 2-е изд., переработанное и допол. - СПб.: Питер, 2009.

5. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Статьи "Организационная структура и стратегия компании" Кручинецкий С.М., руководитель компании "Питер-Консалт". -2009 г.

7. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. М.: Питер. 2007.

8. Учебник "Экономика предприятий"; авторы В.Я. Горфинкель, В.А. Швандар, 2007 г.

9. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №9 2012 г. А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов.

10. www.adamant-gold.ru - История развития ювелирного завода "Адамант".

11. www.bizyou.ru - модели жизненного цикла.

12. www.ru.wikipedia.org - Жизненный цикл организации.

13. www.be5.biz - Структура предприятия.

14. www.econpredpr.narod.ru - электронный учебник "Экономика предприятия", Юрков С.В., Юркова Т.И.

15. www.hr-portal.ru›article/zhiznennyy-cikl-organizacii… - жизненный цикл организации (этапы взросления).

Размещено на Allbest.ru