Размещено на http://allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт непрерывного образования

Отделение профессиональной подготовки в сфере экономики и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Экономическая теория»

на тему: «Реализация стратегии на предприятии»

Выполнила:

Студентка 1-го курса, Дергунова М.А.

Научный руководитель:

Генг В.А._____________

Тверь 2013



Содержание

Введение

1. Стратегия как элемент стратегического планирования

1.1 Понятие и общее содержание стратегии

1.2 Уровни и виды стратегий предприятия

1.3 Факторы, определяющие выбор стратегии компании

2. Инструментарий реализации стратегии предприятия

2.2 SWOT-анализ как инструмент реализации стратегии предприятия

2.2.1 Понятие SWOT- анализа

2.2.2 Этапы SWOT- анализа

Заключение

Список литературы



Введение

Для эффективного функционирования предприятия необходимо точно определить курс, которому оно будет следовать, поставить перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, явные цели на определенный период времени, а также разработать четкую модель действий по их достижению.

Такой моделью действий, необходимой для достижения поставленных целей является стратегия предприятия.

Проблема разработки и реализации стратегии всегда была одной из основных для предприятия.

Однако вопросами стратегического планирования начали заниматься лишь с середины XX века. Разработкой этих вопросов занимались такие ученые как А. Чандлер, К. Эндрюс, И. Ансофф, М. Портер, Г. Минцберг и другие.

В последние два десятилетия этот вопрос стал особенно важным. Это связано как с экономическими процессами, так и с изменениями в других сферах деятельности человека.

Так, для России это, прежде всего, переход к рыночной экономике, формирование новой государственной политики; это процессы интеграции и глобализации, быстрое развитие науки и техники, широкое распространением компьютерных технологий, экологизация производства и многое другое.

Все это формирует новое пространство и, что самое главное, увеличивает скорость происходящих изменений и требует такого же быстрого реагирования от предприятий.

Мировой финансовый кризис 2008-2011 гг. обострил проблему реализации стратегии, так как, с одной стороны, открыл новые возможности для предприятий, а с другой - заставил столкнуться с новыми проблемами.

Таким образом, проблема реализации стратегии всегда будет оставаться актуальной в связи с быстрыми темпами изменения внешней среды организации и необходимостью адаптации к этим изменениям ее внутренней среды для достижения основных поставленных перед организацией целей.

Цель работы заключается в изучении и анализе понятия «стратегия», факторов, определяющих выбор той или иной стратегии предприятием, а также инструментария ее реализации.

Достижение цели исследования базировалось на поэтапном решении следующих основных задач:

1. характеристика стратегии как элемента стратегического планирования;

2. определение особенностей реализации стратегии предприятия;

3. характеристика использования моделей стратегического планирования на предприятии.

Объектом исследования выступает стратегия предприятия.

Предметом исследования является процесс формирования и реализации стратегии предприятия.

Исследование процесса реализации стратегии базировалось на использовании следующих методов: наблюдение, классификация, анализ.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Основные выводы и тезисы исследования иллюстрированы рисунками по тексту курсовой работы.

Первая глава служит основой для исследования фактических данных в последующих главах. В ней рассматриваются теоретические аспекты данной проблемы.

Во второй главе выполняется анализ объекта исследования по теме курсовой работы. Анализ и оценка состояния объекта исследования выполняется на основе собранных данных. Этот материал приводится в виде рисунков.

В третьей главе приводятся результаты проведенного SWOT-анализа конкретной организации, и рассматриваются возможные варианты стратегии.

Заключение является своеобразным итогом проведенного исследования. В нем приводятся выводы из трех глав курсовой работы с кратким обоснованием.

Информационная основа исследования представлена учебными пособиями, монографиями, научными периодическими изданиями, материалами, размещенными в системе Интернет.



1. Стратегия как элемент стратегического планирования

1.1 Понятие и общее содержание стратегии

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

А. Чандлер, автор одной. из первых работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целеий и задач предприятия и утверждение курса действий распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. - СПб.: Питер, 2005. - С. 13..

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Прежде всего, в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» Стратегическии? менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. - СПб.: Питер, 2005. - С. 15.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии. Стратегическии? менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. -- СПб.: Питер, 2005. - С. 15 - 16

· Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным деийствием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиции фирмы.

· Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегиеи?.

· Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

· В ходе формулирования стратегиий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятиий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенноий, неполноий и неточной информацией о различных альтернативах.

· При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность, носит слишком общий характер. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии пред- принимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) Стратегическиий менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. -- СПб.: Питер, 2005. - С. 16.

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. В стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. В данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как некая идеология развития. Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия - это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественныий характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, план не будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий - алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

Итак, под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать.

1.2 Уровни и виды стратегий предприятия

Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook097/01/part-005.htm:

Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий -- сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

* Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.



1.3 Факторы, определяющие выбор стратегии компании

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рисунке 1.

Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Рис.1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm

Как показывает рисунок, факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы:

I. Внешние:

· состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

· социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

· привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

· особые возможности и угрозы для компании.

II. Внутренние:

· сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

· персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

· влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации)

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.



2. Инструментарий реализации стратегии предприятия

2.1 Ключевые задачи реализации стратегии

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 2). Каждая из этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Рис. 2. Ключевые задачи реализации стратегии http://www.aup.ru/books/m24/10.htm

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:

- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии;

- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;

- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию;

- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;

- разработку системы материального и морального поощрения;

- развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

- установление частных показателей;

- определение этических стандартов;

- создание рабочей обстановки поддержки стратегии;

- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:

- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

- упора на этические стандарты в поведении;

- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

2.2 SWOT-анализ как инструмент реализации стратегии предприятия

2.2.1 Понятие SWOT- анализа

В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором Кеннетом Эндрюсом в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики. Однако уже в 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. По сути, это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.

2.2.2 Этапы SWOT- анализа

Составление SWOT-анализа происходит в несколько этапов. Можно выделить сделующие этапы SWOT-анализа:

1. Обозначение цели. SWOT-анализ не должен быть абстрактным, т.к. является качественной оценкой сегодняшнего состояния организации и возможных направлений ее движения в будущем.

2. Определение сильных и слабых сторон. Этот этап включает определение и глубокое изучение конкурентных преимуществ фирмы в различных областях (цена товаров; прогрессивность технологии; квалификация кадров; стоимость ресурсов, применяемых фирмой; географическое расположение фирмы; инфраструктура и т.д.), а также определяются слабости по изученным конкурентным преимуществам фирмы.

3. Определение рыночных возможностей и угроз. На данном этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные, культурные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них. Здесь также изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

4. Формирование матрицы SWOT. Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в предварительную таблицу данных, в которой структурируются (рис. 3).

Рис. 3. Таблица данных http://www.thevisionaryblog.com/2011/04/22/day-4-marketing-101-the-swot-analysis/

Поле (Strengths) - «сила», может включать:

- хорошую репутацию фирмы;

- высокую квалификацию работников;

- известность на рынке;

- компетентность руководства;

- технологическое превосходство;

- преимущества в области издержек;

- доступ к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым;

- высокое качество выпускаемой продукции и т.п.

Поле (Weaknesses) - «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия:

- наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;

- низкая прибыльность основной продукции;

- слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;

- внутрипроизводственные проблемы;

- отставание в области исследований и разработок;

- недостаточное знание рынка и новинок рынка;

- узкий ассортимент выпускаемой продукции;

- низкая квалификация персонала;

- недостаток инвестиций и т.д.

Поле (Оpportunities) - «возможности», содержит сведения о благоприятных условиях внешней среды, которые предприятие может использовать для получения конкурентного преимущества на рынке:

- выход на новые рынки в соседние регионы;

- расширение ассортимента продукции путём закупки ряда продуктов у партнёров;

- выпуск сопутствующих продуктов;

- более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая политика;

- подключение к новой государственной программе на раннем этапе;

- использование дружественных СМИ для «раскрутки» новой серии товаров;

- открытие сервис-центра для ремонта и обновления старых моделей;

- уход с рынка сильных конкурентов;

- появление новых доступных технологий для повышения качества продукции и пр.

Поле (Тhreats) - «угрозы», содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность предприятия:

- реальная возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная для бизнеса политика властей;

- возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением;

- изменение потребностей и вкусов покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения, трудность набора новых сотрудников и т. д.

На основе этой таблицы формируется, так называемая, SWOT-матрица, в которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. На основании этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджерами предприятия для его дальнейшего успешного развития. SWOT-матрица - весьма удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Графически матрица SWOT выглядит следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Матрица SWOT-анализа http://www.lexgroup.ru/spravka/best_publications/publications_upr_consulting/bibl-swot/



По получении всех необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития. Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке (позиционирование продукции, взаимоотношения с дистрибьюторами и конкурентами, и т.п.).

5. Формулировка критериев выбора стратегии. На данном этапе необходимо определить условия, на которых стратегия запускается в реализацию, определить базовую стратегию достижения цели на текущий момент, а также зафиксировать причину выбора данной стратегии.

6. Анализ «отвергнутых» стратегий. Цель данного этапа - определить мероприятия необходимые для перехода на другую базовую стратегию, «отвергнутую» ранее.

7. Примерная оценка стоимости выбранной стратегии. На данном этапе осуществляется оценка финансовых затрат предприятия на реализацию стратегии, затрат материальных ресурсов, времени, а также сопоставление затрат с планируемой прибылью предприятия.

8. Утверждение стратегии. Когда проведены все сопоставления, и выбранная стратегия признана оптимальной для данного предприятия в конкретных существующих внешних условиях она утверждается к реализации.

Так, результатом SWOT-анализа является стратегия, разработанная с на основе внутренних особенностей предприятия и особенностей внешней среды. В этой стратегии учитываются затраты на ее реализацию и возможные потери, а также пути перехода к новой стратегии при условии изменения внешней ситуации.

Таким образом, SWOT-анализ является одним из наиболее удобных методов анализа. Он удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.

Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени - от краткосрочных до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. стратегия ансофф минцберг

Результатом полноценного анализа предприятия должны стать такая внутренняя и организационная структура менеджмента, которая бы обеспечила предприятию чувствительность и стойкость по отношению к переменам во внешней среде с тем, чтобы уметь не только своевременно обнаружить, но и верно истолковать, например, изменения спроса или появление той или иной прогрессивной технологии.



Заключение

В данной курсовой работе мы изучили и проанализировали понятие «стратегия», рассмотрели определения, даваемые стратегии различными исследователями. Мы изучили различные виды стратегий предприятия, а также факторы, определяющие выбор той или иной стратегии. Инструментарий реализации стратегии был изучен на примере SWOT- анализа, понятие и этапы которого были рассмотрены во второй главе данной курсовой работы.

Таким образом, подводя итоги данной курсовой работы, можно сделать следующие выводы.

Исследователи стратегии по-разному характеризовали и саму стратегию и процесс ее постановки. Несмотря на то, что определения различны, в них можно найти общее: в первую очередь, стратегия всегда связана с постановкой целей, можно сказать, что это некая система целей организации, во-вторых, стратегия всегда связана с проблемой выбора, т.к. реализация стратегии подразумевает использование ограниченных ресурсов, и наконец, в-третьих, стратегия всегда связана с риском, т.к. внешняя среда может представлять собой как совокупность возможностей, так и совокупность угроз для предприятия.

Существует четыре уровня стратегии: корпоративная (портфельная) стратегия, стратегия бизнеса (деловая стратегия), функциональная стратегия, операционная стратегия, которые связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, а также множество ее видов, связанных с конкретными целями организации на конкретном этапе ее функционирования.

Выбор стратегии - ключевой момент стратегического планирования, который предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Для того, чтобы выбрать cтpaтeгию, обеспечивающую мaкcимaльнyю эффeктивнocть дeятeльнocти фиpмы для дocтижeния ee глaвныx цeлeй, необходимо провести анализ и оценку как внутренних, так и внешних факторов. Стpaтeгичecкий выбop дoлжeн быть обоснован, a caмa фopмyлиpoвкa стратегии - oднoзнaчнoй и яcнoй.

После выбора и утверждения оптимальной стратегии, начинается процесс ее реализации. Чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии, необходимо решить ряд задач: разработать бюджет, обеспечивающий стратегию, создать соответствующую корпоративную культуру, систему поощрений и вознаграждений и т.д.

Реализация стратегии - сложный и растянутый во времени процесс, поэтому он требует определенной гибкости организации, т.к. зачастую стратегию необходимо корректировать в соответствии с требованиями меняющихся условий внешней среды.

В заключении можно сказать, что выбор стратегии и ее реализация - это сложные и ответственные задачи, требующие глубоких конкретных знаний о внутренней и внешней среде организации, компетентности руководителей, умения ставить достижимые и сопоставимые со временем цели и задачи.



Список литературы

1. Болонский процесс и качество образования. Ч. 3: Опыт вузов. - Нижний Новгород: Изд-во Нижегородского госуниверситета, 2005. - С. 74-82.

2. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента - СПб.: Питер, 2001. - С. 16-17.

3. Петрова А. Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2005. - C. 13-18.

4. Томпсон А. А. (мл.), Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. - С. 85-89, 144.

5. Административно-управленческий портал http://www.aup.ru/

6. Интернет-портал «iTeam» - http//www.iteam.ru/

7. Интернет-портал «Stplan.Ru» - http//www.stplan.ru/

8. Открытая Энциклопедия «Википедия» - http//ru.wikipedia.org/

Размещено на Allbest.ru