Сбалансированная система показателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Сбалансированная система показателей: сущность, содержание и структура

1.1 Особенности применения ССП

1.2 Сущность и структура сбалансированной системы показателей

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей

2.1 Построение и внедрение сбалансированной системы показателей

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (ССП, Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей в мировой практике достаточно, хотя процесс внедрения BSC не прост и трудоемок. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

И тем не менее, список компаний где используется сбалансированная система показателей включает Volvo, KappAhl, Halifax, Xerox, ABB, SKF, Skandia, Elektrolux, NatWest Life, British Telecom, Coca-Cola Beverage Sweden и многие другие.

Глава 1. Сбалансированная система показателей: сущность и структура

История, связанная с созданием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование - «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта. В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». Результаты одногодичного исследования в 1992 году были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье - «Сбалансированная система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний.1 В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности. Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний.

Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Статья Д. Нортона и Р. Каплана привлекла много внимания к их методу, и заложила основу бизнес-бестселлера «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие», опубликованного в 1996.

По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы. По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000г. Р.Каплан и Д.Нортон издали вторую книгу «The Strategy Focused Organization» (Бизнес, ориентированный на стратегию)3, в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

За последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности. Компании, успешно внедрившие систему, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках.

стратегический управление финансы бизнес

1.1 Особенности применения ССП

Предположим, что главной целью некой компании является увеличение прибыльности. Для достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать такие нематериальные активы, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение в бухгалтерском балансе.

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей - сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

указывает, откуда берется рост доходов;

указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив: (Рис.1):

-финансы;

-клиенты;

-внутренние бизнес-процессы;

-обучение и развитие.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

Рис. 1 Перспективы сбалансированной системы показателей

Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Основное назначение ССП - обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром. При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

1.2 Сущность и структура сбалансированной системы показателей

Главная задача BSC - увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели - либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей, с этим эффективно справляется система учета затрат на основную деятельность. Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. BSC же указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес - процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Суть BSC заключается в необходимости определения стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей. Слово «Сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. BSC проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных задач в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

Технология BSC:

Менеджмент разрабатывает стратегии в выбранных перспективах, устанавливает стратегические цели и критические факторы успеха, которые их характеризуют. Данные стратегии являются основой для разработки индивидуальных (по отношению к работнику или отделу) целей и задач. Устанавливается система измерения критических факторов показателями, для которых создаются критерии. Разрабатываются мероприятия по внедрению стратегических целей, анализируется деятельность предприятия на предмет повышения эффективности производства, обучения и управления персоналом, работы с клиентом.

Имея в распоряжении измеряемые показателями факторы успеха, менеджеры имеют возможность сравнивать текущую эффективность с идеальной (по критериям). Таким образом, BSC является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

Например: Крупный дистрибьютор выбрал стратегию агрессивного роста продаж (Перспектива Клиент) с целью стать поставщиком №1 в определенном регионе. Критическим фактором успеха является стать поставщиком №1 для определенной торговой сети, и показателем достижения этой цели - объем продаж. Соответственно- критерий это определенная цифра, достигнув которой, можно быть уверенным, что конкуренты позади.

Основное назначение BSC - обеспечение функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений, однако BSC нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

Простота BSC в том, что эта методология переводит миссию и общую стратегию компании в систему поставленных целей и показателей в рамках нескольких, стандартных для каждой организации, перспектив: финансов, клиента, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста. Однако авторы BSC Нортон и Каплан (HBS) пошли далее, обосновав необходимость измерения эффективности реализации стратегии (разработка показателей выполнения целей и критериев) и управления бизнесом (причинно-следственные связи и стратегические мероприятия).

Комплексность BSC в том, что эффективное внедрение требует не только создания и измерения стратегии, но и обеспечения механизма реализации изменений для повышения эффективности процессов, управления знаниями, мотивации персонала, управления качеством, влияния на рынок. Бесспорно также, что мониторинг результатов и проведение изменений также возможны только при комплексном подходе, с использованием методик, разработанных для оптимизации бизнес-процессов, улучшению использования знаний, управлению персоналом.

Информативность BSC в том, что с помощью вышеуказанных перспектив менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (перспектива финансов)

Какой компания представляется своим покупателям или клиентам? (перспектива клиента)

Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (перспектива внутренних бизнес - процессов)

Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (перспектива обучения и роста)

Рис. 2 Связь между основными направлениями BSC

Перспектива финансов

Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики - достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.

Перспектива клиента

Одной из главных целей не только BSC, но и многих других современных методов управления (BPR, маркетинговая концепция бизнеса) это ориентация на потребителя: понимание, создание, удовлетворение его потребностей. Данная перспектива охватывает определение ключевых сегментов рынка, критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Хотя у Нортона и Каплана всегда оговаривается перспектива клиента, мы можем также называть эту перспективу перспективой маркетинга, заинтересованных сторон, т.к. нет точного определения, что понимается под клиентом.

Создание показателей в этой перспективе может быть сложной задачей. Например, бензиновый трейдер поставил стратегическую задачу: увеличение клиентской базы. Одним из критических факторов успеха в данном случае является лояльность потребителей к бренду, которая может быть измерена анализируя результаты продаж электронной дисконтной карты на бензин и путем маркетингового исследования. Данное исследование заключается в выборе доверительного интервала для результатов (скажем 92%), определении размера фокус группы для каждой категории потребителей, создании опросных листов и проведении и обработке интервью. Следует заметить, что интеграция подобных данных в систему мониторинга хозяйственных результатов компании требует ввода новых функций: статистический анализ, маркетинговое исследование и др.

Перспектива внутренних бизнес - процессов.

Перспектива процессов указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес -процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.

Пример. Компания Allied Pickford поставила одной из целей в перспективе Клиент значительно улучшить обслуживание клиентов. Это потребовало ускорить процесс обработки заказа, который заключался в том, что исполнитель записывал пожелания клиента, передавал их специалисту, тот анализировал, согласовывал спецификацию с заказчиком, передавал данные для составления счета в другой отдел и в конце концов отправлял счет. Данный процесс был оптимизирован путем установки экспертной системы с автоответчиком, которая действовала следующим образом: клиент звонит в компанию, автоответчик предлагает ему выбрать нужную категорию, субкатегорию, степень детализации и так вплоть до полного формирования заказа и подготовки счета.

Как видно, в данном случае внедрение BSC стало толчком к оптимизации процесса, иначе создание целей, факторов и показателей по нем не имело бы смысла: делать медленно, как все, можно и без BSC.

Перспектива обучения и роста.

Обучение и рост определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе: квалификация человеческих ресурсов, качество систем и организационных процедур. Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации, инновационная сила и креативность, технологии, информация, а также информационные системы. Эти потенциалы служат не только преобразованию сегодняшней стратегии, но и создают базу для будущих изменений и приспосабливаемости.

Основными показателями эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

Пример. Для фармацевтических компаний суммы на НИР достигают астрономических величин, поэтому при внедрении BSC, стратегия компании Rohr-P должна была быть на шаг впереди по разработке определенных медикаментов. Это потребовало создание эффективной системы управления знаниями: электронной библиотеки, систем коммуникации, мотивации и аттестации и др. Одним из критических факторов успеха была аттестация работников по специально разработанным тестам. Показатели тестирования являлись одним и числовых определений успеха компании в достижении поставленной цели.

Вышеперечисленные перспективы являются классическими, наиболее распространенными. Нельзя, однако, утверждать, что они единственные, т.к. основное положение методологии это формирование и измерение стратегии, и просто так получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.

Пример. База данных GM открыта для поставщиков, которые сами руководят процессом снабжения, следят за остатками на складах, проводят доставку.

Следовательно, поставщики являются важнейшей частью стратегии компании и необходимо проводить мониторинг эффективности реализации данной перспективы стратегии. Для других типов организаций актуальными могут быть перспективы Среды, Общества, другие.

Система показателей и измерений компании

Клиент	Финансы	Рост	Процессы	Среда
Доля рынка, рост, наценка, стоимость, ценность, текучесть	Валовая прибыль, чистая прибыль, маржа, объем продаж, производительность, издержки, дебиторская задолженность	Удовлетворенность, лидерство, развитие квалификации, производительность.	Время обслуживания, отказы на миллион операций, сбои в сети, система качества, предоставление каналов	Государственная политика, имидж компании, отношения с обществом.

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

Р.Каплан и Д.Нортон определяют стратегию прагматически, как связью гипотез о причинах и следствиях. Вследствие такого понимания стратегии в центре BSC стоит причинно-следственная связь, охватывающая все предприятие. Цели и их критерии связаны причинно логически, т.е. изменение одного показателя ведет за собой изменение другого .

Таким образом, если в одной из целей компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции (Финансы), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (Клиент). В свою очередь, такие следствия как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов имеют причиной повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (Процесс), что также является следствием повышения квалификации персонала (Обучение и рост).

Данная причинно- следственная связь изображается в так называемой стратегической карте предприятия. Общая стратегическая карта, сформировалась из простой ССП. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими.

Стратегическая карта -- это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

К примеру, если организация повышает уровень квалификации сотрудников, то они станут более полно понимать сущность производства и свойства продукции. Если сотрудники повысят свои знания, связанные с продукцией, то эффективность продаж возрастет. Если эффективность продаж возрастет, то увеличится оборот.

Используя стратегическую карту менеджеры получают ответы на основные вопросы: что необходимо предпринять для решения стратегических задач, за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в создании прибавочной стоимости и др. В результате использования карты при создании Balanced Scorecard деятельность компании становится более понятной и структурированной.

Данная структурированность, в свою очередь, приводит к комплексному подходу в управлении организацией:

Менеджмент качества: ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, стратегическое управление качеством посредством стандартов, постоянное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Маркетинговая концепция бизнеса: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками.

Процессный подход, который является составной частью перспективы процессов.

Реорганизация систем управления: системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений.

Интересным является то, что при таком комплексном подходе основные принципы управления, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в BSC. Т.е., если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, то основная задача управления будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, то система управления будет находить свое выражение в перспективе роста.

Итак, BSC представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированной стратегической карты, и получить BSC для собственной деятельности. BSC, кроме того, помогает перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии, и коммуникации ее до уровня отдельного сотрудника.

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей

2.1 Построение и внедрение сбалансированной системы показателей

Проект внедрения Balanced Scorecard - это не просто создание системы измерителей. BSC организует действия компании на пути к стратегическим целям. Опыт создания сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм разработки и внедрения Balanced Scorecard, который включает в себя следующие этапы: 1.Формализовать цели.

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".

Пример. Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение года.

2.Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.

Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для ее реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей, или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании.

Пример. Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться "Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие".

3.Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.

На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

Пример. После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в проекции "Финансы" основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться: рост доходов Компании, минимизация издержек, эффективное использование инвестиций.

4.Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами.

Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач.

Пример. На реализацию задачи "Рост продаж" оказывают влияние такие задачи как "Повышение качества продукции", "Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда". В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д.

5.Определить измерители целей.

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

Пример. В проекции "Клиенты" необходимо установить показатели и их нормативные значения.

Развитие текущего рынка. Основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год).

Повышение стоимости бренда. Основной показатель - величина брендовой премии (нормативный показатель - доля брендовой премии составляет 18% в стоимости продукта).

6.Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами.

Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:

-Выявляются "проблемные места" в цепочке стратегических задач;

-Поиск стратегических инициатив;

-Определение приоритетов и отбор целевых программ;

-Организация и контроль выполнения целевых программ.

Пример. Предположим, одним из самых неэффективных участков деятельности компании является система дистрибуции. В то же время задача создана оптимальной дистрибуции - один из критических факторов для реализации стратегической цели компании.

В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой (целевой программой) - расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

7. Интегрировать BSC в систему управления.

На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

Пример. Например, показатель "затраты на доставку продукции" оказывает влияние на бюджет транспортного отдела, регулярно измеряется и рассчитывается планово-экономическим отделом и влияет на величину премии начальника транспортного отдела.

8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Факторы успешного внедрения Balanced Scorecard

Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании.

Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции?. Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Необходимо отметить, что сама методика не подразумевает получение быстрого результата, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Важно понимание всех отрицательных и положительных ее сторон.

Возможности.

Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.

Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.

Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Сильные стороны:

Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.

Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.

Простота восприятия исполнителями.

Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.

Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.

Универсальность применения.

Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.

Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Угрозы:

Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия.

Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве российских компаний.

Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые стороны:

Размытость внедрения ССП.

Кажущаяся простота в применении.

Отсутствие быстрых результатов.

Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.

Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки зрения менеджеров-практиков можно отметить следующие преимущества ССП:

-увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

-четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

-дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

-предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

-новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

-внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

-не обеспечивается однозначность определенных связок «цель -- средство» и «стратегической карты»;

-еще не решены многие проблемы измерения;

-компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

-концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача руководителя и топ-менеджеров организации и состоит в том, чтобы грамотно внедрить ССП, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.

Заключение

Нематериальные активы создают более 75% рыночной стоимости средней фирмы и при этом не учитываются традиционными системами финансовых показателей. Доказывая, что «компания не может управлять тем, что не может оценить», Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили поистине революционный метод оценки эффективности деятельности организации - сбалансированную систему показателей. С ее помощью компании могут количественно оценить свои наиважнейшие нематериальные активы - людей, информацию, культуру.

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие показатели, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, - они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты.

Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения.

Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Библиографический список

1.Гершун А.М. Проблемы проведения проекта внедрения сбалансированной системы показателей // Секрет фирмы. - 2006, №7.

2.Гершун А., Нефедьева Ю. Сбалансированная система показателей// Контроллинг в России.- 2003, №3.

3.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

4.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

5.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

6.Крюков И., Шадрин А. Сбалансированная система показателей в интегрированной системе качества // Стандарты и качество. - 2004, №6.

7.Момот А.И. Менеджмент качества и элементы системы качества: Учебник. - Донецк: Норд-Прес, 2005.

8.Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании.- ИД «Вильямс», 2003.

9.Сертаков А.С. Управление временем в проекте по внедрению системы сбалансированных показателей // Менеджмент в России и за рубежом.- 2005, №6.

10.Солодовников А.Н. Стратегия будущего // Методы менеджмента качества. - 2006, №10.

11.Федин М. Что надо знать о BSC//Ведомости - 2003.

12.Федин М. Эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить// Top-manager. - 2003, № 11.

13.Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей - Финансы и статистика,2007.

14.Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Стандарты и качество. - 2004, №5.

15.Стихова Н.Фактор успеха. Сбалансированная система показателей.

16Вишневский С. Для начала необходимо определиться с тем, для чего используется ССП //Финансовый директор.

17.Ковтун О. Как заставить стратегию работать?//Финансовый директор.

18.Мусаев О.Г. Применение Сбалансированной Системы Показателей в развитии розничного бизнеса в России (внедрение "правильного" ритейла в банке)

Приложение 1

Основные понятия BSC

1. Перспективы - декомпозированная стратегия управления. Обычно существует четыре перспективы: финансы, клиент (маркетинг), внутренние процессы (производство) и обучение и рост (персонал). Могут существовать другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения владельца.

2. Цели - это изложение стратегического намерения. Цели определяют, как будет выполняться стратегия. Вообще, цели образуют блоки для построения стратегии организации в целом.

3. Критические факторы успеха - определяют основное (одно из основных) направлений при достижении конкретной цели.

4. Показатели представляет собой величины для измерения эффективности выполнения соответствующих критических факторов успеха. Показатели связаны со спецификой действий по достижению целей и становятся средством оценки выполнения стратегических целей. Основные показатели служат для прогнозирования будущей деятельности.

5. Критерии - количественное значением показателя. Установление критериев заложенных в BSC происходит на основании накопленного опыта или путем сравнения(benchmarking). Критерии создают возможности для успеха, помогают организации вести мониторинг достижения поставленных стратегических целей по отношению к ожидаемым результатам.

6. Причинно-следственные связи

Критические факторы успеха связаны друг с другом причинно-следственными связями. Эти связи аналогичны отношениям «если - то». Например, если банк сокращает время обслуживания клиентов (Цель 1), то ему потребуется меньше персонала (Цель 2), клиенты будут более удовлетворены сокращением времени (Цель 3) и престиж, следовательно, прибыльность банка возрастет (Цель 4). Эта очевидная причинно-следственная связь. Причинно-следственные связи изображаются в стратегической карте предприятия.

7. Стратегические мероприятия являются теми действующими программами, которые реализовывают выполнение стратегии. Именно эти мероприятия будут сфокусированы на обеспечении достижения стратегических результатов. Все мероприятия, выполняемые в организации, должны быть увязаны со стратегией в BSC.

Размещено на Allbest.ru