Специфика мотивации труда в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Омский государственный университет путей сообщения (ОмГУПС)

Кафедра «Экономика»

Тематический реферат

по дисциплине «Экономика труда»

Специфика мотивации труда в России

Студент: гр. 59А Пешков М. Д.

Омск 2012

• Оглавление
• Введение 3
• 1. Уравниловка как элемент Русской модели управления 4
• 2. Практические примеры повышения мотивации труда 22
• 3. Другие способы повысить эффективность труда работников 28
• Библиографический список 29


Введение

Для увеличения производительности труда необходима мотивация сотрудников. В российских условиях мотивация имеет свою специфику.

Специфика мотивации российских сотрудников, если рассматривать её в историческом аспекте, очевидна. В виду природно-климатических условий в России всегда летом люди трудились намного больше чем летом. Т.к. необходимо было вырастить и собрать урожай в короткие сроки. Количество запасов и определяло то, как будут они жить зимой. Зимой люди на Руси также работали, в большей свое части для поддержания скота. Отсюда и исходят корни русского менталитета, который влияет на все. Русские человек - натура крайности. Как в вышеописанном примере летом работаем, зимой отдыхаем, причем работаем много, и отдыхаем тоже много, в этом и заключается крайность. Т.е. в менталитете мотивация русского человека есть такое понимание дела: либо работать и очень усердно, либо не работать, или работать «спустя рукава».

Данное утверждение не единственное. Общеизвестно, что уравниловка является одним из главных пороков системы управления в России. Она "бьет по рукам" инициативных работников, лишает стимулов к повышению эффективности, перераспределяет ресурсы в пользу неэффективных производителей и тем самым поддерживает их "на плаву". Что же такое уравниловка: побочный результат действия других качеств русской системы управления или, наоборот, необходимый ее элемент, без которого сама эта модель работать не сможет?

Эти и другие моменты будут рассмотрены в данном реферате. Также будут приведены примеры повышения мотивации в российских компаниях.

1. Уравниловка как элемент Русской модели управления

производительность мотивация труд рабочий

Общеизвестно, что уравниловка является одним из главных пороков системы управления в России. Она "бьет по рукам" инициативных работников, лишает стимулов к повышению эффективности, перераспределяет ресурсы в пользу неэффективных производителей и тем самым поддерживает их "на плаву". Что же такое уравниловка: побочный результат действия других качеств русской системы управления или, наоборот, необходимый ее элемент, без которого сама эта модель работать не сможет?

Как правило, под уравнительными стереотипами поведения понимают недоброжелательное и даже враждебное отношение к попыткам отдельных лиц выделиться из обшей среды за счет получения большого дохода, продвижения по службе, иной формы материального (или приравненного к материальному) успеха. Главной причиной уравниловки обычно считают такое человеческое чувство, как зависть. Однако этот поверхностный вывод противоречит логике. Ведь в данном случае вызванная завистью враждебность должна распространяться и на всех удачливых, счастливых людей. Но россияне ничуть не более, чем представители других народов, завистливы к чужой удаче неслужебных и нематериальных сферах. Люди, родившиеся красивыми, не вызывают особой злобы у некрасивых, более здоровые не вызывают негодования у остальных. Всегда рождалось некоторое количество богатырей и просто физически сильных людей. и никогда к ним не было недоброжелательного отношения. Наоборот, ими любовались, слагали байки, становившиеся со временем легендами. Вообще какие-то особые способности -- "золотые руки", красивый голос, хорошо "подвешенный" язык -- все это никогда не вызывало озлобления. Появление специализированных математических и языковых школ для одаренных детей в недавнем прошлом также было воспринято родителями всех остальных детей вполне лояльно. По этим и многих другим примерам нельзя судить о повышенной завистливости русского народа.

Но как только дело касается материального неравенства, превышение кем-либо среднего уровня жизни, карьеры, так в окружающих людях сразу же просыпаются ненависть и жгучее желание вернуть выскочку на свой уровень. С чем это связано? С тем, что уравнительный подход как составная часть менталитета необходим для функционирования отечественной системы управления. Уравниловка -- защитный механизм выработанный населением для того, чтобы как можно дальше отодвинуть момент наступления нестабильного, аварийно-мобилизационного, бифуркационного состояния экономики. Застойное состояние системы при всем его убожестве по крайней мере обеспечивать относительно благополучное существование людей и рост численности населения.

За долгие века русской истории народ выработал управленческие механизмы, удерживающие систему управления экономикой в застойно-стабильном состоянии, а главное - предотвращающие появление новых стереотипов поведения, которые облегчают системе переход в быстрорастущий нестабильный режим функционирования.

Как и в любом живом организме всегда возникают раковые клетки, так и в обществе всегда есть определенный процент энергичных и амбициозных людей, нацеленных на успех и способствующих переходу экономики на более благоприятную траекторию развития. И как организм благодаря специальным биологическим механизмам постоянно борется с раковыми клетками, подавляя их рост и не давая им размножаться, так и общество использует особые социально-психологические механизмы-регуляторы, не позволяющие энтузиастам-пассионариям втащить страну в аварийный режим и развязать "разрушительную" "конкуренцию администраторов".

Уравниловка -- главный инструмент подавления зарождающихся конкурентных образцов поведения.

Та ненависть, которую русский человек испытывает к нуворишам, разбогатевшим кооператорам, кулакам -- тем, кто выделился из общего ряда, -- это не зависть. Как отмечают С. Ковалев и IO. Латов, «далеко не всегда эта естественная зависть бедного к богатому выливается в такую целенаправленную "классовую ненависть", как это было у русских крестьян...». Зависть бескорыстна и неразумна, в данной ситуации имеет место вполне рациональное чувство. Люди интуитивно понимают: любой человек, разбогатевший в деревне или много заработавший в бригаде, представляет угрозу для окружающих, с него начнется переход к иным пропорциям распределения производимого продукта (дохода) с неизбежным обнищанием коллег, соседей и прочими последствиями. Люди защищают себя и своих детей от тех, кто богатеет. Почему рабочие ненавидят передовиков, тех, кто перевыполняет норму? Потому что из-за перевыполнения норм передовиками снижают расценки всем остальным. И когда рабочие в "курилке" бьют передовика, они защищают себя и свои семьи, а заодно губят отечественную промышленность.

«...Вскоре мы нашли другую записку -- это было обращение к членам бригады. В нем говорилось: "Неужели вы не понимаете, что из-за вас всем снизят расценки? Ваши бригадиры лезут в начальники, а вы, дураки, будите гнуть горб вместе с нами", - вспоминает ударник времен индустриализации.

1980-е годы. Из интервью, взятого у работницы фарфорового завода: «У нас в цехе провели собрание, и начальник отдела труда и заработной платы разъяснил нам, что нельзя выполнять нормы больше, чем на 120 процентов... "Не нагоняйте, женщины, высокий процент, -- сказал он нам, -- а то нормы пересмотрим". Сознательные работницы послушались, но в цехе есть несколько выскочек. Они приходят на работу раньше всех, а уходят последними. Из-за них нам пересмотрены нормы на многие изделия. Я попросилась на повременную оплату, так как нет смысла работать сдельно».

Находящейся в застойном состоянии экономике нужны нарушители общественного спокойствия, "карьеристы" и "мироеды", энтузиасты перемен, "созидательные разрушители" (по Шумпетеру), чтобы через них навязать обществу инновационные стереотипы поведения. Да, для большевистской индустриализации были необходимы Алексей Стаханов и десятки тысяч его последователей, которые, наплевав на солидарность и уравнительные традиции, начали перевыполнять нормы и делать столько, сколько они могут, и даже больше, чем могут. Их пример позволил "выжимать соки" из всех остальных работников и увеличивать объемы производства.

По тем же причинам Петр I отчаянно искал людей, которые нарушат существовавшие правила и воспримут новый образ жизни. Появление таких людей ужесточило конкуренцию, привело к позитивным военно-политическим результатам, но как дорого это обошлось стране! Действительно, главный дефицит в эпохи революций и реформ -нехватка людей, готовых к конкурентной борьбе, к новым правилам поведения. Это подтвердит любой предприниматель.

Уравнительность является механизмом, с помощью которого общество защищается от реформ. За долгие столетия русской истории население выработало в себе иммунитет, необходимый для борьбы с теми, кто хочет лучше работать и лучше жить. Причем люди, которые раскулачивают, жгут дома кооператоров, голосуют за коммунистов, обещающих "прижать к ногтю" разбогатевших предпринимателей, -- эти люди не понимают глубинных корней своего агрессивно-уравнительного поведения.

Если честно ответить себе на вопрос, за что нуворишей и "дельцов" ненавидели в застойные 1970- 1980-е годы, надо признать: люди не любили их не за то, что они нарушают закон, а за то, что они разбогатели. К мелким ворам-несунам того времени не только ненависти, но даже осуждения в народе не было. Каждый понимал: они такие же, как я; просто мне, инженеру, из моего НИИ нечего унести, а рабочий или колхозник может что-то утащить. Никто их не осуждал, мелкие кражи на производстве были нормой жизни и вполне соответствовали уравнительной психологии.

Но что касается работников торговли и сферы услуг, которые могли и не совершать прямых хищений, но за счет манипулирования дефицитом получали доходы, и не снившиеся несунам, здесь общественное мнение было беспощадным. Всенародную ненависть к так называемым "торгашам" и ко всем тем, кто "сидел на дефиците", невозможно объяснить тяжестью их правонарушений. Они не грабили, не убивали, они вообще, как правило, не совершали уголовных преступлений. Работники торговли и сферы услуг лишь использовали в своих интересах служебные полномочия, которые давало им должностное положение. Но экономическая система в стране была такова, что они могли получить гораздо большие доходы, чем остальные. Именно за это их ненавидели.

Исторически уравниловка приобретала в России различные формы в зависимости от обстоятельств. В органах государственной власти -- одни. ("В министерстве юстиции в начале XIX века создали кассу, куда поступали все взятки, выплачиваемые всеми просителями. Они распределялись между служащими, смотря по чину и занимаемой должности. При этой парадоксальной социализации взяток существовало охранительное начало, так как излишнее корыстолюбие ломало систему"''.) В частных заведениях -- другие. (В трактирах деньги, данные "на чай", вносились в буфет, где записывались и делились поровну".) В деревнях -- третьи. («Граф И.И. Шувалов приказывал управителю своего владимирского имения села Мыт в 1795 году: "землю уравнять так, чтоб одна деревня против другой не имела в излишестве. В инструкции П.П. Львова старосте есть выразительная запись: "и смотреть накрепко, чтоб все в земле, в работе, в жилье, достатке и исправности были равны, друг от друга безобидны».) Какой бы социально-экономический строй ни был в стране, общество (в стабильные эпохи ~ "рука об руку" с государством) изобретало свой механизм уравниловки. Крепостное право -- уравниловка в чистом виде. Тот крестьянин, у которого было больше скота и прочего производственного имущества, больше работал на барина и платил оброк в большем размере, так что стимулов богатеть не было. В течение столетий людей целенаправленно отучали хорошо работать.

Чтобы понять разлагающее влияние крепостничества на трудовую мораль, нет необходимости читать исторические труды. Достаточно познакомиться с положением дел на современных предприятиях, использующих своеобразное "долговое закрепощение" ценных сотрудников путем предоставления им беспроцентных и практически безвозвратных ссуд, которые те просто не в состоянии вернуть и поэтому не могут уволиться из фирмы. Поначалу работа руководителей фирмы облегчается: нет необходимости постоянно повышать текущую заработную плату, можно вкладывать деньги в обучение работников, не опасаясь, что их переманят конкуренты, можно строить долговременные планы ротации персонала, легче прививать "командный дух". Но постепенно минусы добровольно-принудительного закрепления персонала начинают перевешивать его преимущества. Работники знают, что, во-первых, им платят заниженную зарплату (так как фирма уже дала им ссуду), а во-вторых, что их с работы никто не выгонит (в них вложены деньги, и фирма не может эти деньги потерять). Нет материальных стимулов к труду. И так же, как помещик был вынужден содержать ленивых и спившихся крепостных крестьян, руководство предприятий вынуждено терпеть когда-то ценных, а ныне потерявших мотивацию сотрудников. И толку от них мало, и выгнать жалко.

Поскольку в “долговую кабалу” попадают главным образом ценные специалисты и руководители среднего и верхнего звена, понижение их мотивации к труду не проходит незамеченным и формирует негативные образцы поведения для всего персонала. Уровень трудовой морали снижается, вчерашние энтузиасты за короткий промежуток времени превращаются в "балласт", внося свой вклад в деградацию системы управления. Стереотипы поведения сотрудников уже ничем не отличаются от обычаев советских времен, нацеливавших каждого на "минимизацию трудовых усилий при фиксированном заработке". Так что в долгосрочном плане конкурентный рынок труда оказывается более выгодным и для работников, и для работодателей.

Другим мощным орудием уравниловки выступала деревенская община; в рамках которой всеобщее выживание достигалось за счет круговой поруки. Главной функцией общины было отнюдь не повышение эффективности труда, не улучшение обработки земли, а именно нивелирование доходов. Продукт перераспределялся не от неэффективного к эффективному, а наоборот, от лучшего работника -- к худшему, сирому и убогому, от мастера -- к неумехе. Вот откуда негативное отношение к богатым: ведь всякий лишний кусок, появившийся у одного члена общины, это кусок, украденный у бедных, вдов и сирот! В общине богатство социально осуждается, а ведь в дореволюционной России большинство народа жили именно в общинах (в XIX в. -- до 80% всего русского населения).

В основе системы налогообложения также лежала круговая порука. Начиная с Петра I подушная подать рассчитывалась по числу лиц мужского пола и взималась с общины, с "мира". Своей налоговой политикой государства фактически вынуждало общину уравнительно распределить землю с помощью «подымной, моральной, послужной подати, а потом при посошном(13-16 вв.) подводном и подушном государство прямо регулировало отношения внутри общины. Последняя должна была распределять землю между своими полномочными членами, чтобы каждый из них мог выплатить свою долю в общей сумме налога, а эта доля соответствовала размеру надела». Если кто-нибудь не мог внести назначенную ему подать, то за него должна была платить община в целом. За неимущего платил имущий, за разорившегося - не разорившейся, за спившегося - тот, кто ещё не спился. Для стимулирования роста производительности труда нелегко придумать худший механизм. При такой налоговой системе община была вынуждена проводить политику уравнительности, потому что ей было экономически невыгодно, что бы кто-то из её членов разорялся.

Если крестьянин пропивал лошадь, то община обязывала других членов общины на своих лошадях вспахать и засеять его участок, чтобы он получил урожай и имел возможность заплатить налог. Община бесплатно давала лес для постройки; если кто заболеет, то мир бесплатно исправлял его хозяйственные работы: убирал хлеб, сено, и т.п. Община, как хозяйственная единица отвечала за то, чтобы каждый крестьянин выполнял свои обязанности перед государством.

Такое положение дел, естественно препятствовало эффективной хозяйственной деятельности. «Крестьянин не только не пытался увеличить площадь своего надела, но и старался «скинуть с себя» его часть, а с ним и повинности. С этой целью хозяин держал не две лошади а одну, отговаривался тем, что ему нечем сеять, оставлял часть барской запашки необработанной». Если кто-то начинал получать больше дохода, то помещик мог просто увеличить оброк. Так что хорошей работой можно было нанести вред не только себе, но и всей общине. Пока все работали мало и плохо помещик имел одно представление о доходности своих земель. А если хотя бы один крестьянин увеличивал продуктивность хозяйствования, у барина появлялся соблазн повысить оброк или увеличить барщину. Подавление общинами конкуренции позволяло сохранить и даже увеличить число домохозяйств, но количество земли на одно хозяйство естественным образом уменьшалось. Сельское население губерний Европейской России со времени реформы 1861 г. к 1900 г. выросло с 50 млн. до 86 млн. человек. Площадь надельной земли осталась неизменной, размер надела сократился с 4,8 до 2,6 десятины. Под пашню пошли выпасы, что, в свою очередь, привело к уменьшению количества скота. Земля стала хуже удобряться. В Германии в 1898 г. крестьянин получал с одной десятины 100 пулов хлеба, а в России -- только 40.

Прирост численности населения России в 1900-1914 гг. составлял 2% в год. Такой большой прирост создавал естественную проблему, поскольку только для его поддержания требовалось ежегодное увеличение производства ВВП на 2%. А общинное землевладение не позволяло перераспределить землю в пользу более эффективных хозяйств и тем самым поднять продуктивность сельского хозяйства. Отсталость России и, как следствие, бедность населения находят отражение в размерах национального дохода на душу населения, который составлял в 1913 г. около 1/3 немецкого и 1/8 американского.

Другим результатом общинного хозяйствования было отсутствие в крестьянской среде понятия частной собственности на землю. Земля принадлежала не отдельным семьям, а общине в целом; осуществлялись регулярные переделы между членами общины. Мальчик 10 лет имел право на 1/4 надела ревизской души, 12 лет -- на 1/3. Общинник от 20 до 55 лет имел право на 1-2 надела. После 55 лет крестьянин освобождался от земли и обязанности работать на ней. Потом каждый участок делился на полосы, и они посредством жеребьевки распределялись между общинниками. Земельный передел -- апофеоз уравниловки в земельном вопросе. Самое ценное, что есть для крестьянина, -- земля, для приобретения и освоения которой жертвуют своими жизнями целые поколения, в России не была частной собственностью. "Общинная форма землевладения имела еще дурную сторону в том, что благодаря ей заглохло в крестьянах стремление интенсивно работать и хозяйничать на земле, которая в сущности им не принадлежала", -- к такому выводу пришел не либеральный интеллигент, а жандармский начальник. Крестьянин знал, что он получил эту землю лишь на ближайшие несколько лет, поэтому удобрять ее, производить мелиоративные работы и т.п. не было никакого смысла: наоборот, нужно было за эти несколько лет выжать из земли все, что можно. Периодический передел земли между членами общины не был стратегической ошибкой крестьянства или историческим недоразумением. Нет, это своеобразное "ноу-хау", позволявшее избежать эскалации грабежа со стороны помещика и государства.

В рыночных условиях круговая порука по-прежнему остается востребованной. "У нас в сборочных цехах заключен договор о полной материальной ответственности, -- говорит директор Подольского завода бытовых швейных машин В. Цаплин. -- Этот договор подписывают все. И если что-то происходит, то ущерб высчитывается из заработной платы всего коллектива. Коллектив сам начинает следить за положением. Были случаи, когда коллектив сам освобождался от ненадежных людей". Особенно широко круговая порука используется в армии. За индивидуальное нарушение наказывают все подразделение, чтобы в дальнейшем сослуживцы блокировали неправильное поведение потенциальных нарушителей. Тем самым вышестоящие перекладывают непосильные для них управленческие функции на низший уровень.

Кроме земельного передела и круговой поруки при уплате податей, уравнительный эффект оказывали совместные расходы на общинные нужды (на строительство и содержание школ и церквей, оплату юридических и иных услуг и т.д.). Эти расходы развёрстывались между членами общины пропорционально имущественному положению: с бедных брали мало или вообще ничего, с богатых -- много. "Мир" как прообраз будущего колхоза отрабатывал механизм перераспределения от эффективных хозяев к неэффективным. Люди, выраставшие в такой среде, понимали бесперспективность попыток индивидуального обогащения. Грабительская коллективизация конца 1920 -- начала 1930-х годов потому и стала возможной, что опиралась на издавна сложившиеся в народе стереотипы поведения -- на опыт крепостного права, общины, комбедов и продразверстки. Активисты-двадцатипятитысячники послужили лишь пусковым механизмом и катализатором той социальной катастрофы, но никак не основной ее движущей силой. Движущей силой раскулачиваний были широкие слои сельского населения, с молоком матери впитавшие традиции подавления тех, кто высовывается из общего ряда, пытается лучше работать и лучше жить.

В первичных ячейках общества, в отдельных крестьянских семьях тоже был своего рода колхоз. В традиционно больших крестьянских семьях почти все имущество "централизовывалось". Доходы, особенно денежные, принадлежали всей семье в целом и находились в распоряжении «большака» - главы семьи. Им, как правило, был самый старший член семьи. Глава семьи по обычаю и собственному разумению выдавал родственникам (в том числе и взрослым и замужним, но жившим в общей избе) деньги на те или иные расходы. Та же уравниловка, при которой вклад члена семьи в получение общего дохода никоим образом не влияет на его материальное положение. Вообще родственники выступали в качестве одного из «инструментов» уравниловки. Любой сколько-нибудь зажиточный русский становился объектом прямого и косвенного вымогательства со стороны родственников; обычаи требовали от него поделится с ними. Накопить первоначальный капитал было затруднительно: родня все растаскивала.

В ходе гражданской войны функцию уравнительного перераспределения взяли на себя комитеты бедности (комбеды), которые разорили всех зажиточных хозяев, отняв у них землю и прочее имущество. «Скоротечные аграрные преобразования 1918г. производились с помощью общирного передела земель. Община оживает, расширяет масштаб крестьянского землепользования путем поглощения земель помещиков, церквей, монастырей и в значительной мере хуторян и отрубников. Они принудительно втягиваются в общину. Практиковался принудительный раздел их земель, запашки, потравы, вплоть до поджога усадеб.

Затем уровниловка приняла форму коллективизации, фактически восстановившая крепостное право. Крестьяне не имели паспортов и, будучи лишены права покинуть колхоз-сельхозартель, были прикреплены к земле так же намертво, как и их предки при крепостном праве. Причем колхоз являлся самой жестокой формой уравниловки, которая до отмены крепостного права называлась «месячной» и практиковалась только наиболее алчными помещиками. В сельхозартели, как и при дореформенной месячине, крестьянин не имел своей земли, кроме крошечного приусадебного участка, и работал только на барщине. Система управления в колхозах воссоздала характерное для 13-19 вв. сочетание общинного и помещичьего порядков землепользования и всего уклада жизни. "Раньше высшим, органом и деревне был сход. Такой же орган действовал в сельхозартели, только он стал называться общим собранием. Совет старейшин, управлявший жизнью в деревне между сходами, почти в полном составе перекочевал в правление сельхозартели".

Принцип деления земли на барскую и свой приусадебный участок сохранился в колхозах, и в самые тяжёлые годы огород был основой пропитания крестьян. На колхозных полях работали бесплатно, а кормились тем, что выращивали на приусадебных участках. Чтобы получить право на приусадебный участок, необходимо было отработать определенное количество фактически бесплатных трудодней на "барина" -- государство. Более производительный труд на колхозной земле никоим образом не стимулировался, так как на трудодни ничего нельзя было получить. Никаких хозяйственных преимуществ более добросовестный колхозник не имел и иметь не мог. Наоборот, чем больше он уставал на работе, тем меньше сил у него оставалось для собственного приусадебного участка.

Функцию уравнительного перераспределения также выполняли сталинские займы, когда значительная часть зарплаты в добровольно - принудительном порядке перечислялась государству в виде займа. Длительный период существовала система распределения по карточкам - откровенная уравниловка. В бюджетной сфере ни о каком стимулировании эффективного труда вообще речи не было. Что касается рабочего, то при повременной оплате его заработная плата зависела от проработанного времени и от разряда, а никак не от результата труда. Если оплата была сдельной, то система нормирования не позволяла ему заработать больше среднего для данного стажа и профессии уровня.

Нормирования труда на советском (или нынешнем российском) заводе может рассматриваться как современная форма общинной уравниловки и поэтому заслуживает более подробного рассмотрения. За долгие годы персонал выработал «правила безопасной игры» с нормировщиками. Рабочие знают, на какую величину можно безнаказанно перевыполнять норму, чтобы обеспечить максимальную зарплату и в то же время не допустить снижение расценок. Это безопасный уровень выполнения норм зависит от отраслевых особенностей и традиций данного предприятия, чаще всего он колеблется около 120 - 130%. Если сделать больше, то в этом месяце и заработаешь больше, но потом норма будет повышена, причем для всех рабочих, выполняющих ту же операцию. В свою очередь, нормировщики и их руководители знают, как часто и с каким темпом можно повышать нормы и снижать расценки, чтобы не отпугнуть рабочих от какого-либо перевыполнения: своего рода игра в «казаки разбойники». Если бы не было боязни перевыполнить норму, выпускалась бы гораздо больше продукции при гораздо меньшей численности персонала. Почему же столь не эффективный порядок нормирования существовал долгое время и существует до сих пор на подавляющем большинстве предприятий, характеризующихся более или менее полной загрузкой мощностей (на полупростаивающихся заводах система оплаты ещё хуже)?

Рассмотрим поведение каждого участника процесса. Начнем с рабочего: он может выпустить продукции больше, но не делает этого. Является его поведение рациональным? Да, он стремится иметь стабильный заработок. Если он перевыполнит норму, то тем самым своими же руками снизит себе расценки уже в ближайшем будущем. Много работают только не рабочие, которые собираются увольняться перед уходом на пенсию (подводя этим всю остальную бригаду).

Рационально ли поведение нормировщика? Он прекрасно знает, что именно угроза снижения расценок заставляет рабочего скрывать резервы повышения производительности труда. Может ли нормировщик не снижать расценок? Не может по целому ряду причин. Во-первых, он человек подчиненный, над ним есть начальник ОТиЗ, а над тем - еще более высокий начальник. Если нормировщик не будет повышать нормы, его самого уволят. И правильно, с точки зрения руководства, сделают. Ведь если не срезать расценки» то заработок рабочих будет зависеть только от их индивидуальной выработки- В таких условиях рабочие начнут "гнать объемы" и упрутся в потолок ограниченного фонда оплаты труда, который планируется заранее. Если рабочему А дать шанс заработать столько денег, сколько он может, то вероятно, весь фонд ему и достанется. Придется увольнять менее производительных рабочих Б и В, развязав тем самым конкурентную борьбу в бригадах. А ведь начальник цеха (как и начальник участка) должен поддерживать определенную численность персонала» выполнять обязательства по коллективному договору; нельзя нарушать неформальные договоренности об оплате труда, сложившиеся приоритеты и внутренние ранги в коллективе. Поэтому поведение нормировщика является единственно возможным. Он механически срезает расценки всем, кто превысил норму выработки больше, чем, скажем, на 135%.

Из интервью с работницей кожевенно-обувного предприятия, которая оказалась виновницей пересмотра норм: "Я знаю, что больше 160 рублей зарабатывать не разрешают, говорят, 200 рублей -- это мужская зарплата, а не женская. Но летом народа было мало, и мастер просила меня поработать побольше. Я получала два месяца по 240 рублей, а потом нормы пересмотрели".

Рационально ли поведение вышестоящего руководителя, который о такой системе нормирования знает и тем не менее поддерживает ее, ругает нормировщика за то, что тот недостаточно повышает нормы? А что он может сделать? Заинтересован ли начальник цеха в том, чтобы позволить рабочим перевыполнять нормы как им заблагорассудился? Нет. (Независимо от того, идет ли речь о советской или о рыночной экономике.) Как только дирекция завода узнает об открывшихся резервах, цеху либо увеличат производственную программу, либо сократят фонд оплаты труда. Почему так поступает директор? Потому что на него давит вышестоящая организация -- главк, министерство (в плановой экономике), внешние акционеры, кредиторы, залогодержатели, стейкхолдеры, местные власти, налоговики (в нынешней рыночной экономике). А у тех, вышестоящих -- свои резоны и свои проблемы.

Над каждым начальником есть свой начальник (в современной терминологии -- над каждым менеджером стоит заинтересованное лицо), и отношении которого приходится проводить политику утаивания резервов. Это оптимальная линия поведения каждого звена управления. Что обнаружится, если в поисках "злодея", построившего эту бредовую систему, подняться на самый верх к правленческой пирамиды, на уровень генерального секретаря или президента? Точно такое же отсутствие свободы маневра и невозможность что-либо всерьез изменить, поскольку самое высокое в стране лицо поставлено на этот пост по створу других лиц и вынуждено поддерживать баланд различных сфер, министерств, ведомств, служб, обременено внутри- и внешнеполитическими проблемами.

Ни на одном из уровней иерархии нет такого управленца, которого можно было бы прижать к стене и доказать ему, что он все делает во вред обществу! В том и проявляется парадокс русской модели управления в стабильном, застойном режиме ее существования -- нерациональное поведение системы в целом при рациональном поведении каждого ее элемента.

Кроме того, российская система управления имеет некоторый, к сожалению, печальный опыт либеральных реформ. Любой руководитель с молоком матери впитал убеждение в обреченности каждого цивилизованного реформатора, уверенность в том, что любые попытки раскачать лодку плохо кончаются для того, кто ее раскачивает. Русская история многократно подтверждает это. Редко кому удается быть так мягко отстраненным, как Хрущеву и Горбачеву. Но даже этих двух счастливых исключений достаточно для того, чтобы остальные руководители задушили в себе либерально-реформаторские порывы. На уровне каждого предприятия или учреждения -- то же самое. Любые попытки что-либо серьезно изменить и улучшить, выйдя за рамки существующей системы и управленческих традиций, кончаются плохо. И государь император, и генеральный секретарь, и директор конторы или фабрики, поддерживающие гниющую систему управления, с личной точки зрения поступают рационально.

Николай I, болезненно ощущавший, что страна перестала развиваться и откатывается назад, умом понимал -- надо что-то делать, постоянно изучал различные варианты проведения назревших преобразований, В течение всего царствования Николая I работали секретные правительственные комитеты по подготовке радикальных реформ, император громогласно объявлял, что "крепостное право -- зло"; трижды, в 1826, 1830 и в 1840 гг., предпринимались попытки серьезного реформирования страны. Но как только дело доходило до воплощения выверенных реформаторских планов, останавливался, ибо чувствовал -- не надо ничего предпринимать, хуже будет. И умер с этим печальным убеждением, но своей смертью. Его наследник Александр II провел реформы и был убит.

Рыночные реформы 1990-х годов сами по себе не могли разом разрушить уравнительные стереотипы поведения. Уравниловка проявлялась в новых, неожиданных формах, искажая сущность рыночных отношений. "На начальном этапе российских экономических реформ существовала необходимость перебросить колоссальные трудовые ресурсы с госпредприятий с избыточной занятостью в создающийся рыночный сектор. Реформаторы полагали, что появление в России весьма многочисленного класса безработных станет тем материалом, из которого будет создан нормальный, цивилизованный рынок труда. В действительности все оказалось несколько иначе".

Когда рыночные реформы привели к образованию избыточной занятости на предприятиях, то по всем законам экономики заводы должны были начать массовые увольнения худших работников и распродажу незагруженной части оборудования с тем, чтобы максимально полно использовать оставшуюся часть, персонала и оборудования. В результате должна была обостриться конкуренция на рынке труда, повыситься интенсивность и качество работы, улучшится трудовая мораль и квалификация задействованной в производстве рабочей силы. Вместо этого руководство предприятий и учреждений в полном соответствии с нашими национальными стереотипам постаралось равномерно распределить тяготы реформ на весь персонал и сохранить всех сотрудников -- и хороших, и плохих." Предприятия перешли к практике использования режимов неполной занятости и вынужденных неоплачиваемых отпусков. Уже летом 1992 года только в промышленности эти формы занятости применялись на четверти предприятий, в состоянии частичной безработицы пребывало около 2 миллионов человек, то есть 94 % занятых в промышленности. К 1994 году таковых насчитывалось уже свыше 12 миллионов человек". "Съежившийся" объем работ и соответствующий ему маленький фонд зарплаты были фактически уравнительно разделены между всеми работниками. По мнению российских менеджеров, лучше сделать всех частично безработными, чем обречь на полную безработицу некоторых.

Разрушительные последствия такой новой формы проявления уравниловки не заставили себя долго ждать. "Согласно результатам социологических исследований, не менее 70% работников находящихся в состоянии неполной занятости, реально имеют работу и доходы в периоды вынужденных отпусков или укороченного рабочего времени. Неполучение или недополучение доходов по основному месту работы для значительной части работников хотя бы частично компенсируется занятостью скрытого характера. По нашим оценкам, в целом масштаб нерегистрируемой занятости характеризуется цифрой 10-12 миллионов человек".

В результате, во-первых, сложился теневой рынок труда как неотъемлемая составная часть теневой экономики: во-вторых, наиболее квалифицированная и дееспособная часть работников покинула заводы, где им не обеспечивали полноценную работу и зарплату. И когда с конца 1998 г. начался долгожданный промышленный подъем, то выяснилось, что оставшийся на заводах и фабриках персонал зачастую неспособен ни на интенсивный труд, ни на инновации зато приобрел устойчивую привычку к "левым" доходам.

Впрочем, постперестроечная уравниловка на предприятиях является лишь составной частью уравниловки в экономике. Все последнее десятилетие федеральное и особенно региональные правительства активно способствовали перераспределению ресурсов от эффективных предприятий в пользу неэффективных, чтобы спасти последних от закрытия и связанного с ним обострения социальных проблем Главными инструментами такого перераспределения стали санкционированные властями налоговые недоимки и разнообразные формы не денежных расчетов (зачеты и т.д.).

Итак, что же обнаружится, если окинуть мысленным взором положение с мотивацией труда на протяжении долгих столетий русской истории? В Древней Руси род или племя, чтобы расплатиться князем, с помощью круговой поруки собирали меха, мед. воск и прочее, забирая у тех, у кого есть что взять, и вынужденно оставляя в покое тех, у кого брать нечего, тем самым выравнивая уровень жизни всех членов рода или племени. Во времена крепостного права помещик в форме барщины или оброка забирал у справных мужиков больше, а у бесхозяйственных -- меньше. Затем община перераспределяла землю и доходы в пользу неимущих, пьющих и лентяев.

В годы гражданской войны -- откровенный грабеж работающих зажиточных крестьян комбедами и продразверсткой, потом -- коллективизация, сталинские займы, советское нормирование, тарифная сетка в бюджетной сфере, нормы отпуска товаров в одни руки в розничной торговле, многолетние очереди на товары длительного пользования и так далее, и тому подобное. Периоды, когда было выгодно хорошо работать, были крайне короткими. Наш народ веками отучали работать. Сама история на живых примерах доходчиво показывала, что ра6отающий, деятельный, амбициозный человек в конечном счете всегда проигрывает. Пусть он несколько нестабильных лет покуражится -- "сколь веревочке не виться, а конец будет". Не случайно в сказках богатые люди в итоге теряют свое богатство, а выигрывают герои бедные, людьми и богом обиженные.

2. Практические примеры повышения мотивации труда

В компании должны быть правила работы, понятные всем Павел Кузьмин Генеральный Директор компании «Форест Лайн», Вологда

Всем известна поговорка «Работа не волк - в лес не убежит». Ею руководствуются многие сотрудники - если, конечно, глава предприятия не даст им других установок.

Я у себя в компании как раз и ввел правила, полезные для дела, заставляющие людей ответственно относиться к работе, трудиться с большей самоотдачей, эффективнее. Например, одно из наших правил звучит так: «уперся - сообщи». Это значит, что, если работник при выполнении задания столкнулся с проблемой и никак не может разрешить ее самостоятельно, он должен немедленно прийти к своему начальнику и рассказать о трудностях. Раньше часто бывало, что, специалист, не найдя никакого выхода, просто переставал заниматься заданием. А руководители узнавали об этом уже очень поздно, когда исправить ситуацию было крайне сложно. Другое наше правило - «к руководителю можно приходить только с решением». Это значит, что, прежде чем просить начальника решить проблему (с которой должен справиться сам сотрудник), нужно ответить себе на несколько вопросов. Во-первых, каковы варианты развития ситуации (как негативные, так и позитивные). Во-вторых, каковы возможные действия притом или ином варианте. В-третьих, каковы аргументы в пользу именно таких действий - эмоциональные ответы типа «я так думаю» не принимаются. Конечно, все предусмотреть невозможно, а ситуация меняется постоянно - но это не значит, что нужно перекладывать свои обязанности на плечи руководителя. Раз уж случилось так, что надо посоветоваться, детально изложите проблему и наметьте разные варианты ее решения.

Еше одно принятое в компании правило - «работа бывает сделанная и несделанная». То есть работу можно или сделать на 100%, или не сделать вовсе. Задание, выполненное на 99%, - это невыполненное задание. Часто, если смотреть со стороны, деятельность выглядит бурной и плодотворной: все бегают так, что аж пыль столбом стоит. А разобраться - и видно, что толку от этой беготни никакой -результата нет. Но сотрудники не согласны: «Ведь мы же работали!». А наше правило ставит все на свои места, внося требуемую ясность: если нет результата, то работа не сделана.

Повысить производительность труда лучше всего поможет соревнование Юрий Смирнов Генеральный Директор компании «Тренинговый центр Юрия Смирнова», Москва.

До того как открыть тренинговый центр, я руководил отделом региональных продаж компании «Очаково». Тогда мне удалось добиться, чтобы региональные менеджеры во время командировок посещали в пять раз больше розничных точек, чем раньше (не 5, а как минимум 25; некоторым же удавалось обойти и больше 80 точек!). Каждый менеджер проводил в командировке три дня; за это время требовалось обойти розничные точки продаж, оценить выкладку товара, опросить продавцов и управляющего магазином, а также встретиться с дистрибьютором, чтобы указать ему на имеющиеся проблемы с поставками и продвижением (это и была главная цель поездки). А чтобы как можно лучше аргументировать свою позицию в переговорах с дистрибьютором, нужно было обследовать как можно больше магазинов. Если же менеджер ограничивался лишь одним районом города, он не получал объективного представления о ходе дел.

Для начала я собрал свой коллектив, объяснил, почему думаю, что обследовать пять розничных точек за одну поездку - это мало, и спросил, какие показатели установили бы мои подчиненные, окажись они на моем месте. Вопрос был провокационный: люди прекрасно понимали, что им самим предлагалось установить для себя план. Но я рассчитывал на самых опытных сотрудников, которые понимали, насколько важно собрать максимум информации, и без моих напоминаний обходили большое число точек (таких работников было всего несколько человек). Именно эти люди и ответили первыми, что, по их мнению, следует посетить как минимум 25 точек в разных районах города и области. На этой цифре мы после общего обсуждения и остановились. И теперь каждый работник после командировки выступал перед всей группой с отчетом - рассказывал, сколько точек обошел, какую собрал статистику, какие выявил проблемы и как прошли переговоры с дистрибьютором. Отчеты я ввел с двумя целями. Во-первых, чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников - тогда люди, работающие с разными регионами, были бы готовы подменять друг друга. А во-вторых, чтобы устроить соревнование; если один работник каждый раз обходит по 35,50 или 70 точек, а другой -по 25, то второму будет уже просто неловко перед коллегами и в дальнейшем он не станет лениться. Безусловно, чтобы человек стал лучше работать, ощущения неловкости недостаточно. Нужна и финансовая мотивация. Поэтому мы увязали премию региональных менеджеров с объемом продаж в каждой из шести товарных групп (квас, табак, пиво и пр.). Для каждого сотрудника был подготовлен! собственный план по каждой группе (потому что регионы продаж разные) и установлен плавающий процент премии в зависимости от выполнения, невыполнения или перевыполнения плана. А чтобы выполнить (или перевыполнить) план, менеджеру требовалось в том числе качественно собирать статистику в торговых точках.

Продавцов надо поощрять дорогим подарками. Мы дарим поездки в другую страну Зинаида Минина Заместитель Генерального Директора, директор по продажам страховой компании «Allianz РОСНО Жизнь», Москва.

Для продавцов наша компания проводит ежегодный конкурс «Вокруг света». Конкурс длится весь год; за это время проходят две-три акции, и за победу в каждой приз - путешествие в одну из стран мира. Промежуточные результаты рассылаются по электронной почте, а в конце акции все с нетерпением ждут окончательных итогов, чтобы узнать имена счастливцев.

В мае 2010 года лучшие сотрудники отправились в Киев. В конце сентября победители в летней акции традиционно едут на пивной фестиваль Оktoberfest в Мюнхен - причем вместе с Генеральным Директором. (Вероятно, кого-то удивит, что мы дарим поездку в обществе Генерального Директора. Но дело в том, что коллектив компании молодой - средний возраст сотрудников не превышает 30-35 лет, - а потому в совместном путешествии продавцы и глава фирмы общаются между собой без затруднения.) Те же, кто показал лучшие результаты осенью, получают о качестве приза путевку в жаркую страну - последний раз это была Шри-Ланка.

Целей у нашего конкурса две. Во-первых, он помогает повысить производительность труда наших продавцов - у них появляется стимул не просто выполнять, а перевыполнять план. Во-вторых, во время поездок в Мюнхен сотрудники компании встречаются с лучшими продавцами центрального офиса Allianz и обмениваются опытом, что, безусловно, идет нашим продавцам на пользу. В конкурсе участвуют продавцы четырех категорий.

1. Начальники отделов продаж. Для них ключевые показатели - перевыполнение плана и обеспечение заданных результатов по пролонгации имеющихся и заключению новых договоров (количество подчиненных, заключивших три договора на определенную сумму в месяц).

2. Финансовые советники. Их критерий эффективности - выполнение планов удержания портфеля.

3. Руководители продающих подразделений (филиалов, агентств). Их показатель - также перевыполнение основных планов.

4. Директора по развитию продаж. Результаты сотрудников оцениваются ежемесячно подразделением мониторинга продаж.

Все расходы на путешествия мы, конечно, берем на себя. Например, при поездке в Мюнхен компания оплачивает перелеты, проживание в отеле, экскурсионную программу и совместные обеды и ужины. Эти расходы - наши инвестиции в рост объемов продаж.

Чтобы получить такой ценный приз, все трудятся с огоньком, стремясь работать быстрее и лучше.

Результаты у нас отличные - за девять месяцев 2011 года прирост бизнеса составил 119% (этот показатель вдвое выше, чем в прошлом году). Еще один положительный результат акции - удержание лучших сотрудников. Все продавцы, побеждавшие в 2009 и 2010 годах, продолжают работать у нас, причем на более высоких должностях: кто-то выросло начальника отдела продаж, а кто-то - даже до руководителя структурного подразделения. Помимо конкурса «Вокруг света», мы проводим и другие акции, направленные на материальную мотивацию продавцов. Например, для финансовых консультантов организован конкурс «Агент недели» (призы - книги по бизнесу для повышения профессионального уровня), для начальников отделов продаж, или НОПов, - «НОП месяца» (призы - тоже книги по бизнесу), для продающих подразделений - «Локальные бюджеты» (призы - кубок и бюджет на проведение командообразующего мероприятия в подразделении). А по итогам года среди самых успешных наших сотрудников разыгрывается автомобиль.

Сотрудники будут работать эффективно, если дорожат хорошими отношениями с коллегами Марина Нестеренко Генеральный Директор компании «Капитал-инфо», заместитель главного редактора журнала «Банковское дело», Москва

Журнал «Банковское дело», где я работаю, с 2009 года проводит в декабре Рождественский бал финансовой и политической элиты России. Кроме того, у нас есть и другие проекты - джазовые вечера, вечера танго и др. Сотрудники, которым поручены танцевальные проекты, непременно должны уметь хотя бы вальсировать. Однако рабочая обязанность со временем переросла в хобби - и теперь весь наш коллектив занимается танцами. Казалось бы, как хобби влияет на эффективность труда? Я считаю, что связь очевидна, - поэтому компания и тратит деньги, ежемесячно оплачивая аренду зала для занятий (5000 руб.) и работу тренера (15 тыс. руб.). Больше того - поскольку занятия проходят два-три раза в неделю по утрам, и сдвигаем начало рабочего дня на час вперед. Какую пользу получает компания от того, что все сотрудники занимаются танцами? Во-первых, занятия танцами прибавляют человеку уверенности в себе. Для нашей компании это качество очень важно. Танцы помогают исправить осанку и поднимают настроение - все это повышает самооценку человека, придавая ему уверенности и в жизни, и на работе. Во-вторых, танцы - это тот же тимбилдинг. Причем, в отличие от других тимбилдинговых Мероприятии, танцы воспринимаются лояльно; больше того - к ним относятся с энтузиазмом. Общие занятия сплачивают коллектив, и ситуация, когда один коллега спихивает вину за сорванные сроки на другого, становится невозможной. Теперь все друг другу помогают.

В-третьих, у нас практические нулевая текучка. А значит, мы не тратим время и деньги, чтобы подобрать новых специалистов и ввести их в курс дела. Работа налажена, все сотрудники обладают необходимой информацией и опытом. Кстати, танцами занимаются уже не только работники, но и члены их семей (два раза в месяц по выходным). Человек, у которого отличные отношения с коллегами, чье хобби поддерживает и оплачивает компания и который имеет возможность разделить свое увлечение с семьей, не променяет свое место работы на другое, пусть даже с более высокой зарплатой. В-четвертых, мы решили сложную проблему ненормированного рабочего дня. Из-за такого графика у человека, как правило, возникают проблемы: семья не понимает, зачем работать в этом режиме, сотрудник нервничает, теряет внимательность и интерес к работе, начинает делать ошибки - и нервничает в результате еще больше. А занятия танцами вместе с семьей помогают - теперь мужья и жены лучше понимают, в чем состоит работа их супругов, и, когда мы до утра проводим бал, вопросов ни у кого не возникает.

3. Другие способы повысить эффективность труда работников

· Завести «электронного заместителя». Очень многих руководителей волнует вопрос, как в их отсутствие работают подчиненные. Выяснить это поможет робот. Он способен самостоятельно передвигаться по офису и передавать запись со встроенной видеокамеры на удаленный компьютер. Сотрудники же в режиме реального времени видят на мониторе робота лицо своего начальника и слышат его голос.

· Повысить зарплату руководителям, которых любят подчиненные. Фирма Japan General Estate Co. пообещала увеличить зарплату на 300 тыс. иен тем начальникам, которые установят хорошие взаимоотношения с работниками.

· Исполнять мечты сотрудников. В страховой компании D.P. Mann каждый специалист раз в год имеет право реализовать любую свою мечту за счет компании, если докажет, что это поможет ему в работе. Например, один из сотрудников смог таким образом отучиться в театральной школе, а другой - подняться на Килиманджаро.