Современные системы, технологии управления бизнес-процессами - Supply Chain Planning /SCP/ - "Планирование цепочек поставок"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ИНСТИТУТ ПАРЛАМЕНТАРИЗМА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По учебной дисциплине "Логистика и управление запасами"

на тему "Современные системы /технологии управления бизнес-процессами - Supply Chain Planning /SCP/-"Планирование цепочек поставок"

студент:

Берусь Наталия Федоровна

Социально-экономический

факультет, 3-й курс,

группа 22851

Столин 2013

Содержание

Введение

1. Эволюция экономической мысли об управлении цепями поставок

1.1 Основные свойства поставок и принципы их формирования

1.2 Особенности бизнес-процессов в цепи поставок

2. Планирование цепочек поставок

2.1 Стратегическое планирование цепей поставок

3. Системы управления цепями поставок

3.1 SCP(Supply Chain Planning) -«Планирование цепочек поставок»

Функции, состав и примеры SCP-систем

Список литературы



Введение

Актуальность темы. Эффективная организация и управление цепью поставок оказывает определяющее влияние на темпы и пропорции экономического развития национальной экономики Беларуси. Реализуя функции распределения и обмена, сформированные цепи поставок определяют динамику товарно-материальных, информационных, финансовых и других потоков в процессе воспроизводства.

Концепция цепи поставок является сравнительно новой и представляет собой одно из проявлений расширенного использования логистики. Участники цепей поставок все больше осознают необходимость не только внутренней интеграции потоковых процессов, но и налаживания связей и координации между процессами других хозяйствующих единиц цепи: поставщиками, клиентами и самим предприятием.

При управлении цепью поставок возникает задача объединения рынка, сбытовой сети, производственного процесса и закупочной деятельности таким образом, чтобы обеспечить обслуживание клиентов на более высоком уровне и с меньшими издержками.

Логистика способствует решению проблемы оптимизации материальных потоков по всей цепи поставок в целом. Интегрированный инструментарий логистики направлен на максимизацию качественных и количественных характеристик всех элементов схемы поставок. Он ориентирует на такой подход, при котором потребности рынка трансформируются в план и стратегию производства, связывая его со стратегией и планом закупок.

Важным условием эффективного функционирования цепей поставок является снижение логистических издержек товародвижения. Определяющую роль в калькуляции издержек на конкретные виды деятельности, осуществляемые в цепи поставок, оказывает идентификация затратоемких элементов логистической цепи и их количественная оценка. Осуществить это возможно на основе атрибутивной характеристики издержек вида деятельности по каждому типу покупателя и определения рыночного сегмента обслуживания потребителей, выявления факторов, обеспечивающих вариации затрат на обслуживание с учетом специфических ресурсов, используемых для поддержки покупательских сегментов.



1. Эволюция экономической мысли об управлении цепями поставок

В результате рыночных преобразований, произошедших в Беларуси за последние десять лет, отечественная экономика вошла в противоречие с новыми условиями хозяйствования. Необходимость создания новой системы управления отразилась на всех уровнях экономики, включая как отрасли в целом, так и отдельные предприятия.

В белорусской экономической литературе термин «логистическая цепь» начал применяться в начале 90-х годов прошлого века и совпадает с началом экономических реформ.

Развитие экономических реформ в Беларуси потребовало от отечественных предпринимателей тщательного управления хозяйственными связями, снижения издержек товародвижения с целью повышения конкурентоспособности предприятий.

Снижению издержек в сфере производства и обращения в полной мере отвечает сетевая форма организации межфирменного взаимодействия, в основе которой лежит логистическая товаропроводящая цепь. В экономической литературе под такой цепью чаще всего понимается линейно упорядоченное множество физических и (или) юридических лиц (производителей, дистрибьюторов, складов общего пользования и т.д.), осуществляющих логистические операции по доведению внешнего материального потока от одной хозяйственной системы до другой (в случае производственного потребления материальных ресурсов) или до конечного потребителя (в случае личного потребления).

Цепи могут быть построены на основе прямых поставок (прямые хозяйственные связи поставщика и получателя товарно-материальных ценностей). В более сложном случае цепи поставок включают также различных посредников-участников процесса товародвижения.

В специальной литературе по логистике часто используется термин «слабое звено» логистической цепи. Этим термином, как правило, характеризуют какие-либо операции или функции (например, складирование, перевозка), ненадлежащее выполнение которых сказывается отрицательным образом на эффективности функционирования всей логистической цепи.

1.1 Основные свойства цепей поставок и принципы их формирования

Логистическая цепь компании включает географически распределенные объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырье, незавершенная и готовая продукция, и каналы распределения, соединяющие эти объекты, по которым перемещается продукция. Данные объекты могут управляться фокусной компанией, поставщиками, покупателями, представителями третьих сторон или другими фирмами, с которыми компания производитель товара имеет деловые отношения. Цель компании - эффективное управление своими ресурсами, в том числе продуктами, по мере того как они перемещаются по цепи поставок и транспортируются на географически распределенные рынки в необходимом количестве, в необходимой комплектации, в требуемое время и по конкурентоспособной цене.

Современные цепи поставок - сложная система, состоящая из различных объектов, т. е. либо заводов с возможностями распределения, либо распределительных центров с возможностями физического преобразования продукции.

Цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать: стоимость сырьевых материалов и других приобретений компании, внутренние и внешние транспортные издержки, инвестиции в оборудование, производственные затраты, затраты распределительных центров, затраты по содержанию запасов и другие виды издержек. При построении модели для решения конкретных проблем планирования можно исследовать лишь часть общей цепи поставок компании и связанных с ней издержек.

Сегодня среди специалистов нет единого мнения о цели управления цепями поставок. Некоторые из них полагают, что минимизация общих издержек не является основной целью фирмы при анализе стратегических и тактических планов относительно цепи поставок. Напротив, фирма должна стремиться к максимизации чистой прибыли.

Планирование и моделирование цепи поставок представляет практический интерес для белорусских специалистов, связанных с решением логистических проблем своих предприятий, по следующим причинам:

- сложные, многофакторные, нестационарные потоковые процессы (материальные, информационные, финансовые и др.) требуют для своего описания и последующей оптимизации управленческих решений привлечения адекватных источников информации, мощного аналитического аппарата и современных компьютерных технологий;

- разработка достоверной и надежной стратегии развития предприятия не может быть выполнена суммированием простых решений отдельных логистических задач. Сложность и противоречивость протекающих социально-экономических процессов требуют координации, интеграции и взаимодействия трех направлений в современной экономической науке: менеджмента, маркетинга и логистики.

1.2 Особенности бизнес-процессов в цепи поставок

Процессный подход, разработанный Робертом Капланом и Робином Купером, основан на том, что ценность (стоимость) любого предприятия создается во внутренних бизнес-процессах. Основные бизнес-процессы являются движущей силой стратегии предприятия. Описание и моделирование бизнес-процессов помогает описать и смоделировать, каким образом стратегия может быть реализована. Компания должна определить основные бизнес-процессы, выделяющие ее среди аналогов и являющиеся наиболее важными с точки зрения потребительной ценности для клиентов. Постоянное совершенствование основных бизнес-процессов повышает эффективность компании и определяет ее конкурентоспособность.

Стратегические цели выявляют ограничения по мощностям, а также потребности логистики, производства и снабжения. Знание этих ограничений позволяет заранее предвидеть «узкие места» и эффективно управлять наличными ресурсами, а также дают возможность понять где, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к каждому продукту

Логистические потребности - это та работа, которая требуется от распределительных предприятий, складского оборудования, транспортных подразделений по переработке планируемого материального потока

Размещение запасов отражает взаимосвязь между планированием и оперативной деятельностью. Главная задача планирования размещения запасов - соблюдение баланса между сроками и комплектацией заказов для обеспечения эффективности их движения по цепочке поставок

Производственные потребности определяют графики использования производственных ресурсов и находят воплощение в основном календарном плане производства и в плане производственных потребностей. На основе календарного плана производства устанавливается график закупки сырья и завоза сырья и материалов, необходимых для выполнения производственных планов. Стратегия следования за рыночным спросом означает, что все производство ведется как «на заказ», а следовательно требуется полная интеграция потребности логистики и производства.

Потребности снабжения представляют собой долгосрочные планы пополнения запасов, поставок. На основе этих планов заключаются контракты о графиках поставок сырья и материалов.

Прогнозирование намечает параметры будущей деятельности на основании прошлых и текущих показателей, а также плановых нормативов.

Управление цепями поставок - это интеграция ключевых бизнес-процессов:

o управление взаимоотношениями с потребителями;

o обслуживание потребителей;

o управление спросом;

o управление выполнением заказов;

o управление производством/операциями;

o управление снабжением;

o управление дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования.

Очевидно, что интеграция этих бизнес-процессов невозможна, без ведения общего планирования.

Взаимодействие с клиентами предполагает желательно автоматизированный процесс согласования прогноза с ключевыми клиентами, управление процессом на основе исключительных ситуаций, обеспечение прозрачности планов.

Планирование спроса подразумевает автоматическое прогнозирование и учет дополнительных данных, планирование жизненного цикла товаров, обработка исключительных ситуаций и анализ выполнения.

Корректировка плана осуществляется на основании конфигурируемых бизнес правил. Преимущества от процесса управления спроса - это улучшение точности прогноза, координация и интеграция всех процессов, непрерывное улучшение процессов, прозрачность, уменьшение запасов, уменьшение складских расходов.

Планирование закупок - это, прежде всего создание плана закупок на основании обратного плана распространения спроса, возможность учета всех производственных и дистрибутивных ограничений, а также необходимых бизнес процессов.

Взаимодействие с поставщиками - сконфигурированный процесс согласования, обеспечение глобальной прозрачности закупок как внутри компании, так и при взаимодействии с поставщиками.

Планирование производства - это оптимизация использования производственных мощностей, минимизация производственных издержек, учет производственных ограничений. Преимущества от планирования производства увеличение производительности, сокращение производственных издержек, повышение уровня обслуживания.

Квотирование по каналам продаж - распределение продукции по каналам сбыта в условиях ограниченных ресурсов.

Планирование дистрибьюции - создание плана дистрибьюции и транспортировки с учетом фиксированного плана производства.

Планирование поставок дает следующие преимущества - сквозное планирование всей цепи поставок, оптимизация и распределение запасов по всей цепи поставок, минимизация операционных расходов, учет всех ограничений.



2. Планирование цепочки поставок

Разница между тем, как проводилось планирование в прошлом, и тем, как оно осуществляется сегодня, велика. Раньше предприятия были экономически самостоятельными, независимыми организациями. Предприятия принимали решения относительно своих потребностей и спроса на целевом рынке. Но развитие рынка, производственных технологий и спроса на товар кардинально изменили методы, благодаря которым компания остается активным участником на любом рынке.

Сегодня определение возможного потребителя, анализ рынка и рыночные стратегии являются стандартной практикой для серьезных конкурентоспособных предприятий. В динамичной конкуренции теперь участвуют не только промышленные гиганты. Поскольку никакой бизнес не может находиться вне конкуренции, предприятиям следует согласовывать свои действия и возможности с осознанием того, на какой результат рассчитана эта конкуренция.

Каждое поколение в бизнесе уверено, что оно идет в ногу со временем. Тем не менее, развитие технологий ускорило изменения характера хозяйственной деятельности в конце двадцатого - начале двадцать первого столетий. Развитие технологий диктует необходимость модернизации предприятия. Например, средства сбора, обновления и анализа информации о хозяйственной деятельности с помощью компьютеров изменились за последние 30 лет: если раньше на предприятии компьютеры находились в одной комнате и могли выполнять лишь простые вычисления, то теперь служащие имеют свой персональный компьютер.

Сегодня термин «бизнес-сообщество» означает основу для ведения бизнеса на международном уровне. Наш мир не одномерный, а это значит, что и одномерные компании не могут оставаться в бизнесе долгое время. Такие компании должны расширять свои горизонты и иметь более широкий взгляд на взаимоотношения в бизнесе.

Успех любой компании зависит от согласования функций управления между внутренними и внешними организациями. Предприятие, которое успешно с этим справляется, твердо стоит на ногах. Этот баланс достигается благодаря успешному управлению цепочкой поставок, что включает следующие функции:

o Закупка.

o Спрос и перспективное планирование.

o Планирование управления запасами и производством.

o Управление товарным складом.

o Распределение и транспортировка.

o Ведение бухгалтерии.

o Обслуживание потребителя.

Сегодня предприятия внимательно следят за тем, как они осуществляют обработку информации в рамках своей структуры. Также предприятия координируют обмен информацией в целях оптимизации работы, что делает информацию доступной в различных подразделениях предприятия. Рыночная конкуренция заставляет предпринимателей анализировать способы управления бизнес операциями, и требует от компаний поиска более эффективных способов установки, отслеживания и изменения бизнес процессов. Рыночная деятельность влияет на практический результат работы всех вовлеченных организаций. Более высокий уровень взаимодействия между предприятиями позволяет им более эффективно обмениваться информацией и опытом. Распространение информации позволяет каждой компании осуществлять планирование и работать более эффективно, независимо от сферы деятельности.

Традиционно организации разделяли свои внутренние и внешние функции. Плановики получали информацию для организации, а затем отправляли эту информацию по заранее определенному пути без какой-либо координации или функциональной направленности. Сегодня же эффективность работы зависит от местоположения предприятия и персонального распространения информации. Например, обмен информацией между инженером-проектировщиком и специалистом по программам планирования предусматривает более гибкие процессы и высокие результаты.

Современные предприятия также обмениваются информацией между собой. Это является общепринятой стратегией, позволяющей получить преимущества всем участникам проекта. Обмен информацией между поставщиками и потребителями стал более интенсивным. Скрытие информации от других предприятий приводит к более длительному времени освоения новой продукции и к высоким ценам, что является защитой от непредусмотренных колебаний на рынке. Поскольку производители ищут средства для сокращения времени и снижения цен, преимущества от сотрудничества очевидны.

Компании, которые активно занимаются планированием и сотрудничают с другими предприятиями, не только лучше информированы и способны создавать более точные планы, но также способны избежать излишней расточительности. После продавца, который создает план на основе потребительского спроса, предприятие разрабатывает целостный план своей деятельности.

Преимущества при этом будут следующими:

Компании реагируют на рыночный спрос быстрее, если они используют свои профессиональные навыки и информацию не только при осуществлении планирования.

Эффективная цепочка поставок обеспечивает такую систему поставок, которая последовательно реагирует на изменения в спросе.

Партнеры в цепочке поставок получают преимущества от возросшей гибкости и рентабельности работы.

Компании используют информацию, поступающую в режиме реального времени, и принимают разумные решения, которые повышают для них возможности просмотра информации в будущем.

Экономические сообщества и новые деловые взаимоотношения наладить сложно. Для этого требуется время и деньги. Однако благодаря сотрудничеству многие предприятия могут получить значительный возврат от инвестиций, поскольку оно позволяет предприятиям стать участниками новых рыночных отношений.

Различные уровни планирования предоставляют ту информацию, которая является специфической для определенного уровня. Информация основана на определенном объеме данных и временных рамках, которые организация использует в своей системе планирования. Каждый последующий, более низкий уровень планирования, повышает объем детальной информации, необходимой для планирования, и уменьшает временные рамки или горизонт прогнозирования. Нижние уровни планирования должны способствовать достижению целей следующего плана более высокого уровня. В конечном счете, самый нижний уровень планирования представляет собой план, создаваемый в текущем периоде и способствующий достижению целей первоначального плана предприятия.

Первые два уровня планирования описаны ниже:

Стратегическое планирование. Наивысший уровень планирования, стратегический план, является планом предприятия. Стратегический план отвечает на вопросы, перечисленные выше. Стратегический план определяет границы бизнес-плана компании и соответствует формулировке миссии компании. Стратегическое планирование представляет собой предположения относительно того, каким будет положение компании на рынке. Стратегическое планирование является проекцией на десятилетие или более длительный период в будущем, представляя глобальные цели.

Тактическое планирование. Тактическое планирование достаточно специфично и является более детальным, чем стратегическое. Это схема предприятия, которая содержит больше детальной информации, связанной с планированием. В отличие от стратегического плана, горизонт прогнозирования, как правило, не касается далекого будущего. Тактический план отвечает на вопрос «Как наше предприятие будет выполнять стратегический план?» Тактическое планирование - это первый уровень определения направления, которое компания выберет для достижения целей стратегического планирования. Для достижения целей предприятия плановик должен ответить на такие вопросы:

Является ли наша компания организацией, предоставляющей услуги?

Является ли наша компания дистрибьютором?

Является ли наша компания производителем?

Если наша компания является дистрибьютором или производителем, будем ли мы поставлять большой или небольшой объем продукции своим потребителям?

Тактические цели предполагают смещение акцента предприятия с идеализированного планирования «без границ» на определение конкретных достижений, которые учитываются при стратегическом планировании. Горизонт планирования для тактического планирования, как правило, охватывает несколько лет, в то время как основные решения принимаются в текущем периоде и выполняются позже, в соответствии с будущими потребностями компании. Тактическое планирование - это планирование высшего уровня, оно балансирует требования спроса и предложения.

После того как предприятие определит стратегический и тактический планы, оно должно детализировать их при помощи следующих систем планирования:

o Планирование приоритетов.

o Планирование требуемой производительности.

o Планирование для нескольких подразделений предприятия.

o Определение сроков для поставщика.

o Системы планирования приоритетов

При планировании приоритетов определяется вид продукции и время ее производства и распределения. В качестве ресурсов может выступать продукция, товары и услуги. Благодаря планированию приоритетов предприятие может составить списков товаров и согласовать существующий и предполагаемый потребительский спрос. Обеспечение рынка оптимальным количеством продукции является важной целью отдела маркетинга на предприятии. Предполагаемые результаты продаж и маркетингового анализа должны согласоваться с возможностью компании-производителя или дистрибьютора предоставлять продукцию, товары или услуги.

Различные уровни планирования приоритетов позволяют компании реализовывать решения, способствующие достижению целей предприятия, его цепочки поставок и потребителей. Долгосрочные цели производственного планирования и следующие системы планирования формируют полное представление о специфике работы компании. Ниже описаны этапы планирования приоритетов:

Производственное планирование.

Прогнозирование.

Основной план производства (MPS).

Планирование производственных требований (MRP). 

Производственное планирование

Производственное планирование способствует достижению целей тактического и стратегического планирования. Уровень детализации повышается по мере уменьшения горизонта прогнозирования. Производственное планирование может охватывать период от нескольких месяцев до нескольких лет. По завершении производственного планирования пользователь имеет доступ к детальной информации о типах готовых изделий, которые предприятие отправляет потребителю. Составляется прогноз относительно объема продукции или услуг, которые предлагаются потребителю. Благодаря сравнению с рыночными показателями других предприятий аналогичных отраслей промышленности, можно определить предполагаемый уровень спроса на продукцию, товары или услуги, предлагаемые предприятием. При проведении сравнительного анализа рынка плановики могут задать следующие вопросы:

Кто является нашими потенциальными клиентами?

Является ли наш рынок сбыта локальным, региональным или глобальным?

Как можно предвидеть потребительский спрос на нашу продукцию и услуги?

Плановики определяют этот уровень детальных прогнозов на основе рыночного спроса. На уровне планирования производства, компании становятся и остаются конкурентоспособными, в зависимости от того, насколько они удовлетворяют потребительский спрос. Прогнозирование и производственное планирование позволяет предприятию удовлетворить рыночный спрос.

Прогнозирование

Прогнозы представляют собой анализ рыночного спроса на товары или услуги, предоставляемые предприятием. Плановики основывают свои прогнозы на статистической истории продаж товара, серии изделий или аналогичной продукции, или же выполняют анализ, исходя из информации об отрасли промышленности из внешних источников.

Несмотря на то, что при прогнозировании могут быть допущены ошибки и прогнозируемые показатели могут быть неточными, плановикам необходимо создавать прогнозы для своего предприятия, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке. Статистические методы, сотрудничество, обмен информацией и методы управления повышают точность прогноза.

Компания, которая составила прогноз, лучше подготовлена, чем та, у которой прогноза нет. Предприятия, использующие бизнес стратегию, могут предпринять упреждающие меры при разработке курса действий и определить такие ресурсы, как штат сотрудников или оборудование. Предприятие, которое не разработало бизнес стратегию, может только реагировать на спрос по мере его возникновения. Такие предприятия неспособны быстро реагировать на изменения рыночного спроса. Зачастую им сложно привлекать новых клиентов и удерживать существующих. 

Основной план производства (MPS)

Создание основного плана производства (MPS) или планирование ресурсов в дистрибуции (DRP) является следующим уровнем структуры планирования. Создание основного плана производства - это своего рода связующее звено между планированием и выполнением планов. При создании основного плана производства определяются семейства продуктов, и горизонт прогнозирования уменьшается до месяцев и недель. Планирование на уровне MPS или DRP поддерживает каждый более высокий уровень планирования. На этом уровне создаются специфические планы, для того чтобы товары или услуги продавались.

Основной план производства (MPS) или планирование ресурсов в дистрибуции (DRP) определяет, какие товары или услуги есть в наличии, и какие товары необходимы для удовлетворения потребительского спроса. MPS связывает информацию о материально-производственных запасах или распределении с информацией о готовых изделиях. Предприятия, специализирующиеся в сфере реализации товаров, используют MPS для определения требуемых уровней материальных запасов, в то время как компании, специализирующиеся в сфере производства, используют MPS для определения промежуточной продукции и готовых изделий. MPS может определять готовые изделия и промежуточную продукцию как независимые единицы номенклатуры, на которые есть спрос. MPS определяет необходимость в этой продукции на основе существующего и предполагаемого потребительского спроса. Планирование ресурсов в дистрибуции (DRP) определяет единицы номенклатуры, которые производит или продает предприятие, в процессе распределения. Планирование ресурсов в дистрибуции позволяет получить представление о процессе доставки товара во всех подразделениях предприятия и, в конечном счете, потребителю. 

Планирование потребностей в материалах (MRP)

После установки MPS для готовых изделий, система начинает использовать эту информацию для создания планов низшего уровня для компонентов, необходимых для изготовления готового изделия. Планирование на этом уровне называется планированием потребностей в материалах (MRP). Горизонт планирования в данном случае охватывает дни или недели. MRP используется на каждом более высоком уровне планирования. Даже на этом, более низком и более детальном уровне, удовлетворение требований потребителя и положение на рынке являются основными целями.

Планирование потребностей в материалах (MRP) характеризуется зависимым спросом или заранее установленными отношениями между готовым изделием и компонентами, необходимыми для его изготовления. При планировании потребностей в материалах используется спецификация материалов, которая представляет собой список материалов, с указанием количества компонентов для изготовления готового изделия. Плановик вычисляет значения для определенных компонентов, исходя из уровня спроса на промежуточные продукты. Планирование потребностей в материалах позволяет обеспечить наличие единиц номенклатуры, когда в них есть необходимость.

Системы планирования для нескольких подразделений предприятия

При создании планов для нескольких подразделений предприятия используются методы, которые позволяют удовлетворить спрос одного подразделения предприятия с помощью другого подразделения предприятия. Для создания планов для нескольких подразделений предприятия могут понадобиться установить внутреннюю сеть предложения и спроса. Планирование для нескольких подразделений предприятия осуществляется с целью интеграции плана за пределами региона, области и страны.

Для создания плана для нескольких подразделений предприятия используется две стратегии. Первая стратегия предполагает консолидацию всех поставок, исходя из нескольких местонахождений, спрос которых необходимо удовлетворить, в единый центр поставок. Использование данной стратегии обеспечивает пополнение запасов на всем предприятии.

Вторая стратегия направлена на установку связи между организациями-поставщиками и организациями-заказчиками в рамках предприятия. Организация-заказчик делает заказ на продукцию в центре поставок в соответствии с правилами, установленными организациями. Такая стратегия отношений базируется на взаимоотношениях между организациями или филиалами.

Также, с помощью планирования для нескольких подразделений предприятия, плановик может управлять материальными запасами. Поскольку хранение запасов связано с большими затратами, предприятия хранят запасы на складах за пределами предприятия. Плановики могут сократить затраты на хранение запасов путем уменьшения количества аналогичных запасов. Целью планирования, выходящего за рамки одного подразделения, является использование в первую очередь существующих возможностей предприятия, а уже потом - внешней цепочки поставок. Другим преимуществом планирования, выходящего за рамки одного подразделения, является экономия средств, за счет рационального использования площади, повышения точности управления запасами, сокращения времени, необходимого для продвижения товара на рынок, а также за счет снижения стоимости продукции для потребителей.

Системы календарного планирования поставок

Зависимость от других поставщиков товаров и услуг привела к повышенной необходимости использования методов планирования и обмена информацией между звеньями цепочки поставок.

При помощи календарного планирования поставок плановики могут предоставлять поставщикам информацию об отгрузке и спросе для осуществления производства и доставки. Плановики заключают договоры на выполнение заказов между потребителем и поставщиком при помощи методов календарного планирования. Договоры на выполнение заказов часто определяются как общие заказы с установленным количеством продукции для компании-заказчика. Когда компания формирует цепочку поставок при помощи системы календарного планирования, поставщик получает точные данные для составления прогноза спроса, составления планов выполнения заказов, планов производства и доставки. Компания-потребитель получает от этого преимущества, поскольку доставка товаров зависит от поставщика.

Предприятия могут осуществлять доставку из определенного местоположения, куда поставщик доставляет продукцию, на производственное предприятие, где эта продукция используется. Вместо того, чтобы поставлять материально-производственные запасы в магазины или товарные склады для распространения, предприятия могут осуществлять доставку в местонахождения, где эти запасы будут использоваться.

Партнерские соглашения между компаниями уменьшают расходы, связанные с хранением запасов, сокращают время выполнения заказов, а также время, необходимое для продвижения товаров на рынок. Предприятие использует методы календарного планирования поставок для обмена информацией о планировании между подразделениями предприятия. Составление графиков позволяет специалистам, участвующим в процессе производства продукции, создавать графики на основе известной информации. При изменении графиков, особенно в таких быстро развивающихся отраслях, как электроника и автомобильная промышленность, предприятие-заказчик и предприятие-поставщик, которые являются партнерами, налаживают каналы связи с целью более быстрой реакции на возникшие изменения.

Отраслевое планирование

Компаниям часто приходится принимать решения за короткий промежуток времени. Сегодня динамические изменения на рынке требуют от компаний большей гибкости, а также вызывают необходимость использования более точных методов планирования в рамках всей цепочки поставок. По возможности компании стремятся к созданию условий для изготовления продукции под заказ, вместо использования методов производства продукции для хранения на складе. Изготовление под заказ позволяет максимально удовлетворить спрос потребителя.

Изменения на рынке требуют использования таких систем производства и планирования, которые бы позволяли достаточно быстро реагировать на эти изменения. Предприятиям необходимо минимизировать время производства новой продукции для сокращения ненужных операций. Например, неоправданное время ожидания в процессе производства.

Например, скорость создания планов является основным фактором для сохранения конкурентоспособности предприятий электронной отрасли промышленности. Время, необходимое для конструирования, разработки, производства и поставки продукции на рынок может оказать либо положительное, либо негативное влияние на деятельность предприятия. Если на планирование, разработку и производство продукции уходит слишком много времени, то конкуренты могут занять лидирующее положение на рынке.

Конечной целью предприятия является точная оценка уровня потребительского спроса и быстрая реакция на него. Для того чтобы быть конкурентоспособным на рынке, предприятие должно осуществлять планирование курса действий на всех уровнях, как в рамках предприятия, так и используя внешнюю цепочку поставок.

Предприятие должно обмениваться информацией с потребителями для обеспечения незамедлительной реакции на спрос. Успешными в новой эре бизнеса станут те организации, которые учитывают при планировании всю систему взаимоотношений между поставщиком и клиентом.

Преуспевающие организации характеризуются следующими свойствами:

Поставляют на рынок товары, которые удовлетворяют спрос потребителя.

Доставляют продукцию вовремя.

Обслуживают потребителя на достаточно высоком уровне, постоянно удовлетворяют запросы потребителя.

Соотносят своевременную доставку продукции с оптимальным использованием материалов и ресурсов.

Внедряют концепцию оптимизации работы предприятия посредством цепочки поставок.

Конкуренция и развитие рынка изменили методику ведения бизнеса.

Благодаря системе полного контроля качества можно определить проблемные области и их возможные причины.

Средства контроля над статистическими показателями, методы отслеживания и анализ причин используются для повышения производительности.

Предприятия используют множество специализированных методов для анализа деятельности предприятия с целью повышения его конкурентоспособности на рынке. Эти методы включают в себя следующие концепции:

Установка критериев, определяющих успех деятельности организации, в частности, внедрение процессов, необходимых для успешной системы работы.

Установка критериев для оценки хода выполнения работы.

Выполнение действий, направленных на расширение цепочки поставок предприятия, включая все партнёрские взаимоотношения - от поставщиков до клиентов.

Разработка планов предприятия, при использовании которых партнеры будут повышать возможности отслеживания показателей деятельности в масштабах предприятии и быстрее реагировать на непредвиденные изменения рыночного спроса.

Унифицированное решение для планирования деятельности предприятия. Такие модули системы Oracle JD Edwards EnterpriseOne, как «Управление запасами», «Управление заказами продажи» и «Закупки», являются полностью интегрированными модулями подсистемы «Сбыт и распределение», которые используются при работе с модулем «Планирование производства и дистрибуции».

2.1 Стратегическое планирование цепей поставок

Управление цепями поставок является эффективной стратегией получения конкурентных преимуществ и привлекает исследователей, пытающихся объяснить природу этой концепции, найти детерминанты ее появления и исследовать перспективы развития. Одной из таких перспектив считается интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, дает возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой - требует серьезного развития концептуальной основы данного направления.

Хотя ведущие компании уделяют большое внимание планированию своих цепочек поставок, имеющиеся свидетельства позволяют выдвинуть предположение, что даже у них цепочки поставок целенаправленно не проектировалось, а формировались со временем, своего рода, органическим путем.

Текущая практика показывает, что большинство компаний планированием в этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с тем управление цепочками поставок может принести компаниям массу выгод. Например, во многих случаях, когда организации ведут переговоры о структурных композициях, они даже не знают обо всех альтернативных вариантах построения цепочек, из за чего конечные решения, как выясняется позже, порой оказываются далеко не оптимальными. Повышения рентабельности можно добиться так же путем выявления неоптимальных вариантов конфигурации цепочек поставок и осуществления структурных изменений с целью их корректировки. Кроме того неожиданные изменения во внешней среде так же могут заставить пересмотреть прежние цепочки поставок и заново оценить продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся изменения в запросах конечных пользователей, рынках, продукции и товарных сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в целом и стимулирующих действий правительства.

Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией корпорации.

Несмотря на необходимость подробного анализа эффективности логистической цепочки, даже крупнейшие компании, имеющие в своем штате многочисленные департаменты стратегического развития, нечасто его практикуют. Анализ производят на проектной основе , от случая к случаю, он отнимает достаточно много времени, требует значительных затрат, при этом не учитывая мнения и рекомендации всех служб компании. К примеру, разработанные логистической службой инициативы по сокращению ассортиментной матрицы и жесткой централизации поставок могут выступать в противоречие со стратегическими планами продаж. Анализ представляет собой весьма трудоемкий процесс, в котором в течении длительного срока должны быть задействованы наиболее квалифицированные сотрудники компании.

Основная цель процесса планирования логистической цепочки состоит в том, чтобы обеспечить точные прогнозы спроса, оптимизировать программы пополнения запасов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.

Это позволяет в любых обстоятельствах гарантировать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Любые изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки выявляются еще на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррективные меры.

Планирование использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т. п.

Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.

Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.

Цель планирования использования мощностей - сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:

- изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;

- определить мощность, имеющуюся в настоящее время;

- выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

- предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

- сравнить планы и выбрать из них лучший;

- реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;

- контролировать результаты.

Для увеличения эффективности цепи поставок используют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.



3. Системы управления цепями поставок

Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

Управление цепями поставок (Supply Chain Management - SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия "управления цепочками поставок" является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.

Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

Информационные системы, применяемые для управления цепочками поставок, можно подразделить на две группы:

- системы для стратегического и тактического планирования (Supply Chain Planning - SCP);

- системы для управления исполнением в режиме реального времени (Supply Chain Execution - SCE).

По оценкам аналитиков, различия между SCP и SCE-системами постепенно стираются, поскольку разработчики первых постоянно добавляют в них функции по обработке информации в режиме реального времени. SCP/SCE-системы поставляются и как самостоятельные решения, и в составе комплексных ERP-систем.

Основу SCP-систем составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков (Advanced Planning and Scheduling - APS или Advanced Planning and Optimization - APO). APS-системы предназначены для разработки календарного графика пополнения запасов по всем узлам цепочки поставок и формирования требований на производство и транспортировку необходимой продукции. Основой для этого служит текущая информация о прогнозах спроса, уровне запасов, сроках поставок, взаиморасположении торговых партнеров и т. д. При изменении этой информации APS-система позволяет оперативно проанализировать перемены и внести необходимые коррективы в расписание поставок и производства. Например, при появлении новых заказов можно буквально в течение нескольких минут изучить возможность его выполнения и подготовить соответствующие заявки на производство и транспортировку.

В первую группу также входят системы для совместной разработки прогнозов. Они ориентированы на торговые пары «поставщик-покупатель» и позволяют сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступившую от клиентов, с прогнозами наличия необходимой продукции, полученной от поставщиков. Результатом является сбалансированный прогноз, согласованный с обеими заинтересованными сторонами. В основе работы этих систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - CPFR), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).

Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

Подгруппа SCE-систем представлена тремя видами программных продуктов:

1) системы для управления складом (Warehousing Management Systems - WMS) дают возможность контролировать заполненность складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени. WMS-системы могут интегрироваться с оборудованием для обработки штрих-кодов и автоматическими складскими системами;

2) системы для управления перевозками (Transportation Management Systems - TMS) позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д.), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, отслеживать грузы, находящиеся в пути;

3) системы для управления заказами (Order Management Systems - OMS) помогают покупателю сформировать заказ с учетом его индивидуальных требований, позволяют оценить возможность выполнения заказа и могут предложить альтернативные варианты (используя данные о наличии продукции и запланированных поступлениях). В случае производственной необходимости OMS-система передает информацию о заказе в APS-систему для оценки возможности его выполнения. После того как заказ размещен, OMS-система позволяет его отслеживать на всех стадиях с помощью информации, полученной из WMS-, TMS- и MES-систем.

MES-системы (Manufacturing Execution System), хотя и не имеют прямого отношения к SCE-системам, но в последнее время все чаще интегрируются с программным обеспечением для управления цепочками поставок, благодаря чему можно контролировать состояние заказа не только на складе или в процессе транспортировки, но и в производстве.

На отечественном рынке представлены SCM-решения различного уровня в рамках комплексных ERP-систем Baan, OneWorld (J. D. Edwards), Oracle Applications, iRenaissance, AXAPTA, SyteLine, Vantage (Epicor Software), а также отечественные "Галактика" и "1С: Предприятие" (смотреть1с отчетность). Компания SAP продвигает Web-решение mySAP.com., а IBM - собственную разработку, независимую от ERP-систем. Есть и локальные SCM-продукты.

Примеров успешного применения концепции SCM для ведения бизнеса на сегодняшний день достаточно много. При этом встречаются два наиболее распространенных типа объединения предприятий в цепочки поставок:

- стратегическая кооперация в области закупок;

- стратегическая кооперация в области производства.

Принципы работы сети американских супермаркетов Wal-Mart уже становятся классикой SCM в области закупок. Внедрение данной концепции в Wal-Mart началось с сотрудничества с компанией Procter&Gamble. До того как эти два гиганта начали внедрять SCM в конце 80-х годов, производители и продавцы были закрыты друг для друга в области обмена информацией на уровне планирования. Ситуация изменилась, когда было разработано программное обеспечение, соединившее центры дистрибуции Wal-Mart и производственные мощности P&G. Система позволила P&G производить мониторинг на уровне магазинов в режиме «on line». Сразу же по прохождению товаром кассы становилось известно об изменениях в запасах на складах Wal-Mart, что позволило оптимизировать процесс производства и доставки. Была автоматизирована система выставления и оплаты счетов. За счет сокращения времени поставок, складских затрат и потерь от недостачи продуктов компания P&G получила возможность предлагать Wal-Mart рекордно низкие цены на свою продукцию.

В конце 90-х годов прошлого века компания Levi's переживала достаточно серьезный кризис, и ситуация не исправлялась до тех пор, пока Levi's не запустил совместный проект с той же Wal-Mart и не наладил систему эффективных поставок. До 2000 года в компании Levi's производили джинсы, когда считали нужным, а показатель своевременности доставки товара в точки продаж составлял 65%. Не вовремя доставленный товар зачастую оставался некупленным. Требования же Wal-Mart к поставщикам заставили Levi's разработать адекватную электронную систему учета товара, что позволило соответствующим отделам компании в режиме реального времени наблюдать динамику продаж в любой розничной точке и получать информацию о том, что еще нужно произвести. Это открыло возможность обеспечения своевременности поставки в розничные сети с уровнем 95%, т.е. на 30% выше, чем до внедрения SCM.

На принципах SCM основана и работа крупнейшей немецкой сети универмагов Galeria Kaufhof, особенностью которой является использование технологии RFID (Radio Frequency Identification - радиочастотная идентификация). Данная технология позволяет обеспечить высокий уровень оперативности информации на основе использования специальных технических устройств бесконтактной передачи данных на всех участках цепи - от полок универмагов до отделов дизайна и проектирования одежды. В настоящий момент реализована полная информационная интеграция с крупнейшей немецкой компанией - производителем верхней одежды Gerry Weber. планирование поставка цепь экономика