Исследование эффективности компании "ТрансТехСервис" с использованием системы сбалансированных показателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное автономное образовательное учреждение

Казанский (Приволжский) федеральный университет

Филиал г. Наб. Челны

Кафедра «Сервис транспортных систем»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине «Методы исследования эффективности организационно-технических систем»

На тему: «Исследование эффективности компании «ТрансТехСервис» с использованием системы сбалансированных показателей»

Выполнил: студент

группы 2527 Лобашова К.Д.

Проверил: доцент

Буйвол П.А.

Набережные Челны 2012 год



Содержание

Введение

1. Исследование предприятия

1.1 Организационная структура предприятия

1.2 Характеристика предприятия, основные сферы деятельности

1.3 Основные стандарты и приоритеты предприятия

2. Основные системы и подсистемы предприятия

2.1 Стратегия и миссия предприятия

2.2 Дерево целей и дерево систем предприятия

2.3 Описание систем и подсистем предприятия

2.4 Функциональная схема систем и подсистем предприятия в методологии IDEF0

2.5 Выделение задач каждой из подсистем. Описание подсистем в методологии IDEF3

2.6 Документооборот предприятия. Построение диаграммы потоков данных DFD

3. Исследование эффективности деятельности предприятия с использованием системы сбалансированных показателей

3.1 Выделение и обоснование основных показателей эффективности

3.2 Стратегическая карта целей предприятия

3.3 Диаграмма окружения ключевых показателей результативности

3.4 Практические рекомендации по управлению предприятием, полученные в результате исследования

Заключение

сбалансированный idef0 диаграмма



Введение

В настоящее время число автомобилей на улицах нашего города увеличивается, следовательно, и спрос на них растет соответственно. Во все времена автомобиль был и остается популярным средством передвижения. Существует множество фирм по продаже автомобилей. При продаже автомобилей нужно учитывать факт “немедленного” получения автомобиля, т.е. чтобы не заставлять человека долго ждать. Иначе популярность у фирмы будет резко идти на убыль. А ведь главное для фирмы это клиенты, не будет клиентов, не будет и фирмы.

В настоящее время существует ряд проблем с обеспечением сервиса клиентов, в частности обслуживания клиентов дилерско-сервисными центрами.

Любой дилерско-сервисный центр должен ориентироваться на клиента, ставить его во главе своих целей.

В моем курсовом проекте решается ряд проблем с обеспечением более качественного обслуживания путем совершенствования технологических процессов, как обслуживания, так и производства.



1. Исследование предприятия

1.1 Организационная структура предприятия

Холдинг «ТрансТехСервис» представлен 22 дочерними структурами, 11 из которых находятся в Казани, 7 - в Набережных Челнах, 3 - в Уфе, 1 - в Йошкар-Оле.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Организационная структура холдинга «ТрансТехСервис»



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Структура СЦ Ford

Под руководством департамента «Ford» находится автосалон и сервисный центр. Сервисный центр возглавляет начальник.

Начальник СЦ в соответствии с законодательством Российской Федерации осуществляет прием и увольнение работников СЦ «Ford».

Начальник СЦ несет персональную ответственность за осуществление возложенных на СЦ «Ford» функций.

Инженеры, менеджеры, сотрудники ОЗЧ и ТО и Р назначаются на должность и освобождаются начальником сервисного центра.

Должностные обязанности мастера-приемщика:

прием автомобиля клиента на оказание сервисных услуг,

выявление потребностей и причин обращения,

первичная диагностика,

информирование клиента об оказываемых услугах, их стоимости,

согласование перечня выполняемых работ,

консультирование клиента по вопросам эксплуатации автомобиля,

выдача автомобиля после завершения работ,

оформление документов,

построение долгосрочных лояльных взаимоотношений с клиентами,

обеспечение максимальных продаж сервиса.

Должностные обязанности менеджера ОЗЧ:

консультирование клиентов о наличии запасных частей, ценах, ассортименте, сроках поставки;

продажа запасных частей, оформление документов на продажу, контроль оплат;

прием и оформление заявок на запчасти от клиентов;

контроль ассортимента товара на витринах.

Должностные обязанности инженера по гарантии:

обеспечение выполнения всех гарантийных обязательств перед клиентами в соответствии с гарантийной политикой производителя и законом о защите прав потребителей;

определение перечня работ, запчастей и материалов для гарантийного ремонта;

согласование гарантийных работ с дистрибьютором;

работа с документацией,

оформление и подача гарантийных рекламаций‚

контроль возврата денежных средств.

Должностные обязанности менеджера сервисного центра:

первичное консультирование по сервисным услугам и осуществление записи клиентов на оказание сервисных услуг;

оформление необходимых документов в соответствии с процедурой;

расчет окончательной стоимости услуг, скидок на услуги, оформление документов на оплату по безналичному и наличному расчету, осуществление кассовых операций, ведение кассовой книги и кассовой отчетности;

контроль за оплатой за сервисные услуги, сроками получения клиентами автомобилей из сервиса после ремонта.

Обязанности администратора торгового зала:

встреча клиентов автоцентра,

прием входящих телефонных звонков и их переадресация, анализ общего состояния автоцентров холдинга,

занесение информации в 1С,

организация мероприятий по повышению удовлетворенности и лояльности клиентов.

Характеристика предприятия, основные сферы деятельности.

Группа компаний «ТрансТехСервис» («ТТС») - один из крупнейших региональных автодилеров России и один из лидеров автомобильного рынка Поволжья. Компания «ТрансТехСервис» работает на автомобильном рынке Татарстана и Поволжского региона с 1992 года, является лидером по продаже автомобилей иностранного производства в регионе.

История компании «ТрансТехСервис» началась в 1992 году в г.Набережные Челны. Предприятие было создано бывшими сотрудниками ОАО «КАМАЗ». Первой маркой, попавшей в дилерский портфель компании, стала «LADA» (1993 г.). За несколько лет работы молодая компания вошла в число лидеров по продажам и обслуживанию автомобилей «ВАЗ» на территории республики Татарстан.

В 1997 г. «ТрансТехСервис» стал первой в регионе компанией, заключившей прямой дилерский контракт на поставку автомобилей Hyundai, корейского производства.

В этом же году «ТТС» получил статус официального дилера марки BMW. В дальнейшем компания подписала целый ряд контрактов с известными автомобильными брендами, а также существенно расширила географию своего присутствия. Были подписаны соглашения с Daewoo в 1997 г., с Land Rover в 2000 г., с Renault в 2001 г., с Toyota и Mitsubishi в 2002 г., с KIA в 2004 г., с Audi, Jaguar, Mazda, Ford, Ssang Yong и Peugeot в 2006 г.

С 1998-2004 гг. компания реализовала собственную программу автокредитования (объем кредитного портфеля достигал 180 млн. руб.).

С 2004 года «ТТС» активно сотрудничает с банками и страховыми компаниями, предлагая на территории автосалонов, наряду с подбором автомобиля и сервисом, выгодные схемы автокредитов и страхование рисков.

По итогам 2006 г. компания заняла первое место среди автодилеров Татарстана с долей рынка 49% и четвертым местом в Башкортостане с долей рынка 19%.

В 2007 г. компания «ТрансТехСервис» отпраздновала свое 15-летие. В этом году «ТТС» занял лидерские позиции на региональном рынке РФ по продажам и техобслуживанию иностранных автомобилей. На тот момент действовало 33 автоцентра в 8-ми городах: Казань, Набережные Челны, Уфа, Альметьевск, Ижевск, Чебоксары; Киров, Йошкар-Ола. В дилерском портфеле компании было 20 брендов. В штате «ТТС» более 1700 сотрудников.

В 2010 году «Forbes» в своем рейтинге «200 крупнейших непубличных компаний» определил «ТТС» на 114-е место. Отмечен «ТрансТехСервис» и в числе 500 лучших и успешных компаний России по версии журнала FINANCE, чем в очередной раз подтвердила свою стабильность и конкурентоспособность на автомобильном рынке.

Участие во всероссийском конкурсе «Предприниматель года», организованного компанией «Эрнст и Янг» принесло главе компании «ТрансТехСервис» Вячеславу Зубареву победу в номинации «Авторитейл».

2011 год - «ТрансТехСервис» уверенно удерживает статус регионального лидера продаж в России по рейтингу «АвтоБизнесРевю», четыре года находясь в десятке лучших авторитейлеров.

Основными направлениями деятельности холдинга являются:

Продажа автомобилей;

Сервисное обслуживание;

Продажа запчастей, дополнительного оборудования и автоаксессуаров.

Холдинг представлен более 50 автоцентрами, расположенными в Республике Татарстан (Казань, Набережные Челны, Альметьевск, Нижнекамск), Республике Башкортостан (Уфа), Удмуртской Республике (Ижевск), Чувашской Республике (Чебоксары), Республике Марий Эл (Йошкар-Ола) и Кировской области (Киров). Предприятие активно развивает и повышает качество сервисного обслуживания, расширяет ассортимент автоаксессуаров, предлагает услугу по взаимозачету подержанного автомобиля при покупке (trade-in).

В компании «ТрансТехСервис» работает более 3500 сотрудников - специалистов по различным направлениям. Персонал постоянно проходит обучение у дистрибьюторов, имеет многолетний опыт продаж и обслуживания автомобилей.

За 2008 год фирмой реализовано 30 311 иномарок, что составило 1,5 % российских продаж.

На сегодняшний день в компании официально представленa 21 маркa, в том числе по городам:

Казань - BMW, MINI, Land Rover, Jaguar, Audi, Volkswagen, Porsche, Lexus, Mazda, Toyota, Hyundai, KIA, Peugeot, Mitsubishi, Ford, Renault, SsangYong

Набережные Челны - BMW, Hyundai, KIA, Mitsubishi, Renault, Subaru, Lada, Ford.

Нижнекамск - Ford

Альметьевск - Opel и Chevrolet, Chevrolet NIVA

Уфа - BMW, Land Rover, Hyundai, KIA, Mitsubishi, Renault, SsangYong

Ижевск - Renault

Чебоксары - Toyota, Hyundai, Renault

Йошкар-Ола - Mitsubishi, Chevrolet, Chevrolet NIVA, Renault

«ТрансТехСервис» предлагает во всех филиалах полный комплекс дополнительных услуг, связанных с приобретением и обслуживанием нового автомобиля:

кредитные программы совместно с банками;

услуги по страхованию автомобилей совместно с ведущими страховыми компаниями;

тюнинг, установка охранных устройств и любого дополнительного оборудования;

гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Рис. 3 География компании «ТрансТехСервис»

Основные стандарты и приоритеты предприятия

Основными стандартами и приоритетами компании «ТрансТехСЕрвис» являются:

Клиентоориентированность, максимальное удовлетворение потребности клиентов.

Надежность, обязательность, оправдание доверия клиентов.

Профессионализм.

Улучшения, инновации.

Открытость ко всему новому.

Корректность.

Командность.

Не только объемные показатели, но и качество, и эффективность работы (в том числе снижение затрат).

Общие интересы приоритетнее индивидуальных - действия сотрудников холдинга всегда определяются интересами компании в масштабе её целей и ценностей, даже если они не приносят краткосрочную прибыль сотруднику.

Нетерпимость к проявлениям неэтичного бизнес-поведения.



2. Основные системы и подсистемы предприятия

2.1 Стратегия и миссия предприятия

До конца 2012 года намечено открытие и строительство 12 дилерских центров в городах присутствия «ТТС»: Казань, Набережные Челны, Нижнекамск, Ижевск, Уфа, Йошкар-Ола, Чебоксары.

Среди стратегических целей компании - динамичное развитие во всех уже освоенных регионах, а также расширение географии присутствия.

Стратегия роста:

Опережение роста российского рынка продаж иностранных автомобилей;

Ежегодное увеличение доли «ТТС» на общероссийском рынке;

Увеличение количества автоцентров;

Расширение географии присутствия;

Расширение номенклатуры брэндов;

Увеличение объемов услуг техцентров.

Миссией компании «ТрансТехСервис» является повышение качества обслуживания клиентов компании «ТрансТехСЕрвис».

2.2 Дерево целей и дерево систем предприятия

Организация работы компании «ТрансТехСервис», как система управления, состоит из большого количества подсистем, каждая из которых имеет свои цели. При формировании цели системы необходимо помнить о следующем:

перейти к конкретным количественно описанным целям подсистем;

как сопоставить или ранжировать несколько, иногда противоречивых, целей, которые, как правило, стоят перед любой сложной системой;

как цели соразмерить с ресурсами, а последние перераспределить между несколькими целями;

как цели подсистем заставить работать на цели системы.

Для решения этих задач пользуются правилом упрощения, из которого следует, что если реальная система имеет несколько целей разной значимости и уровня, то их следует упорядочить, построив дерево целей.

Дерево целей -- это упорядоченная иерархия целей, выражающая их соподчинение и внутренние связи. При построении дерева целей происходит разложение целей по уровням, то есть упрощение, конкретизация, уточнение адресности.

Дерево целей имеет вершину, называемую корнем, которая характеризует генеральную цель системы Ц°, располагаемую на высшем уровне.

На Рис.4. представлены верхние ярусы дерева целей системы повышения качества обслуживания клиентов компании, выполненного на основе декомпозиционного подхода. Генеральной целью системы Ц0 является повышение качества обслуживания клиентов компании «ТрансТехСервис».. Целями первого уровня рассматриваемой системы повышения качества обслуживания клиентов компании являются следующие:

Ц101 - повысить клиентоориентированность компании;

Ц102 -оптимизация обслуживания;

Ц103 - управление персоналом;

Ц104 - совершенствование информационного обеспечения;

Ц105 - развитие технологий на предприятии.

Достижение генеральной цели системы подразумевает разработку целевой функции и построение критерия эффективности функционирования системы повышения качества обслуживания клиентов компании.

Дерево целей связывает воедино долгосрочные и краткосрочные цели, цели разных отделов предприятия. Использование этого приема позволит нам создать стратегическую картину предприятия.

Для выявления всех возможных способов достижения поставленной цели определим ряд альтернатив или их комбинаций, которые находятся в определенных иерархических связях и по-разному могут влиять на достижение поставленной цели. Способы достижения поставленных целей требуют такой же систематизации, как и сами цели и подцели. Необходимую систематизацию и упорядочивание выявленных способов достижения поставленной перед системой цели осуществим построением дерева систем. Задача управления будет сводиться к выбору подсистем, наиболее эффективно влияющих на достижение поставленной цели системы.

Важнейшими централизующими подсистемами первого уровня являются следующие (рис. 6):

С101 - подсистема определения потребности в услугах и воздействиях по ТО и Р;

С102 - подсистема организации ТО и Р автомобилей;

С103 - подсистема управления производственно-технической базой;

С104 - подсистема управления персоналом;

С105 - подсистема материально-технического обеспечения;

С106 - подсистема автомобилей и автозапчастей;

С107 - подсистема IT-технологий и ИС.



Рис. 4 Дерево целей системы повышения качества обслуживания клиентов

Соответственно для генеральной цели имеем следующее распределение вклада подцелей:

Суммарный вклад всех подцелей равен:

Результаты разметки дуг (связей) целей и подсистем, определяющих их структурный вклад в достижение генеральной цели системы повышения качества обслуживания клиентов компании, представим в виде функционально-системной матрицы (табл. 1).

Цепочки влияния отдельных компонент подсистем C1k на генеральную цель Ц0 системы приведены на Рис. 5.

Таким образом, структурный вклад подсистем С1k в достижение генеральной цели Ц0 системы через ее подцели Ц10n может быть определен сочетанием:

где akm - вклад подсистем в реализацию целей;

r005 =0,26- вклад подцелей а реализацию целей.

Таблица 1 Функционально-системная матрица системы совершенствования технической эксплуатации автомобилей

Подсистема	Вклад akm подсистемы k в реализацию целей и подцелей Ц10n
C1k	Ц101	Ц102	Ц103	Ц104	Ц105	Ц0
C101	0,30	0,30	-	-	0,05	-
C102	0,10	0,20	-	0,10	0,10	-
C103	0,05	0,20	-	-	0,40	-
C104	0,20	0,05	1	-	-	-
C105	0,10	0,05	-	-	0,45	-
C106	0,20	0,20	-	-	-	-
C107	0,05	-	-	0,90	-	-
Всего по Ц10n	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	-
"Вес" подцели Ц10n в цели Ц0, r00n	0,14	0,30	0,10	0,20	0,26	1,00



Рис. 5 Схема взаимодействия дерева целей и дерева систем совершенствования технической эксплуатации автомобилей

Рис. 7 Влияние подсистемы С01 на генеральную цель Ц0

Таблица 2 Вклад подсистем в реализацию цели

Результаты расчетов для всех подсистем и подцелей сводятся в таблицу вклада подсистем в реализацию цели (табл. 2).

Таким образом, наиболее значимыми для достижения основной цели Ц0 являются подсистемы С107 (подсистема IT-технологий и ИС), С103 (подсистема ПТБ) и С105 (подсистема МТО), вес которых составляет соответственно 0,187 (18,7%), 0,171 (17,1%) и 0,146 (14,6%).

2.3 Описание систем и подсистем предприятия

Так сложилось, что на каждом предприятии сосуществуют разнообразные подсистемы, которые в большинстве случаев функционируют независимо друг от друга, но некоторое взаимодействие между ними все-таки есть. Поэтому в последующих этапах мы попытаемся это взаимодействие продемонстрировать, но для начала опишем подсистемы повышения качества обслуживания клиентов компании.

Подсистема определения потребности в услугах и воздействиях на ТО и Р подразделяется на несколько подсистем:

маркетинговый анализ рынка услуг

оценка возможностей собственного производства

диверсификация и расширение сфер деятельности предприятия

корректирование производственной программы предприятия с учетом внутренних и внешних потребностей

Подсистема организации ТО и Р автомобилей разделена на следующие подсистемы:

применение обоснованных нормативов системы

обеспечение выполнения рекомендаций и нормативов системы

совершенствование технологий, организация и управление процессами ТО и Р

обеспечение рабочих мест и исполнителей рациональной технологической и др. документации

компьютеризация и индивидуализация учета и отчетности при технической эксплуатации автомобиля

совершенствование проектной документации по строительству и реконструкции предприятий

повышение адаптивности к изменению конструкция изделиям, условиям работы

Подсистема производственно-технической базой включает в себя следующие подсистемы:

обеспеченность производственно-технической базой

оптимизация мощности и структуры базы

оптимизация пропускной способности средств обслуживания

выбор средств автоматизации, механизации и роботизации ТО и ремонта

специализация предприятий ПТБ

кооперация предприятий ПТБ на отраслевом и региональном уровне

Подсистема управления персоналом подразумевает следующие подсистемы:

обеспечение персоналом предприятие

повышение квалификации персонала

совершенствования систем стимулирования персонала

обеспечение стабильности трудовых коллективов

повышение престижности профессий

развитие коллективных форм работы персонала

Подсистема материально-технического обеспечения включает следующие подсистемы:

совершенствование структуры системы снабжения

применение рациональных норм расхода топлива, масел и других материалов

обеспечение оптимальных запасов и методов их пополнения

совершенствование процесса обмена изделий при капитальном ремонте (КР)

совершенствование процессов заказа и приобретения новых автомобилей, комплектующих изделий, материалов, включая лизинг

создание резерва производственных площадей, оборудования, персонала

создание резерва исправных автомобилей

Подсистема автомобили и автозапчасти делятся на следующие подсистемы:

применение обоснованных нормативов системы;

совершенствование логистических систем;

внедрение систем скидок;

снижение рекламации.

Подсистема IT-технологии и ИС включают в себя следующие подсистемы:

внедрение IT-технологий;

обеспечение новейшими IT-технологиями;

совершенствование ИС;

повышение знаний персонала в использовании ИС.

2.4 Функциональная схема систем и подсистем предприятия в методологии IDEF0

IDEFO сочетает в себе небольшую по объему графическую нотацию со строгими и четко определенными рекомендациями, в совокупности предназначенными для построения качественной и понятной модели системы.

Методология IDEFO в некоторой степени напоминает рекомендации, существующие в книгоиздательском деле, часто набор напечатанных моделей IDEFO организуется в брошюру, имеющую содержание, глоссарий и другие элементы, характерные для законченной книги.

Одним из положительных результатов построения функциональных моделей оказывается прояснение границ моделирования системы в целом и ее основных компонентов. Хотя и предполагается, что в процессе работы над моделью будет происходить некоторое изменение границ моделирования, их вербальное (словесное) описание должно поддерживаться с самого начала для обеспечения координации работы участвующих в проекте аналитиков. Как и при определении цели моделирования, отсутствие границ затрудняет оценку степени завершенности модели, поскольку границы моделирования имеют тенденцию к расширению с ростом размеров модели.

Для построения функциональной схемы систем и подсистем предприятия используем программную среду Process Modeler, поддерживающую методологии IDEF0, IDEF3, DFD. Функциональная схема представлена на Рис. 8, 9, 10,11,12.

Добавление стоимостных оценок в ERWin для функциональных блоков основано на применении метода "Activity based costing" (ABC). Основная идея этой технологии состоит в задании оценки отдельных функциональных блоков системы для получения суммарной оценки затрат на работу всей системы (модели). Затраты на работу родительских функциональных блоков, как правило, принимаются равными затратам на функционирование всех входящих в них подблоков. Таким образом, ABC может использоваться для определения оценки затрат на функционирование системы в целом.

Технология ABC предполагает объединение затрат в "центры затрат" (под которыми понимается любой бизнес-процесс, функциональный блок или состояние системы, влияющие на стоимость функционирования системы) с последующим размещением стоимостей по объектам модели. Перед началом оценивания затрат необходимо убедиться, что существующая модель полна и устойчива. Оценивание функциональных блоков производится в три этапа:

* определение единиц измерения;

* определение "центров затрат";

* применение ценовых оценок к объектам модели.

Рис. 8 ТТС в методологии IDEF0

Рис. 9 ТТС в методологии IDEF0



Рис. 10 Продажа автомобилей в методологии IDEF0

Рис. 11 Продажа автозапчастей в методологии IDEF0



Рис. 12 Техническое обслуживание в методологии IDEF0

2.5 Выделение задач каждой из подсистем. Описание подсистем в методологии IDEF3

IDEF3 -- способ описания процессов, основной целью которого является обеспечение структурированного метода, используя который эксперт в предметной области может описать положение вещей как упорядоченную последовательность событий с одновременным описанием объектов, имеющих непосредственное отношение к процессу.

Технология IDEF3 хорошо приспособлена для сбора данных, требующихся для проведения структурного анализа системы.

В отличие от большинства технологий моделирования бизнес-процессов, IDEF3 не имеет жестких синтаксических или семантических ограничений, делающих неудобным описание неполных или нецелостных систем.

Кроме того, автор модели (системный аналитик) избавлен от необходимости смешивать свои собственные предположения о функционировании системы с экспертными утверждениями в целях заполнения пробелов в описании предметной области

На рис. 13-19 изображено описание подсистем в методологии IDEF3.

Рис. 13 Реализация автомобилей в методологии IDEF3

Рис. 14 Реализация запчастей в методологии IDEF3



Рис. 15 Реализация ТО и Р в методологии IDEF3

Рис. 16 Подсистема материально-технического обеспечения в методологии IDEF3



Рис. 17 Подсистема персонал в методологии IDEF3

Рис. 18 Подсистема IT-технологии в методологии IDEF3



Рис. 19 Подсистема ПТБ в методологии IDEF3

2.6 Документооборот предприятия. Построение диаграммы потоков данных DFD

Так же, как и диаграммы IDEFO, диаграммы потоков данных моделируют систему как набор действий, соединенных друг с другом стрелками. Диаграммы потоков данных также могут содержать два новых типа объектов: объекты, собирающие и хранящие информацию -- хранилища данных и внешние сущности -- объекты, которые моделируют взаимодействие с теми частями системы (или другими системами), которые выходят за границы моделирования. На рис. 20-31приведены диаграммы потоков данных системы совершенствования технической эксплуатации автомобилей.

Диаграммы DFD можно строить с использованием подхода, аналогичного структурному методу анализа и проектирования, применяемому в IDEFO. Вначале строится модель физической реализации реальной системы, которая используется пользователями в настоящее время. Затем создается логическая модель текущего состояния системы для моделирования основных требований существующей системы. После этого создается новая логическая модель для отражения основных параметров предлагаемой разрабатываемой системы. Наконец, создается новая физическая модель, реализующая логическую модель новой системы.

Диаграммы потоков данных (DFD) обеспечивают удобный способ описания передаваемой информации как между частями моделируемой системы, так и между системой и внешним миром. Это качество определяет область применения DFD -- они используются для создания моделей информационного обмена организации, например модели документооборота. Кроме того, различные вариации DFD широко применяются при построении корпоративных информационных систем.

Рис. 20 Планирование объема продаж автомобилей в методологии DFD



Рис. 21 Прием заявки на покупку автомобиля в методологии DFD

Рис. 22 Учет реализованных автомобилей в методологии DFD



Рис. 23 Анализ продаж автомобилей в методологии DFD

Рис. 24 Планирование загрузки склада в методологии DFD



Рис. 25 Прием заявки на запчасти в методологии DFD

Рис. 26 Учет реализованных запчастей в методологии DFD



Рис. 27 Анализ продаж запчастей в методологии DFD

Рис. 28 Планирование заявок на ТО и Р в методологии DFD



Рис .29 Прием заявки на ТО и Р в методологии DFD

Рис. 30 Учет автомобилей, прошедших ТО и Р в методологии DFD



Рис. 31 Анализ проведенных ТО и Р в методологии DFD



3. Исследование эффективности деятельности предприятия с использованием системы сбалансированных показателей

3.1 Выделение и обоснование основных показателей эффективности

Основополагающим принципом формирования системы показателей эффективности и выражения ее сущности на всех уровнях управления предприятием является соотношение конечного результата и эффекта с примененными и потребленными ресурсами.

Для успешного управления системой обеспечения безопасности дорожного движения необходимо выделить основные показатели эффективности совершенствования технической эксплуатации автомобилей. Основными показателями эффективности являются:

Минимизация затрат времени и средств клиентов

Снижение количества повторных обращений клиентов из-за брака

Совершенствование технологических процессов обслуживания

Прогнозирование потребности сервисной зоны в запасных частях

Прогнозирование потока заявок

Повышение качества обслуживания

Повышение квалификации сотрудников

Совершенствование систем стимулирования персонала

Развитие информационно-коммуникационных технологий на предприятии

Внедрение информационной системы

Унификация документов и внедрение электронного документооборота

Оптимизация количества постов обслуживания

Развитие материально-технической базы

Реконструкция и расширение существующих производственных мощностей

3.2 Стратегическая карта целей предприятия

Стратегические карты - это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей.

Стратегические карты предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. Стратегические карты позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегические карте. На рис. 32 представлена стратегическая карта целей системы повышения качества обслуживания клиентов.



Рис. 32 Стратегическая карта целей системы повышения качества обслуживания клиентов

3.3 Диаграмма окружения ключевых показателей результативности

Для достижения каждой из целей стратегической карты целей необходимо установить оптимальные значения ключевых показателей организации. Именно список показателей является необходимой информационной базой, на основе которой должно происходить управление предприятием.

Список ответственных лиц, зафиксированный в дереве целей, определяет перечень сотрудников, с которыми должна вестись дальнейшая работа по отдельным показателям.

Для достижения оптимальных значений необходимо продумать список необходимых и достаточных мероприятий, который составит основу организационного плана компании. На данном этапе важно ответственным сотрудникам продумать все необходимые действия (мероприятия) и связанные с ними расходы, а также сформулировать количественные цели мероприятий и критерии, по которым будет анализироваться их эффективность.

Для реализации вышеуказанных действий для каждой их целей диаграммы причинно-следственных связей строится диаграмма окружения ключевых показателей результативности

На рис. 33-38 представлена диаграмма окружения ключевых показателей результативности.



Рис. 33 Диаграмма окружения ключевых показателей результативности «Совершенствование технологических процессов обслуживания»

Рис. 34 Диаграмма окружения ключевых показателей результативности «Анализ и прогнозирование потока заявок»



Рис. 35 Диаграмма окружения ключевых показателей результативности «Учет удовлетворенности спроса по выполненным работам»

Рис. 36 Диаграмма окружения ключевых показателей результативности «Внедрение информационной системы»



Рис. 37 Диаграмма окружения ключевых показателей результативности «Прогнозирование потребностей сервисной зоны в запасных частях»

Рис. 38 Диаграмма окружения ключевых показателей результативности «Реконструкция и расширение существующих производственных мощностей»

3.4 Практические рекомендации по управлению предприятием, полученные в результате исследования

Современное управление включает в себя множество методов, методик и систем. Сейчас нет руководителя, который бы не слышал об управлении по целям, управлении проектами, управлении качеством и других методах и подходах к управлению. Многие руководители внедряют эти методы и используют подходы в практике своего предприятия. Однако, вместо ожидаемой выгоды и получения положительного сдвига в развитии, имеют противоположные результаты.

Добиться положительного результата в повышение качества обслуживания клиентов компании «ТрансТехСЕрвис» могут позволить ключевые показатели результативности. Только достижением оптимального уровня ключевых показателей результативности можно ждать наиболее эффективной деятельности предприятия. Достичь оптимального уровня ключевых показателей результативности можно с помощью следующих мероприятий: учитывая реализованные запчасти за период, выполненные услуги без задержки времени, заявки за период, удовлетворенность спроса по выполненным работам; разрабатывая основные модули ИС; назначения прав доступа пользователем; оптимизируя производственный цикл, производственные мощности; мониторинга производственных достижений зарубежных предприятий; составления плана работ на следующий период; выявления и устранения дефектов, модернизируя предприятие.



Заключение

Тема данной курсового проекта была выбрана в связи с актуальностью ее на данный момент времени. Она включает в себя исследование сети автосалонов ТТС на техническом, экономическом и структурном уровнях.
В своем курсовом проекте, я попытаюсь раскрыть организацию работы ТТС, исследовав эффективность деятельности автосалона, проанализировав результаты, постараюсь дать практические рекомендации по управлению предприятием.



Список использованных источников

Кузнецов Е.С. Компьютеризация процессов принятия инженерных решений на предприятиях автомобильного транспорта. Ч.2. Опыт и перспективные направления применения вычислительной техники на автомобильном транспорте / Кузнецов Е.С., Постолит А.В. М., 1992, 54 с.

Черемных С.В. Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии: практикум / С.В.Черемных, И.О. Семенов, B.C. Ручкин. - М., 2006. - 192 с;

Ильин, В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практическое использование ARIS. - Киев: Williams, 2006. - 176 с.

Организация производства технического обслуживания и ремонта машин : учеб, пособие для студ. высш. учеб, заведений /А.И.Яговкин. -- М.: Издательский центр ?Академия?,2006. - 400 с.

Размещено на Allbest.ru