Антикризисное управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Признаки и особенности антикризисного управления

2. Особенности составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия

Список литературы

1. Признаки и особенности антикризисного управления

Переход российской экономики на рыночные отношения объективно предопределил необходимость изменения форм и методов управления на уровне основного хозяйствующего звена - предприятия, фирмы, корпорации. При современном состоянии российской экономики общество предъявляет весьма существенные требования к функционированию основных субъектов экономической деятельности.

Рыночная реформа, кризисное состояние российской экономики и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления деятельностью предприятий, выбор методов антикризисного управления, превращение его в важнейший рычаг предпринимательской активности.

В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.

Решение именно этих задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис - менеджментом, а в отечественной литературе - антикризисным управлением.

Под этими терминами понимают либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Прежде всего, речь идет о состоянии, при котором предотвращается неплатежеспособность и несостоятельность предприятий. Иными словами антикризисное управление социально экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности.

С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.

В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы, предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются:

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

использования антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Некоторые из характеристик антикризисного управления рассмотрим более подробно.

В развитии любого управления существуют две его противоположности - интеграция и дифференциация. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации и наоборот.

Нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и внешними. И эти две группы ограничений находятся в определенном, но меняющемся соотношении. В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятность кризисных явлений. Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления.

Одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления:

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется ввиду не только общий профессионализм управления, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.

Искусство управления, данной природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременностью, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научном обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства.

Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознания. Причем весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и работа специализированных операторов.

2. Особенности составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия

антикризисный управление план бизнес

План финансового оздоровления кризисной компании представляет собой разновидность бизнес-плана. Его отличие от стандартного бизнес-плана развития заключается в том, что в нем необходимо определить и обосновать программу выхода из кризиса.

Действующее законодательство различает три вида планов финансового оздоровления:

план финансового оздоровления в процедуре банкротства - финансовое оздоровление, подготавливаемый руководством компании или его собственниками, утвержденный собранием кредиторов для погашения долгов в соответствии с графиком;

план внешнего управления в процедуре банкротства - внешнее управление, который должен быть подготовлен арбитражным управляющим, утвержден кредиторами и судом;

план финансового оздоровления, подготовленный компанией (третьими лицами по заказу компании) и направленный на решение проблем компании вне судебных процедур.

В данном разделе будут обсуждаться основы разработки плана финансового оздоровления преимущественно для последнего случая. Вместе с тем основные положения могут быть использованы также при подготовке планов и в первых двух случаях.

Какие основные цели достигаются при подготовке плана финансового оздоровления? Прежде всего, показать возможность выхода из кризиса, наличие идей и программы у руководства компании по данному поводу; несколько успокоить собственных акционеров и дать им возможность контролировать ход оздоровительных мероприятий; продемонстрировать кредиторам готовность компании к реорганизациям и совершению шагов для решения финансовых проблем; представить план в государственные органы и получить поддержку (финансовую или «моральную») для проведения мероприятий, получить отсрочку, рассрочку, реструктуризацию фискальной задолженности; привлечь возможных инвесторов для проведения процедур финансового оздоровления, которые могут быть заинтересованы в стабильной работе компании в будущем; продемонстрировать план прессе и общественным организациям с целью создания в общественном мнении положительного имиджа компании, которое испытывает временные финансовые трудности, но ведет целенаправленную работу по их преодолению.

Но, пожалуй, главным положительным итогом грамотной разработки плана финансового оздоровления в случае его подготовки вне процедуры банкротства становится то, что высший менеджмент компании и ее собственники получают реальную возможность (часто впервые) увидеть сильные и слабые стороны своей компании, подняться над «текучкой» и заняться стратегией и тактикой управления.

Структура плана финансового оздоровления может быть различной в зависимости от предпочтений руководства компании, специфики бизнеса, формы собственности и т.д. Вместе с тем существуют вопросы, отражение которых в плане является обязательным. В период проведения реструктуризации задолженности организаций перед бюджетами была разработана типовая структура программы финансового оздоровления компаний (приказ Минэкономразвития и ФСФО России от 28 июня 2011 г. №211/295).

В соответствии с данной типовой структурой в состав плана финансового оздоровления должны входить следующие разделы.

1. Титульный лист.

2. Исполнительское резюме.

3. Оглавление.

4. Описание компании - общая характеристика.

5. Описание бизнеса компании и состояния рынка выпускаемой продукции.

6. Анализ финансового состояния компании и причин необходимости его оздоровления.

7. Маркетинговый план.

8. Направления развития компании.

9. План производства.

10. Финансовый план. Приложения.

Не останавливаясь подробно на деталях, отметим, что титульный лист - это то место, где указываются наименование компании, время составления плана и период, на который составлена программа. Эти данные важны для идентификации плана и его оценки.

Не менее важно исполнительское резюме, где на одном-двух листах вкратце дается информация о том, что и за счет чего будет сделано на предприятии, чтобы человек, не имеющий возможность подробно изучить план, мог, прочитав только резюме, узнать суть предложений.

В разделе «Общая характеристика» обычно даются сведения об организационно-правовой форме, форме собственности, структурных подразделениях, системе управления, численности работников, основных и вспомогательных производствах, непроизводственных объектах, объектах незавершенного строительства, видах деятельности и выпускаемой продукции, объемах и структуре выручки и т.д. При этом важно отразить те вопросы хозяйственной деятельности, которые повлияли на разработку вариантов вывода компании из кризиса, разработку производственной и сбытовой программы, финансового плана. Например, четкая характеристика имеющихся объектов производственной, непроизводственной сферы, незавершенного строительства позволяет оценить потенциал компании для реализации вариантов выхода из кризиса и обосновать выбранный в программе вариант как наиболее целесообразный.

Полезно также привести сведения о профессиональном, образовательном и возрастном уровнях менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев.

В разделе «Описание бизнеса компании и состояния рынка выпускаемой продукции» целесообразно дать ее характеристику как звена технологических циклов выпуска продукции. Для этого необходимо привести сведения по основным поставщикам и потребителям продукции; основным видам продукции и объемам выпуска и поставок различным покупателям; загрузке производственных мощностей. Полезно позиционировать компанию на рынке выпускаемой продукции, охарактеризовать конкурентов и перспективы развития рынка.

Здесь, так же как и в предыдущем разделе, важно отразить те вопросы хозяйственной деятельности, которые повлияли в дальнейшем на разработку программы выхода из кризиса. Например, наличие возможности дополнительной загрузки производственных мощностей позволяет решить проблему увеличения выпуска продукции, пользующейся спросом, без затрат на приобретение нового оборудования.

Грамотно проведенный анализ финансового состояния является разделом, определяющим весь разрабатываемый план. Именно в этом разделе отражаются и формулируются те проблемы, которые и послужили причинами создания самого плана. Если проводить параллель с художественным произведением, то этот раздел - «драматическая завязка» всего последующего содержания плана.

Рекомендуется привести результаты анализа финансового состояния компании в динамике за один-два года и на последнюю отчетную дату. Необходимо привести и основные показатели финансового состояния компании, структуры его баланса. Раздел должен содержать также анализ ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности компании, затрат по различным видам продукции и полученных финансовых результатов.

Целесообразно привести анализ структуры себестоимости продукции (в том числе по основным видам). План финансового оздоровления будет выглядеть хорошо обоснованным, если он опирается на проведенный анализ постоянных и переменных затрат на производство продукции и определение точек безубыточности (порогов рентабельности) по каждому из основных видов выпускаемой продукции и предприятию в целом.

Необходимо провести диагностику финансового состояния и сформулировать основные финансовые проблемы, определить «глубину» и «запущенность» имеющихся кризисных явлений. Это делается с целью определения основных направлений финансового оздоровления.

При проведении анализа и диагностики финансово-экономического состояния компании даже в случае, когда оно само составляет план финансового оздоровления, будет полезно воспользоваться правилами проведения такого анализа, утвержденными Правительством РФ для арбитражных управляющих (постановление от 25 июня 2003 г. № 367). В этих правилах представлены основные требования к финансовому анализу, анализу положения компании на товарных и иных рынках, постатейному анализу активов и пассивов, а также анализу возможности безубыточной деятельности.

В разделе «Маркетинговый план» важно определить тот сегмент рынка, который будет главным на время реализации плана финансового оздоровления. Выбор такого сегмента может зависеть не только от возможностей и предпочтений компании, но и остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого - сильнее.

Важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Целесообразно также привести описание клиентуры покупателей и показать, что продукция компании может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения и других показателей.

В этом разделе также описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

План по маркетингу конкретных видов продукции обычно составляется не более чем на год вперед. За выполнением необходимо следить и вовремя вносить поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

В разделе «Направления развития компании» на основе проведенного анализа финансово-экономического состояния и маркетинговых исследований формулируются основные мероприятия, выполнение которых должно привести к исправлению ситуации. Дается описание необходимых действий, сроки и условия их проведения и ожидаемый от них эффект. Проводимые мероприятия могут быть направлены на совершенствование системы управления, повышение эффективности конкретного производства, увеличение выпуска конкурентной продукции, сокращение издержек. Могут применяться методы реструктуризации бизнеса, упорядочивания активов, урегулирования задолженности и т.д. и т.п.

В разделе «План производства» следует описать вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Весьма желательно описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование). Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. В этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции. Таким образом, главный смысл данного раздела заключается в том, что необходимо доказать производственные возможности компании по реализации плана финансового оздоровления.

Последним среди обязательных разделов приводится финансовый план. В этом разделе необходимо доказать наличие финансового эффекта от реализации мероприятий. Исходными материалами являются предыдущие разделы, где определены потребности рынка в том или ином виде продукции, ее объеме и цене, а также возможности компании по выпуску продукции в соответствии с планируемыми направлениями оздоровления и производственными возможностями.

В разделе необходимо состыковать ожидаемые финансовые потоки, поступающие от реализации товаров, работ, услуг, с налоговыми и иными обязательными платежами (налоговое планирование), а также с потребностями компании в материально-техническом обеспечении и иными затратами. Раздел должен содержать потребность в инвестициях и формировании источников финансирования, прогноз финансовых результатов на время реализации плана. Отправная точка прогноза - текущее финансовое состояние компании по его бухгалтерскому балансу на последнюю отчетную дату. Результатом являются прогнозируемые формы бухгалтерской документации, отражающие улучшение финансового состояния. Обычно прогнозные формы консолидированы, а степень их детализации уменьшается с увеличением длительности прогнозного периода.

Составление прогнозных форм представляет собой важную часть финансового планирования, которое, в свою очередь, входит в процесс разработки плана финансового оздоровления. В основе финансового планирования лежит определение источников получения финансовых ресурсов и планирование их использования.

При составлении финансового плана, часто возникают и должны быть решены типовые вопросы, сформулированные ниже.

1. Реализуема ли разработанная производственная программа при ограниченных финансовых ресурсах?

2. В случае когда собственных источников финансовых средств не хватает, надо заранее определить необходимое количество заемных средств - когда и на какой период? При отсутствии такой информации не исключены финансовые потери. Если окажется, что необходимо срочно брать кредит, то его условия могут оказаться невыгодными. Могут быть взяты излишние средства, за которые надо будет платить, и т.п.

3. Надо ли вообще брать кредит, полезно ли это? Укрепится ли финансовое положение компании или необходимость взятия кредитов приведет только к ухудшению положения и так называемой «кредитной ловушке»? По западным стандартам целесообразное соотношение между собственным и привлеченными капиталами должно составлять от 1:1 до 2:1. Привлечение новых кредитов улучшает положение компании только в том случае, если рентабельность использования средств превышает процентную ставку платы за кредит. В противном случае возникает отрицательный финансовый рычаг (левередж), который будет действовать только во вред предприятию.

4. При реализации инновационных проектов возникает вопрос сроков окупаемости, возвратности инвестиций.

Приведем простой пример, который касается разработки прогнозного баланса.

Пример 41.1. Задача состоит в разработке прогнозного баланса компании на следующий год. Для примера (числовые данные заимствованы из хрестоматийного учебника Р. Брейли и С. Майерса «Принципы корпоративных финансов») рассмотрим компанию, условия деятельности которой в текущем году были следующими:

* налоги и платежи из прибыли составляют 50% от прибыли до налогообложения;

* амортизационные отчисления равны 10% стоимости основных средств;

* дивиденды собственникам составляют 60% чистой прибыли. Для упрощения будем считать, что условия деятельности в прогнозном периоде сохранятся. Кроме того, планируется увеличение выпуска продукции на 30%, поскольку она востребована рынком.

Рассмотрим процесс составления прогнозных документов по порядку.

1. Увеличение выпуска уже освоенной продукции на 30% должно привести к увеличению выручки от реализации на 30%, а также себестоимости продукции на 30%. Соответствующие изменения отражены в прогнозе отчета о прибылях и убытках на будущий год. Возрастет прибыль от продаж, а прогнозная чистая прибыль составит 111 ед. с учетом планируемого сальдо от операционной и внереализационной деятельности.

2. Для увеличения выпуска продукции необходимо соответственно увеличить имеющиеся производственные мощности - основные и оборотные средства. Это отражено в прогнозном балансе на конец будущего года. Общий прирост составит 300 ед., так что валюта баланса на конец периода составит 1300 ед. стоимости.

3. Далее рассмотрим прогнозируемые источники финансовых средств. Чистая прибыль переносится из прогноза прибылей и убытков. Амортизация вычисляется как 10% от стоимости основных средств. Эмиссия в будущем году не планируется. Эти данные отражены в прогнозе источников средств.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009 г.

2. Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Уч. пос. - М.: КНОРУС, 2011г.

3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

4. Борисов Е.Ф. Экономическая теория: учебник. - М., 2011. - 384 с.

5. Курс экономической теории: Общие основы экономической теории. науч. ред. А.В. Сидоровича; МГУ им. М.В. Ломоносова. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2012. - 440 с.

6. Борисов Е.Ф. Экономическая теория: учебник. - М., 2008. - 384 с.

7. Курс экономической теории: Общие основы экономической теории. науч. ред. А.В. Сидоровича; МГУ им. М.В. Ломоносова. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007. - 440 с.

8. Архипов В.М., Верховская О.Р., Соловьев М.А. Стратегический менеджмент, 2012.

Размещено на Allbest.ru