Анализ материального стимулирования персонала организации на примере МБУ "Комбинат детского питания"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРЕМИИ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ПОКАЗАТЕЛИ

1.1 Понятие премирования, его виды и разработка положений о премировании

1.2 Показатели и условия премирования

1.3 Премирование рабочих, руководителей, специалистов и служащих

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕМИРОВАНИЯ МЕТОДИКА СОЗДАНИЯ ЕЕ СИСТЕМ.

2.1 Методика определения экономической эффективности систем премирования

2.1.1 Понятие экономически эффективного премирования

2.1.2 Качественная и количественная оценка эффективности премирования

2.2 Основные этапы создания системы материального стимулирования персонала организации

2.3 Типичные ошибки при создании системы материального стимулирования персонала организации

3. АНАЛИЗ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МБУ «КОМБИНАТ ДЕТСКОГО ПИТАНИЯ»

3.1 Общая характеристика деятельности МБУ "Комбинат детского питания"

3.2 Анализ системы премирования персонала на МБУ "Комбинат детского питания

3.3 Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на МБУ "Комбинат детского питания

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Практика хозяйственной деятельности предприятий выработала разнообразные поощрительные системы, которые могут применяться в конкретных производственных условиях по отдельности или в сочетании друг с другом. Поощрительные системы оплаты труда, прежде всего, следует различать по их целевому назначению, определяющему форму и содержание механизма взаимосвязи поощрительной оплаты с основным заработком.

В данной курсовой работе будут рассмотрены такие поощрительные системы, которые увязывают основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной формы труда работника. К ним относятся различные премии за текущие результаты работы.

Такие виды поощрения являются наиболее распространенными как по охвату работников, так и по доле в заработной плате. Они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы, как самому работнику, так и его непосредственному руководителю.

Все изменения норм оплаты труда и норм труда в этом виде систем поощрения чаще согласуются с профсоюзами. В прежней экономической системе показатели, условия, размеры премий работников регулировались соответствующими министерствами (ведомствами) через механизм так называемых типовых положений о премировании.

В настоящее время предприятия имеют полную самостоятельность в организации премирования за текущие результаты деятельности.

1. ПРЕМИИ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ПОКАЗАТЕЛИ

1.1 Понятие премирования, его виды и разработка положений о премировании

Премии - это дополнительная часть заработной платы, выплачиваемая за достижение высоких количественных и качественных результатов труда. Размер премий зависит от достижения установленных заранее количественных и качественных показателей с соблюдением предусмотренных условий премирования.

Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Систему премирования могут использовать все организации.

Предприятия, находящиеся на бюджетном финансировании, в пределах выделенных бюджетных ассигнований самостоятельно определяют виды и размеры премий и других стимулирующих выплат работникам исходя из ставок и окладов, определяемых на основе ЕТС.

В то же время и организации, которые не получают бюджетного финансирования, вправе устанавливать премии, доплаты и надбавки за счет собственных средств. Эти выплаты могут быть введены с учетом мнения представительного органа работников или предусмотрены в коллективном договоре. Но даже если представительного органа и коллективного договора в организации нет, работодатель все равно имеет право устанавливать стимулирующие выплаты, в том числе и премии для своих работников. Виды премирования.

Существует два вида премирования.

Первый вид - премирование, предусмотренное системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Например, технологам, экономистам, бухгалтерам. Такие премии выплачиваются на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования.

Определяются также и размеры премий (в размере одного должностного оклада, 50 процентов от должностного оклада и т.д.).

На премии, которые предусмотрены системой оплаты труда, в организации разрабатывается специальное премиальное положение. Это положение должно быть утверждено администрацией и согласовано с соответствующим профсоюзным органом, если он есть.

На основании разработанных премиальных положений у сотрудников возникает право получить конкретную премию, а у организации - обязанность выплатить ее.

Премии первого вида организация может разделить на две части:

1) премии за основные результаты деятельности организации. Это основные премии, которые должны играть ведущую стимулирующую роль;

2) премии за улучшение той или иной стороны деятельности организации.

Это, как правило, специальные системы премирования. К ним можно отнести, например, премии за экономию сырья, материалов, электрической или тепловой энергии; за изготовление продукции высокого качества; за своевременную отгрузку продукции; за сбор и сдачу отдельных видов отходов производства и другие, в зависимости от специфики организации.

Второй вид - разовая (единовременная) премия. Такое премирование не является системой оплаты труда.

Единовременные премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям - государственным праздникам, юбилеям отрасли, организации или конкретного работника.

В качестве оснований для поощрения можно назвать:

- образцовое выполнение трудовых обязанностей;

- улучшение качества продукции;

- продолжительную и безупречную работу;

- новаторство в труде.

Организация может определить и другие основания для поощрения, например, выполнение особо важных для организации либо особо срочных работ, высокий профессионализм, поддержание престижа торговой марки во время выставок, конкурсов и ярмарок, увеличение прибыли.

За успехи в работе можно устанавливать следующие меры поощрения:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- награждение почетной грамотой и др.

Присвоение почетных званий организации (например, "Лучший по профессии"), увеличение размеров вознаграждения за общие итоги работы организации, направление на учебу с выплатой стипендии за счет организации также могут являться мерами поощрения.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, могут предоставляться льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания, а также преимущества при продвижении по работе.

Критерии добросовестного и успешного выполнения трудовых обязанностей, позволяющие определить работникам указанные преимущества, предусматриваются самой организацией. Однако такие критерии не должны противоречить требованиям законодательства, то есть к работнику не должны предъявляться требования, не входящие в круг его трудовых обязанностей.

Согласно действующему законодательству работодатель разрабатывает положения о премировании тех или иных категорий работников предприятия, которые после согласования с профсоюзным органом доводятся до сведения работников. Указанные положения прилагаются к коллективному договору.

Как правило, системы премирования утверждаются руководителем предприятия. Вместе с тем сложилась практика предоставления руководителям внутрипроизводственных подразделений (цехов, отделов, служб) права самостоятельно разрабатывать положения о премировании своих работников (рабочих, специалистов, служащих), которые после согласования с руководителем предприятия и профсоюзным комитетом включаются в коллективный договор.

В целом такая практика приводит к возникновению разнобоя в оплате труда внутри предприятия, к росту субъективизма в оценке трудового вклада, особенно в условиях низкой доли гарантированной (тарифной) оплаты. С целью приведения показателей, исходных уровней премирования и размеров премии в соответствие с задачами производства и условиями трудовой деятельности принято ежегодно одновременно с уточнением производственной программы на предстоящий год и заключением коллективного договора пересматривать действующие положения о премировании.

1.2 Показатели и условия премирования

Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть: показатели и условия премирования; размеры премий; круг премируемых работников; периодичность премирования. При этом для обеспечения стимулирующего воздействия системы премирования на материальную заинтересованность работников следует соблюдать определенные требования.

Прежде всего, показатели премирования должны соответствовать задачам производства в данном подразделении или на предприятии и, кроме того, их выполнение реально должно зависеть от трудовых усилий работников, включенных в круг премируемых.

Например, при включении в систему премирования показателя соблюдения договорных обязательств по поставкам продукции нужно учитывать, что за его выполнение в первую очередь отвечают руководители предприятия и выпускающих цехов, а также отдельные службы управления. Следовательно, данный показатель целесообразно предусмотреть в премировании этих работников. В то же время, чтобы нацелить на выполнение обязательств по поставкам рабочих, специалистов и служащих цехов, лучше использовать для них такие показатели премирования, как выпуск продукции по номенклатуре, ритмичность производства и выполнения графика сдачи изделий на склад.

Число показателей и условий, используемых в системе премирования, может быть достаточно большим и определяется возможностями влияния работника на эти показатели и обоснованностью их нормативных величин. При этом необходимо стремится к равнонапряженности устанавливаемых по каждому показателю нормативных величин, чтобы у работника не создавалось стремление оказывать предпочтение одним показателям за счет других. Если, например, нужно одновременно стимулировать рост производительности труда и повышение качества продукции, то снять возможное противоречие можно, оговорив соответствующие условия премирования.

Для обеспечения заинтересованности работников в достижении высоких результатов труда уровень показателя премирования можно устанавливать: по фактически достигнутому среднему уровню его выполнения на данном производстве; выше достигнутого среднего уровня, исходя из производственной мощности оборудования, нормативных параметров и т.п.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигнутого (предельно высокого или допустимого) их уровня (выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т.п.) либо на дальнейшее повышение исходного уровня показателя (условия) премирования (перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базой, рост (прирост) по сравнению с предыдущим периодом).

Например, показатель премирования «соблюдение сроков поставок продукции по договорам» направлен на 100%-ное выполнение этого показателя, но более того, ибо его перевыполнение противоречит смыслу этого показателя. В то же время показатель качества продукции в зависимости от фактического состояния и имеющихся резервов его улучшения может быть направлен не только на выполнение, но и на перевыполнение заданий по качеству, на повышение уровня качества продукции по сравнению с уровнем в предыдущем году (периоде).

Показатели роста производительности труда, снижения себестоимости продукции, роста прибыли, экономии материальных ресурсов также нацеливают на дальнейшее улучшение результатов деятельности по сравнению с нормой, планом, предшествующим периодом. Соответственно направленности премирования следует устанавливать и норматив премирования (размер премии). За превышение задания по выпуску продукции, рост производительности труда, повышение качества продукции (работ, услуг), снижение себестоимости, экономию материальных ресурсов, рост прибыли размеры премий устанавливаются за каждый процент (пункт) улучшения показателя по сравнению с нормативным (плановым) уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

Важным моментом при установлении размера премий является оценка напряженности показателя премирования. Она позволяет дифференцировать размеры премий по подразделениям и рабочим местам, обеспечивая более высокое вознаграждение за труд большей напряженности.

Напряженность показателя премирования определяется сопоставлением установленного уровня с уровнем предшествующего периода, со средним достигнутым уровнем, а также исходя из уровня использования производственных мощностей, трудовых и материальных ресурсов. Так, оценка напряженности плановых заданий для цехов и участков может определяться на основе коэффициента использования производственной мощности, коэффициента загрузки оборудования, достигнутых уровней качества продукции, себестоимости, трудоемкости, производительности труда.

Различиям в напряженности показателей должна соответствовать дифференциация размеров премий.

В круг премируемых по тем или иным по тем или иным показателям, конечно, должны включаться только те работники, которые могут непосредственно воздействовать на эти показатели.

Периодичность учета показателей премирования (по результатам за месяц, квартал) оказывает влияние на действенность премиальной системы, и ее следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.

1.3 Премирование рабочих, руководителей, специалистов и служащих

Текущее премирование за основные результаты деятельности, как правило, осуществляется: рабочих - ежемесячно, руководителей, специалистов и служащих - ежеквартально, поскольку показатели их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности. Однако в цехах для этих работников может быть установлена и ежемесячная периодичность премирования исходя из первичной оперативной цеховой отчетности. Вместе с тем возможны и иные периоды деятельности, по результатам которых начисляется премия за основные результаты.

При длительном производственном цикле, при сезонных работах период учета показателей определяется длительностью цикла, сезона использования аккордной сдельной оплаты труда. Когда оговаривается конкретный срок выполнения работ, период учета показателей совпадает с фактическим сроком исполнения задания. При необходимости обеспечения ежедневной ритмичной работы в заданном объеме возможен поштучный (постепенный) учет выполнения показателя.

Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности может быть как индивидуальным, так и коллективным.

Индивидуальное премирование (непосредственно отдельных работников) целесообразно использовать, когда условия организации производства предопределяют работу каждого независимо от других;

выполняются работы, требующие особых навыков, умения работать на специальном оборудовании; имеется учет индивидуальных результатов труда и т.п. В этом случае индивидуальные показатели и условия премирования устанавливаются непосредственно по профессиям или видам работ, а премия начисляется на основную заработную плату каждого рабочего.

Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной организации и оплате труда. Его цель - создать у рабочих заинтересованность в общих, конечных результатах работы бригады, участка, цеха. Премия начисляется по коллективным показателям премирования на основную заработную плату бригады в целом (или отдельного рабочего).

Коллективная премия, начисленная в целом по бригаде, распределяется между работниками с учетом личного трудового вклада каждого исходя из основной заработной платы, отработанного времени и коэффициента трудового участия (КТУ). Коллективное премирование может быть дополнено индивидуальным. Показатели и условия премирования рабочих, их исходные уровни определяются в соответствии с показателями работы того участка, цеха, в котором они трудятся, и с учетом степени влияния рабочих на изменение этих показателей. Премирование коллективов бригад и отдельных рабочих рекомендуется нацеливать на улучшение результатов их деятельности, и прежде всего качественных показателей. Такими показателями для рабочих сдельщиков и повременщиков основного производства могут быть:

улучшение качества продукции, работ - улучшение сортности (марочности) продукции, рост сдачи ее с первого предъявления; уменьшение случаев возврата некачественной продукции, рекламаций; снижение брака, отсутствие претензий к продукции, работам, услугам со стороны служб технического контроля и потребителей и др.

снижение материальных затрат - экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей; уменьшение потерь, отходов на единицу продукции по сравнению с фактически достигнутым в предшествующем периоде и т.д.

освоение новой техники и прогрессивной технологии - повышение коэффициента загрузки оборудования, сокращение затрат на его эксплуатацию; повышение коэффициента сменности работы новых типов машин, высокопроизводительного современного оборудования; сокращение сроков освоения прогрессивной технологии и др.

В определенных условиях производства, и главным образом при повременной форме оплаты труда, целесообразно стимулировать рост объемов и производительности труда.

Что касается рабочих-сдельщиков, то очевидно, что сдельная форма оплаты непосредственно стимулирует увеличение количественных результатов труда и, как правило, не требует дополнительного премирования по этим показателям. В то же время, организуя премирование рабочих-повременщиков за перевыполнение норм и планов, следует сопоставить целесообразность такого премирования с возможностью перевода повременщиков на сдельную оплату труда.

Для обеспечения заинтересованности в росте объемов производства и производительности труда необходимо использовать показатели (или условия) премирования, характеризующие выполнение плана производства продукции в заданной номенклатуре, нормативного объема производства продукции (работ); выполнение (и перевыполнение) установленных норм выработки; рост (прирост) объемов производства продукции; выполнение (и перевыполнение) ежедневного планового задания; выполнение работ с меньшей численностью по сравнению с нормативной и др.

При определении величины объемных показателей для бригад и отдельных рабочих нужно исходить, прежде всего из производственной программы соответствующего участка, цеха, резервов использования производственных мощностей и планов снижения трудоемкости продукции (работ, услуг).

Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, непосредственно характеризующие улучшение качества их работы:

- обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования основных цехов, увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования;

- улучшение коэффициента использования оборудования;

- бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом и оснасткой, транспортными средствами, энергией, топливом и т.д.

Рабочих-контролеров служб технического контроля следует премировать только по показателям, характеризующим их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции: отсутствие рекламации по качеству продукции, пропусков продукции с браком на последующие операции или за пределы подразделения (предприятия); выполнение плановых мероприятий по профилактике брака; сокращение возвратов продукции с последующих операций и т.п.

В прежней экономической системе премирование руководителей, специалистов и служащих внутрипроизводственных подразделений тесно увязывалось с величиной директивно устанавливавшихся плановых показателей. В современных условиях существенно изменилось значение плана в системе премирования этих категорий работников. Разработка и утверждение его становятся исключительным правом предприятия. План может уточняться по мере изменения рыночной конъюнктуры. Предприятия заинтересованы оценивать результаты своей деятельности в первую очередь по их фактическому улучшению, а не по степени плана.

В этой связи главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. Необходимо обеспечить заинтересованность работников в улучшении результатов труда, прежде всего на том участке производства, где они трудятся. Поэтому и в показателях премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих подразделений производства.

Поскольку в современных условиях на предприятии существенно возрастает значение прибыли, в премиальном положении можно предусмотреть повышение или снижение размеров премий, начисленных специалистам и служащим, при увеличении (сокращении) прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Показатели премирования руководителей, специалистов и служащих основных и вспомогательных цехов, которые в силу своего положения отвечают за результаты работы непосредственно на своем участке производства, должны отражать результаты деятельности этих подразделений.

В системах премирования работников аппарата управления, общепроизводственных служб, центральных лабораторий и других функциональных подразделений используются, как правило, показатели, учитываемые при премировании руководящих работников предприятия. Однако порой применяются и отличные от них показатели, отражающие итоги работы по тем направлениям, которые зависят от деятельности данного отдела, службы.

В определенных условиях на первый план могут выдвигаться показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства, рост прибыли, повышение качества продукции. Обычно в системах премирования руководителей, специалистов и служащих в основных показателях премирования отражаются именно эти результаты деятельности. Для стимулирования роста объемов производства в качестве основного показателя премирования стоит использовать, прежде всего, рост (прирост) выпуска товарной продукции к соответствующему периоду предыдущего года в сопоставимых ценах.

Однако в качестве главного показателя премирования руководителей, специалистов и служащих подразделений аппарата управления и основного производства должна выступать прибыль: выполнение (перевыполнение) плана по прибыли или рост (прирост) ее к соответствующему периоду предыдущего года.

В тех цехах (участках), где нет планирования и учета показателя прибыли, в качестве основного или дополнительного условия премирования можно использовать показатель прибыли по предприятию в целом или показатель снижения затрат на 1 рубль продукции.

Требования к обеспечению высокого качества продукции и ее современного технического уровня могут быть отражены в показателе или условии премирования работников тех отделов аппарата управления, цехов и участков, от которых зависят качественные параметры выпускаемой продукции. Здесь наряду с показателями, отражающими общий уровень качества продукции, можно использовать и такие, как снижение рекламаций от потребителей, убытков от брака, процентной доли брака, возврата продукции на исправление и т.п.

Работников службы технического контроля целесообразно премировать исключительно за работу по улучшению качества продукции, используя следующие показатели: снижение против базового года потерь прибыли от брака, выявленного после приемки продукции службой технического контроля; отсутствие роста потерь от брака; снижение или отсутствие роста против базового года объема (доли) продукции, на которую поступают рекламации, сокращение числа рекламаций; выполнение организационно-технических мероприятий по повышению качества продукции и совершенствованию технического контроля.

Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской (и статистической) отчетности, а также данные оперативного учета.

Выполнение запланированных показателей премирования руководства предприятия, руководителей, специалистов и служащих производственных и функциональных подразделений лучше всего оценивать нарастающим итогом с начала года, если это не противоречит специфике установленных показателей (условий) премирования.

Размеры премий работникам устанавливают либо в процентах к заработной плате по тарифным ставкам или окладам для сдельщиков, либо в абсолютной сумме.

Однако размеры премий можно устанавливать и в долях (процентах) от суммы экономии материалов, энергии, топлива и т.п. При производственных упущениях (ухудшении качества выпускаемой продукции (работ), нарушении технологической дисциплины, несоблюдении стандартов и технических условий, поступлении рекламаций или возврате недоброкачественной продукции, невыполнении договоров поставки и т.д.) допустимо лишение премии полностью или частично. Вопросы депремирования отдельных работников решаются чаще всего непосредственно руководителем предприятия. Вместе с тем в отдельных случаях вышестоящий руководитель может лишить конкретного работника начисленной ему премии полностью или частично, если по его вине были серьезные производственные упущения, не принятые во внимание непосредственным руководителем, или, наоборот, дополнительно поощрить члена коллектива за успехи, не отмеченные им.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕМИРОВАНИЯ, МЕТОДИКА СОЗДАНИЯ ЕЕ СИСТЕМ

2.1 Методика определения экономической эффективности систем премирования

2.1.1 Понятие экономически эффективного премирования

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.

Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем, соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. Равенство получаемого на предприятии экономического эффекта от применения системы премирования и выплаченной за его достижение премии допускается как исключение в тех случаях, когда без этого невозможно поддержание конкурентоспособности продукции или сохранение потребительского рынка.

Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной -- ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.

2.1.2 Качественная и количественная оценка эффективности премирования

При оценке эффективности системы премирования прежде всего надо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения своего функционального назначения. Для этого выявляется:

Соответствие установленных показателей премирования задачам
предприятия или его подразделений и возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых усилий работников.

Правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей
норму выполнения показателей премирования. Оценка правильности установления исходной базы должна вестись с учетом срока действия системы премирования.

3) Заданность воздействия на материальную заинтересованность работников в нужном направлении. При решении этого вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы премирования.

4) Обоснованность установления размеров поощрения. Эффективная система премирования предполагает соответствие размера поощрения величине трудового вклада работника.

5) Правильность выбора круга премируемых. В значительной степени круг премируемых предопределяется показателем премирования, но его оценка имеет и самостоятельное значение.

Количественная оценка является весьма важной стороной оценки эффективности системы премирования.

Это предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности, сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу, и определение величины изменения показателя; определение в денежном выражении эффекта, полученного от изменения показателей премирования сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования.

Под абсолютной эффективностью системы премирования понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий с приходящимися на них отчислениями в социальные фонды.

Под относительной эффективностью понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования и определения их выгодности для работодателя.

При подсчете экономической эффективности системы премирования необходимо исключить влияние факторов, не зависящих от трудовых усилий работников, проведя соответствующую корректировку уровня выполнения показателей или базы сравнения.

На премии как часть заработной платы иногда могут быть возложены и некоторые функции, не связанные с их основным назначением. В частности, в случае длительного применения неизменных тарифных ставок премиальная оплата используется для усиления дифференциации заработной платы работников по условиям труда, его сложности и значимости, а также для компенсации потерь их заработков в связи с изменением норм времени.

При расчете экономической эффективности системы премирования такие суммы, не имеющие прямого отношения к задачам стимулирования, следует исключать из выплаченных премий.

При сопоставлении экономического результата с затратами на премирование в методическом отношении важно обеспечить их соответствие друг другу. В случае, когда система премирования действует непродолжительное время и для сравнения берется период до ее введения, с полученным экономическим эффектом должна сопоставляться вся сумма выплаченных премий. Так же надо поступать и тогда, когда для сравнения выбирается какой-либо нормативный уровень выполнения показателей, установленный в положении о премировании в качестве исходной базы. При этом в обоих случаях непременным условием является отсутствие изменений форм оплаты или замены показателей премирования при введении премиальной системы. При отсутствии такого условия с получаемым эффектом необходимо сравнить только прирост заработной платы за счет премий.

Если в связи с длительностью действия системы премирования для сравнения выбирается один из периодов, в котором она уже применялась, то с полученным эффектом следует сопоставлять не всю премию, а только прирост премиальной оплаты за период сравнения. Остальная часть премии в этом случае выплачивается за поддержание показателя на уровне базового периода.

При расчете экономической эффективности длительно действующих систем премирования, стимулирующих улучшение уровня выполнения показателей, для сравнения с достигнутым целесообразнее брать средний уровень выполнения показателя в базовом периоде. При определении этого уровня не должны приниматься во внимание нетипичные уровни выполнения показателя отдельными рабочими либо проработавшими меньшую часть месяца при индивидуальной организации труда и его оплаты; нехарактерные случаи выполнения показателей при коллективной организации труда и оплаты.

2.2 Основные этапы создания системы материального стимулирования персонала организации.

Разработка системы мотивации -- одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой -- быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых руководство может разработать новую систему мотивации для своей компании или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях -- несколько месяцев).

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

ля того чтобы система премирования персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

Разработка правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников.

2.3 Типичные ошибки при создании системы материального стимулирования персонала организации

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях украинской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса

Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.

Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Способы исправления ошибок

Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

3. АНАЛИЗ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МБУ «КОМБИНАТ ДЕТСКОГО ПИТАНИЯ»

3.1 Общая характеристика деятельности МБУ "Комбинат детского питания"

материальное стимулирование премирование труд

МБУ «КДП» расположена по адресу: Кемеровская обл., г. Анжеро-Судженск, Горняцкая, 1а.

Основной деятельностью является общественное питание.

Предприятие общественного питания - это предприятие, предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и (или) организации потребления.

Основные направления деятельности:

организация питания школьников в школьных столовых;

обеспечение питания граждан в столовых, кафе и иных подразделениях предприятия;

изготовление и реализация кулинарной и иной продукции, кондитерских изделий, в том числе на заказ в сложном исполнении;

осуществление взаимоотношений с юридическими и физическими лицами на основе договора на изготовление и реализацию продукции, товаров, по оказанию услуг, выполнению работ, а также иных договоров по общественному питанию;

осуществление торговой, торгово-посреднической, закупочной, сбытовой деятельности.

3.2 Анализ системы премирования персонала на МБУ "Комбинат детского питания"

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по реализации продукции. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Размер премии составляет:

для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

· выпуск бракованной продукции;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

· несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула,

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· распитие спиртных напитков на территории комбината,

· совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе. Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжению директора Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

3.3 Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на МБУ "Комбинат детского питания"

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината. Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников МБУ "КДП" так же являются следующие аспекты:

· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

· В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Премии за основные результаты деятельности являются наиболее распространенной формой увязки оплаты с результатами труда (личными и коллективными). Они охватывают практически всех работников небюджетного сектора экономики. При разработке системы премирования обязательно устанавливаются: целевое назначение системы премирования, показатели премирования, размеры премий за выполнение и перевыполнение показателей (шкалы премирования), пересмотр учета достигнутых работником результатов, порядок понижения, повышения размеров премий отдельным работникам или подразделениям. Показатели премирования должны устанавливаться такие, чтобы работники могли влиять на их динамику и соответственно формировать свой заработок.

В свою очередь размеры премий должны соответствовать трудовым усилиям работников по достижению соответствующего уровня выполнения и перевыполнения показателей премирования. Практически по всем системам премирования за основные результаты деятельности можно определить их экономическую эффективность. Ее подсчет необходим для своевременной корректировки показателей, условий и размеров премирования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абакумова Н.Н. Экономика и социология труда - 3-е изд., перераб. - Новосибирск.: «НГАЭиУ», 2010.г.

Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2012г.