Постійна адаптація до зовнішнього середовища, як стратегічна альтернатива, передбачає пристосування до постійних змін зовнішнього середовища, дії, направлені на максимальне та ефективне використання його можливостей і усунення загроз, з метою недопущення порушень стабільності підприємства якомога триваліший період.

Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу, як стратегічна альтернатива, направлена на підтримання іміджу підприємства, збереження його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги у його внутрішньому середовищі. При реалізації стратегії обмеженого зростання така альтернатива достатньо важлива з огляду на майбутнє зростання.

Організаційна санація передбачає: вдосконалення організаційної структури управління підприємством, оптимізацію чисельності персоналу і скорочення витрат на управління;

зміну організаційно-правової форми підприємства;участь підприємства у різноманітних об'єднаннях і т.д.

Економічна і фінансова санація передбачає:продажу лишнього майна, перш за все „неліквідів», залежал их запасів;нормалізацію дебіторської і кредиторської за боргованості; інші заходи по відновленню власних оборотних засобів і підвищенню ефективності їх використання.

Маркетингова санація передбачає:проведення досліджень ринку з метою збільшення частки продаж на існуючих ринках, пошук нових „ніш», нових ринків збуту;реорганізацію служби маркетингу і активізацію її діяльності, вироблення маркетингової стратегії і плану

першочергових дій, пов'язаних з виживанням підприємства у існуючих важких умовах і відновлення його належної виробничо-фінансової діяльності.

Соціальна санація передбачає:передачу соціально-комунальної сфери на баланс муніципальних органів влади;комерціалізацію соціально-комунальної сфери;заходи по соціальному захисту персоналу підприємства

Стратегічна альтернатива „ліквідація бізнесу» або його скорочення означає певне скорочення бізнесу у важких умовах виживання з метою його відновлення і примноження у перспективі або ж скорочення бізнесу, що збанкрутував, з направленням виручених від реалізації активів засобів на підтримання і зміцнення бізнесу, що зостався.

диверсифікація стратегія ефективність розвиток

23. Ранжування стратегічних проблем п- ства

Останніми роками набувають поширення нові методи і прийоми управління ранжування стратегічних проблем п-ства.

Управління на основі ранжування стратегічних завдань, основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв'язуватися в межах стратегічного управління.

Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Цей підхід передбачає такі кроки:

1. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі ( ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними).

2. Доведення результатів спостережень до керівництва.

3. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:

· найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

· важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

· важливі нетермінові задачі;

· хибні, які не заслуговують на увагу.

4. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв'язання проблеми.

5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

116. Сутність поняття «портфель». Способи утворення портфелів

Мета «портфеля» -- досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів).

Найчастіше процвітаючі підприємства мають збалансовані «портфелі», де враховано особливості великих і малих сфер бізнесу, їхня синергія.

Кожне підприємство намагається створити привабливий «портфель», для чого використовує широкий спектр методів та інструментів «портфельного» аналізу та планування.

Мета «портфельного» аналізу -- дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфельний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».

Координуючи різні напрями діяльності під час формування «портфеля», підприємство має змогу підвищити свою конкурентоспроможність за рахунок взаємодоповнення, синергізму, який надає додаткові переваги, яких неможливо досягти за умов, коли «стратегічний портфель» є простою сумою окремих планів розвитку наявних напрямів(СЗГ).

24. Об'єктивні причини існування «портфелів». Аспекти з якими пов'язані портфельна стратегія

Портфельна стратегія - це корпоративна стратегія багатобізнесового підприємства, яка визначає конкретний склад і структуру стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) та стратегічних зон господарювання (СЗГ), в яких підприємство буде працювати в майбутньому, їх роль у реалізації корпоративної стратегії підприємства в цілому, ефективні способи зв'язку та розподілу ресурсів між ними.

Аспекти портфельної стратегії

перший - робиться аспект на створенні вартості в якості кінцевої цілі портфельної стратегії;

другий - концентрується увага на можливостях корпорації на багато чисельних ринках (конфігурація), включаючи її продукцію, географічний і вертикальний поділ;

третій - акцентується на тому, яка фірма управляє своїми діями і бізнесами, які знаходяться в межах корпоративної ієрархії (координація).

Отже, найбільш характерними ознаками, що формують портфельну стратегію є:

- масштаб діяльності корпорації, який визначає види бізнесу;

- зв'язаність складових, яка показує, що лежить в основі узгодження бізнес-одиниць корпорації між собою;

- метод керування масштабом і зв'язаністю (метод внутрішнього розвитку, стратегічний союз або вилучення капіталовкладень), що використовується для зміни масштабів та забезпечення пов'язаності організації.

Портфельна стратегія стратегія включає:

- розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;

- рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику та отримання ефекту синергії;

- зміну організаційної структури управління фірм або інтегрованих взаємодіючих підприємств;

- єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.

118. Критерії оцінки обраної стратегії

При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинники, обмеження але й оцінювати альтернативні стратегії з точки зору певних критеріїв відбору.

Критерії стратегічного вибору - це чітко окреслені переважно об'єктивні параметри, яким має відповідати стратегія, що приймається.

До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

* Відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це найголовніший критерій;

* Відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього середовища;

· Відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його сильним і слабким сторонам.

* Загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати:

а) наявність необхідних ресурсів;

б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;

в) допустимість можливих наслідків тощо);

* Узгодженість стратегії : а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямами діяльності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій: корпоративною, конкурентними, функціональними, операційними

Критерії стратегічного вибору взаємо проникні і при оцінці альтернативних стратегій

становлять єдине ціле, направлене на остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б усім трьом групам оціночних параметрів(чинникам, обмеженням та критеріям) у їх єдності і особливо, найголовнішому з них - цілям підприємства.

25.Ключові чинники аналізу проблеми реалізації стратегічних задумів

В процесі корпоративного (портфельного) і конкурентного аналізів виявляють безліч альтернативних варіантів для остаточного вибору відповідної стратегії підприємства. Іні один варіант не може бути кращим інших по всіх параметрах відразу. Часто варіанти, які виглядають більш привабливими в смислі короткострокової рентабельності, будуть менш привабливими з точки зору досягнення довгострокових цілей і навпаки. Це складає серйозні труднощі для стратегічного вибору.

Чинників, які впливають на вибір стратегії безліч. Але до основних можна віднести наступні.

Ш Розмір підприємства.

Ш Стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чинник стратегічного вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання. Сильні підприємства мають прагнути закріпити свої лідируючі позиції і обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається - обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі підприємства мають поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба залишати, тобто обирати стратегію скорочення.

Ш Привабливість ринку. Також вагомий чинник стратегічного вибору. Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо програшний ринок.

Ш Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається підприємством, має протистояти стратегії конкурентів. Така вимога ринку. А тому стратегії конкурентів старанно враховуються.

Ш Конкурентні переваги підприємства. Також враховуються при стратегічному виборі.

Ш Цілі і місія підприємства. Вони визначають оригінальність вибраної стратегії. В цілях відображено те, до чого прагне підприємство. І якщо, приміром, цілі не допускають інтенсивного зростання, то така стратегія, зрозуміло, і не буде обрана, незважаючи на всі наявні для цього передумови.

Ш Потенціал підприємства. На цей чинник просто не можна не зважати. Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих альтернативних стратегій, вона і не обирається.

Ш Особливості продукції, що випускається і буде випускатись. Характеристики товару, що виробляється підприємством, зрозуміло, враховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку і зовсім інша - складної побутової техніки чи електроніки.

Ш Стадія ЖЦТ і ЖЦП. Без врахування стадії життєвого циклу підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Скажімо, не можна обрати для СОБ стратегію зростання, якщо його товар перебуває на стадії спаду.

Ш Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може обирати стратегії лідерства за витратами.Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі стратегії.

Ш Інтереси вищого керівництва, власників, колективу. Якщо, приміром, вище керівництво чи власники люблять ризик, то, зрозуміло, і обрана стратегія буде містити чималу долю ризику. Або особиста антипатія до конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання його фірми, хоч можливо особливої потреби у цьому не було.

Ш Кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфікованого персоналу не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості.

Ш Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій. Такі зобов'язання створюють певну інерційність у розвитку. Тому, вибираючи нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі змінюватимуть

можливості реалізації нової стратегії.

Ш Ступінь залежності від зовнішнього середовища.Іноді підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі.

Ш Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з'являються для цього сприятливі можливості. Їх треба вміти відчувати і врахувати при виборі стратегії.

26. Характеристика елементів корпоративної культури

Корпоративна культура - це спрямована впродовж всієї історії підприємства сукупність прийомів та правил адаптації підприємства до вимог зовнішнього середовища та формування внутрішніх відносин між групами працівників. Корпоративна культура концентрує політику та ідеологію життєдіяльності підприємства, систему його пріоритетів, критерії мотивації та розподілу влади, характеристику соціальних цінностей та норм поведінки. Елементи корпоративної культури є орієнтиром в ухваленні керівництвом підприємства управлінських рішень, налагодженні контролю за поведінкою та взаєминами працівників у процесі оцінювання виробничих, господарських та соціальних ситуацій.

Формування корпоративної культури відбувається поступово, вона вбирає досвід працівників, їхню культуру виховання, враховує цілі та установки підприємства. Загальна мета корпоративної культури - створення на підприємствах здорового психологічного клімату для об'єднання працівників в єдиний колектив, що сповідує певні етичні, моральні та культурні принципи

Мета корпоративної культури -- забезпечення високої дохідності фірми за рахунок максимізації ефективності виробничого менеджменту та якісного поліпшення діяльності підприємства в цілому за допомогою:

v удосконалення управління людськими ресурсами для забезпечення лояльності співробітників до керівництва і прийнятих ним рішень;

v виховання у працівників ставлення до підприємства як до свого дому;

v розвитку здатності і в ділових, і в особистих стосунках спиратися на встановлені норми поведінки, вирішувати будь-які проблеми без конфліктів.

Виділяють такі елементи корпоративної культури:

Елементи корпоративної культури:

v корпоративна філософія( виступає як система основних цілей, цінностей,переконань, поглядів, що функціонують в середовищі як бачення компанії)

v корпоративний дух ( морально - психологічний клімат,)

v стиль керівництва та лідерства

v корпоративне управління ( способи та методи управління корпоративною діяльністю компанії)

v корпоративна етика ( система норм моральної , корпоративної поведінки керівництва та персоналу)

v управління людським ресурсами

v корпоративний імідж та репутація

v культура якості ( процес управління якістю як елемент корпоративної відповідальності перед суспільством)

27. Поняття стратегій та їх місце в стратегічному управлінні

Стратегічний менеджмент можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно витікають (чи слідують) один за одним. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їхсукупність.

Поняття стратегія уже щільно увійшло в лексікон управлінської діяльності. Слово “стратегія”, в перекладі з грецької означає “мистецтво розгорнення військ в битві”, на протязі останніх двадцяти років широко увійшло в теорію практику і менеджмента. З точки зору сучасних уявлень про управління, стратагія це не абстрактний предмет, це сильна ділова концепція плюс набір реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги.

Після того як визначені місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення стосовно того. Як, якими засобами підприємство буде досягати поставлених цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного менеджменту.

Визначення стратегії це далеко не складання плану дій. Визначення стратегії - це прийняття рішення стосовно того, що робити з окремим видом діяльності чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце замати на ринку.

Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

Загальне уявлення про роль та значення виробничого менеджменту в системі стратегічного управління підприємством показує мал. 1.

В системі управління виробництвом в розрізі стратегічного управлінняприймаються наступні рішення стратегічного характеру:

Стратегія товару, яка визначає процес виготовлення (трансформації).

Рішення по виробничих витратах, якості і людських ресурсах сильно ських ресурсах сильно взаємодіють з конструкцією товару, тобто рішення по цьому товару часто встановлюють нижню межу витрат і верхні границі якості.

Стратегія процесу - можливості процесу, які доступні для виробництва товару.

Стратегія вибору місця розташування. Рішення про місце розташування як для виробництва, так і для сервісу можуть визначати успіх виробництва.

Помилки зроблені при цьому, можуть зменшувати переваги.

Стратегія розміщення. Потужності, використання персоналу, постачання і планування складів будуть залежати від стратегії розташування.

Стратегія людських ресурсів. Людські ресурси - це інтегральна і дорога частина проекту всієї системи. Тому якість робочої сили, потрібні майстерність, навики і витрати на це повинні бути визначені.

Кожному керівникові треба розв'язувати проблеми побудови та вдоскона-лення системи управління підприємством. Розмаїття характеристик підпри-ємств, зумовлене особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища, типами продукції, що випускається, потребує дослідження сутності діяльнос-ті та варіантів управління нею, аналізу теорій побудови систем управління (див. підрозд. 1.2).

Економічна теорія свідчить, що сутність виробництва та управління ним не змінюється в процесі створення будь-яких матеріальних благ, але зміст виробництва та управління у кожному конкретному випадку буде різний. Сутність процесу управління ще з часів класичної теорії управління початку ХХ ст. розкривається через функції.

Функції управління, що виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.

Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, можна стверджувати про наявність системи функцій.

Система функцій управління -- це комплекс взаємопов'язаних у часі та просторі видів діяльності суб'єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об'єкт.

А. Файоль у 1916 р. увів поняття функції управління як результату поділу операцій, що їх виконує підприємство в ході управління власною діяльністю. Він виділяв шість груп функцій, що складаються з технічних операцій (виро-бництво, переробка); торговельних операцій (купівля, продаж, обмін); фінан-сових операцій (залучення капіталів і управління ними); операцій безпеки (власності та осіб); операції обліку (інвентаризація, баланс, собівартість, ста-тистика); адміністративних операцій (планування, організація, керівництво, координація та контроль)

Нині деякі автори [22] обмежуються п'ятьма загальними та дев'ятьма конкретними функціями, а ГОСТ 24525.0-80 наводив 16 функцій управління промисловим підприємством. Тепер найчастіше виокремлюють такі функції: загальне управління, маркетинг, виробництво, облік і аудит, контроль, управління фінансами та кадрами, а залежно від потреб досягнення керова-ності підприємством вони можуть організаційно об'єднуватись або поділятись на окремі підфункції. Так, логістичний підхід до управління підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюга «забезпечення -- виробництво -- розподіл -- збут», зумовлює виокремлення функції підготовки виробництва, яка складається з науково-технічної, економічної та соціальної підготовки, що організаційно оформлено у вигляді управлінських підсистем різного типу, розвитком яких також треба управляти стратегічно.

Незалежно від класифікаційних ознак, об'єднання в комплекси чи розпо-ділу на підфункції, кожна функція має такі характеристики, які дозволяють їх ідентифікувати: мета, інформаційна база, методи прийняття та оформлення рішень, кадри певної кваліфікації, спеціальна технічна база та обладнання. Крім того, всередині кожної з функції (підфункцій) треба приділяти увагу плануванню, організації: керівництву, мотивації, контролю.

Функціональна стратегія -- тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обгрунтованих функціональних страте-гій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми. Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функ-ціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників:

ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

взаємозв'язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;

характер впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;

межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;

переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;

наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв'язанні загальних проблем підприємства;

збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналіз-му, етичних норм і підприємницького духу.

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх страте-гій функціонального типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

28. Маркетингова стратегія

Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою фун-кціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обгрунтування ри-нкової спрямованості підприємства.

Маркетингова стратегія -- це стратегія промислових підприємств, оріє-нтованих на ринкові цінності.

аналіз співвідношень «споживач -- товар»;

визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;

створення стратегій «marketing-mix» (своєрідного маркетингового «стра-тегічного набору»);

виконання та контроль.

29. Декомпонування стратегій підприємства - це розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій

Потреба в декомпонуванні стратегії викликається:

а) необхідністю забезпечення взаємозв'язку між складовими системи;

б) забезпечення взаємозв'язку між рівнями стратегічного планування.

А все разом потрібне для доведення до виконавців, успішної реалізації стратегії і досягнення стратегічних цілей.

Існує чимало різних підходів до декомпонування стратегії підприємства, залежно від ознак декомпонування:

- За рівнем управління.

- За стадією життєвого циклу підприємства.

- За характером поведінки на ринку.

- За позицією в конкурентному середовищі.

Отож за рівнем управління розрізняють стратегії:

- Корпоративну;

- Конкурентну;

- Функціональні;

- Операційні.

За стадією життєвого циклу підприємства:

- Стратегія зростання;

- Стратегія стабілізації;

- Стратегія скорочення;

Декомпонування стратегій підприємства означає розподіл його цілей і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій. Себто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до кожного оперативного виконавця, кожного працівника.

Тобто корпоративні місія, цілі і стратегія трансформуються у місію, цілі і стратегії СОБ, потім у функціональні підрозділи всередині СОБ, затим у підрозділи і функціональні служби нижчого порядку і нарешті - до кожного робочого місця. Місії, цілі та стратегії названих рівнів повинні бути взаємопов'язані і взаємообумовлені.

Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати доти, доки стратегічні завдання на останньому рівні декомпози-ції не стануть відповідати , як уже зазначалося, двом ознакам:

Виконання кожного із стратегічних завдань можна доручити окремому стратегічному підрозділу. *S Міру виконання кожного стратегічного завдання можна визначити за допомогою певного показника.

140. Розроблення програми (ініціатив), спрямованої на досягнення цілей і виконання завдань, узгодження її з менеджерами. Цільові програми розробляють для здійснення необхідних змін у найпроблемніших сферах діяльності компанії, де показники неможливо істотно поліпшити у межах управління поточною діяльністю. Формування цільових програм передбачає: 1) виявлення «проблемних місць» у ланцюжку стратегічних завдань; 2) пошук стратегічних ініціатив; 3) визначення пріоритетів і відбір цільових програм; 4) організацію і контролювання виконання цільових програм.

Стратегічний контроль -- це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв'язку.

Потреба у стратегічному контролі пояснюється ще й змінами у зовнішньому середовищі, які важко передбачити і тим більше забезпечити адекватну реакцію на них. Необхідність постійного спостереження та оцінки відповідності системи «середовище-стратегія-реалізація стратегій» зумовлена спрямованістю стратегічного контролю на зменшення ризику шляхом відстеження у контрольних точках динаміку потенційних загроз та слабких сторін. Далі наведені основні типи стратегічного контролю, який має починатися з «контролю передумов», базових характеристик середовища, що закладаються у «стратегічний набір» організації.

Стратегічний «контроль передумов» -- постійна перевірка ступеня обґрунтованості та актуальності посилань, на яких розроблявся «стратегічний набір», оцінка ступеня ризикованості факторів, що не могли бути врахованими, оскільки знаходяться поза впливом підприємства.

Стратегічний «контроль реалізації» -- перевірка за заздалегідь обраними параметрами у визначений час процесу виконання стратегічних планів, проектів та програм, формулювання заходів і внесення своєчасних коректив у процес, який є об'єктом контролю.

Недооцінка коригуючої складової «стратегічного контролю» призводить до зведення його до простого спостереження без втручання в процес стратегічних змін.

«Стратегічний нагляд» обіймає обидва вищезгаданих типів контролю, створює єдину систему, спрямовану на контроль усіх етапів стратегічного управління. Стратегічний нагляд, на відміну від стратегічного контролю передумов та контролю реалізації, не має жорстокого переліку об'єктів. Його роль полягає в об'єднанні двох взаємодоповнюючих типів контролю. Окрема проблема -- взаємозв'язок та співвідношення стратегічного та поточного контролю.

На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на імовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 -- 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Стратегічний контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи стратегічної діяльності. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві, втілені в певні стратегії.

Головна мета стратегічного контролю -- сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:

· застосування досконалих методів і форм;

· єдність ОСУ, цілей та форм контролю;

· єдність елементів ОК і цілей контролю;

· точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Стратегічний контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

· бути всеосяжним та об'єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

· бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

· мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;

· бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функцію» будувалася вся система);

· відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;

· бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;

· бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;

· бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;

· бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об'єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення органів контролю та механізмів його застосування;

2) визначення стандартів і норм для забезпечення об'єктивності оцінок;

3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) вжиття коригувальних заходів, у тому числі, перехід до альтернативних варіантів планів проектів, програм.

Для того щоб контроль був об'єктивним та ефективним, він має бути пов'язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування (див. глави 1 та 12), «управління за цілями», «управління за результатами» (див. главу 6), контролінг , управління за відхиленнями тощо.

Розробляючи поточні плани та бюджети -- інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.

До традиційних, небюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв'ю), обстеження, інспектування та ін.

Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов'язаних систем контролю на підприємствах, які містять такі підсистеми контролю:

· за технологічними процесами;

· якістю продукції та праці;

· дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність підприємства;

· виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом;

· виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

· дотриманням встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

Існує чимало різних підходів до декомпонування стратегії підприємства, залежно від ознак декомпонування:

1. За рівнем управління.

2. За стадією життєвого циклу підприємства.

3. За характером поведінки на ринку.

4. За позицією в конкурентному середовищі.

-Отож за рівнем управління розрізняють стратегії:

Корпоративну;

Конкурентну;

Функціональні;

Операційні.

-За стадією життєвого циклу підприємства:

Стратегія зростання;

Стратегія стабілізації;

Стратегія скорочення;

Стратегія реструктуризації підприємства.

-За характером поведінки на ринку:

Активна стратегія - характеризується:

а) диверсифікацією (постійним розширенням діяльності);

б) технологічною орієнтацією (розробка нової продукції, а потім використання можливостей Ринку);

в) наступальністю (намаганням випередити конкурента у випуску та продажу нової продукції.

Пасивна стратегія - характеризується:

а) концентрацією діяльності на визначеній сфері;

б) ринковою орієнтацією (вивчення потреб споживача передує визначенню технологічних можливостей для розробки відповідного товару);

в) обороною (захист своєї частки ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурента).

Пасивна стратегія може набувати двох форм: а) рецептивна стратегія - використання перевірених управлінських рішень і методів при обмеженні інновацій; б) адаптивна стратегія - утримання серед новаторських фірм шляхом застосування новаторських рішень.

-^ За позицією в конкурентному середовищі:

Стратегія лідера на ринку - підприємство займає ведучі позиції на ринку і активно їх відстоює за допомогою однієї з чотирьох стратегій конкурентної боротьби:

а) лідера в інноваціях - ведучі позиції у створенні нових продуктів і систем їх доведення до клієнтів; б) стратегія закріплення конкурентної сили шляхом підтримки прийнятих цін;

в) стратегія конфронтації - швидкі адекватні дії у відношенні виклику, що кидається шляхом цінових випадів проти атакуючого, просування свого продукту на його ринку, проникнення в його мережу розподілу тощо; г) стратегія війни з конкурентом - потужна критика, вплив на його оточення, переманювання співробітників тощо.

30.структуризація під-ва

Організація роботи великого багатопрофільного підприємства потребує його структуризації та застосування чітко відпрацьованого внутрішньогосподарського механізму.

Структуризація підприємства - це виділення в його складі суб'єктів внутрішньогосподарських економічних відносин у таких розмірах і поєднанні галузей, які б забезпечили максимальний ефект від їх роботи. У підрозділах де поєднання галузей ґрунтується на технологічних зв'язках між ними, в процесі удосконалення економічних відносин можливе їх подрібнення на економічно відособлені групи працівників, зайнятих виробництвом (наданням послуг).

Ступінь подрібнення ґрунтується на двох чинниках: чіткому визначенні переліку видів продукції або послуг та відображенні в облікових документах як по витратах, так і по продукції з відкриттям особового рахунку на кожний структурний підрозділ.

Виділення певних структурних одиниць за своїм змістом є одночасно і формуванням первинних трудових колективів (внутрішньогосподарських підрозділів).

В загальному розумінні внутрігосподарський підрозділ - це відносно відособлена виробничо-господарська одиниця, яка виробляє продукцію (виконує роботи, надає послуги), має постійний склад працівників, закріплені основні виробничі засоби і є об'єктом планування, обліку, контролю, матеріального стимулювання і економічної відповідальності.

Виділяють два основних типи структуризації:

технологічна;

товарна.

31.організаційна стр-ра

Організаційна структуризація підприємства

Виробництво продукції в крупних підприємствах характеризується взаємодією великої кількості людей і механізмів, які створюють організаційні одиниці.

Організаційною одиницею підприємства є внутрігосподарський підрозділ, серед них виділяють:

підрозділи, що займаються основним виробництвом (цехи, відділки, бригади, ферми);

функціональні підрозділи (відділки які виконують одну або кілька споріднених функцій: планово-економічний, бухгалтерський, агрономічний, зоотехнічний, ветеринарний, інженерний, будівельний, відділ кадрів);

допоміжні та обслуговуючі підрозділи ( будівельні цехи, заводи по переробці продукції та виготовленню будівельних матеріалів, електростанція, пилорама, автогараж, майстерні, склади, тощо);

культурно-побутові підрозділи (їдальня, баня, дитячий садок, будинок культури).

Сукупність усіх підрозділів підприємства, їх розміри та територіальне розміщення становлять його організаційну структуру.

В організаційній структурі підприємства виділяють первинні і вторинні внутрігосподарські підрозділи.

Первинні внутрігосподарські підрозділи не можна поділити на постійно діючі інші структурні одиниці (бригади, ферми, механізовані загони).

До вторинних підрозділів (цехи, відділки, дільниці) входить кілька первинних.

Склад цехів та служб, що реалізують виробничий процес виготовлення продукції, форми їх взаємозв'язків покладені в основу організаційної структури підприємства. Відділення, цехи, виробничі ділянки, бригади і ферми виступають у сільськогосподарському підприємстві як ланки виробництва.

При класифікації виробничих підрозділів враховуються склад їх трудових колективів по професіях, принципах організації і спеціалізації.

Так, підрозділи, що складаються тільки з трактористів-машиністів, звичайно називаються механізованими бригадами або ланками. Якщо в трудовому колективі немає механізаторів, його відносять до підрозділів ручної праці. У сучасних умовах найчастіше зустрічаються змішані підрозділи.

У залежності від періодів і термінів функціонування внутрішньогосподарські підрозділи бувають постійні і тимчасові.

Прикладом постійних внутрішньогосподарських підрозділів є бригади, під якими розуміється колектив людей, що виконує роботи на основі поділу праці, що має закріплені на ряд років землі й інших засобів виробництва.

В аграрних підприємствах зустрічаються спеціалізовані, галузеві і багатогалузеві (комплексні) бригади.

Спеціалізовані бригади виробляють, як правило, один вид продукції. До них відносяться: бригади по вирощуванню цукрових буряків, бавовни, рису, винограду і тваринницькі по обслуговуванню визначених вікових груп тварин (наприклад, молочного поголів'я) або відгодівлі великої рогатої худоби.

Галузеві бригади виробляють кілька однорідних продуктів. Прикладом можуть служити тракторно-рільничі, тракторно-овочівницькі, кормодобувні й інші бригади. Багатогалузеві (комплексні) бригади виробляють продукти двох або більше галузей.

Порядок організації внутрішньогосподарських підрозділів визначається планом організаційно-господарського устрою, спеціалізацією господарства, прийнятою технологією вирощування сільськогосподарських культур, видами і кількістю худоби, наявністю робочої сили, машин і механізмів, рівнем механізації трудомістких процесів і іншими чинниками.

32. методика аналізу орг.стр.

Організаційна структура управління в системі менеджменту постійно змінюється під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ, а також результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Постійними є аналіз та оцінювання діючих організаційних структур управління з метою їх удосконалення.

Існує декілька способів аналізу та оцінювання організаційної структури управління: експертний, аналогій, структуризації цілей і завдань, організаційного моделювання, структурних еволюційних порівнянь.

Експертний спосіб. Сутність його полягає у попередньому дослідженні чинної структури управління, виявленні недоліків і характерних особливостей. Для цього проводять діагностичне дослідження системи менеджменту з метою порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними (плановими). їх аналіз дає змогу виявити недоліки в організаційних структурах управління і резерви щодо їх удосконалення. Цю роботу підсилюють індикативним аналізом, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динаміці, тенденцій її змін, а також причин, які їх зумовлюють. З розвитком кількісних методів аналізу, усунення недоліків нормативної бази роль цього способу знижується.

Спосіб аналогій. Передбачає використання організаційних структур і форм управління, що виправдали себе на інших підприємствах. Найчастіше цей спосіб застосовують щодо підприємств подібних за розміром, видами продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо. Спосіб аналогій передбачає розроблення і застосування стандартних інструкцій, типових структур управління, норм керованості, функцій управління, розрахункових формул для визначення необхідної чисельності управлінських працівників. Його використання зумовило певну уніфікацію організаційних структур управління, упорядкування штатних розкладів, регламентацію адміністративно-управлінської діяльності на підприємствах. При цьому важливим є встановлення груп однорідних підприємств, які визначають на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляють типову організаційну структуру, проекти універсальних рішень щодо побудови апарату управління.

Спосіб структуризації цілей і завдань. Має на меті розгляд організації як багатоцільової системи, а також структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які беруть за основу при визначенні видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт дає змогу сформувати структурні підрозділи та зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання. Базуються на використанні формальних показників системи управління і створенні відповідних моделей. Ефективним є підхід, в основі якого -- декомпозиція інформаційного процесу, пов'язаного з управлінськими роботами. До організаційного моделювання належать способи, які використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. З цим пов'язані вибір раціональної організаційної структури управління підприємства, служби, цеху, дільниці, визначення обґрунтованого рівня централізації та децентралізації управління на основі конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності, підходів до прийняття управлінських рішень тощо.

Спосіб структурних еволюційних порівнянь. В його основі такі положення:

-- необхідність оцінювання організаційної структури управління в процесі її розвитку (з урахуванням змін, удосконалень, уточнень тощо);

-- необхідність комплексного застосування під час оцінювання організаційної структури управління всіх способів -- експертного, порівнянь та аналогій, структуризації завдань і цілей тощо;

-- побудова порівняльної моделі організаційної структури на основі оцінювання відповідності функцій, відповідальності та повноважень посадових осіб виробничо-господарським цілям підприємства, а також на засадах очікування (прогнозування) зміни цілей, завдань і результатів виробничо-господарської діяльності;

-- врахування при формуванні результатів оцінювання організаційної структури управління всієї сукупності факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ організації та їх прогнозованих змін.

Отже, за основу оцінювання організаційних структур управління необхідно брати підхід, який забезпечує комплексне використання способів і враховує різноманітні фактори внутрішнього і зовнішнього середовищ в умовах розвитку.

33. Маркетингова стратегія підприємства

мсп -- модель, система дій підприємства щодо вибору цільового ринку, забезпечення споживчої цінності товару, ефективного проштовхування його на ринок і ефективного збуту. Усіма своїми засобами вона орієнтує підприємство на ринкові цінності, підпорядковує його діяльність забезпеченню споживчих потреб покупців цільового ринку. Формулювання її пов'язане із з'ясуванням особливостей потенційних покупців, їх потреб і життєвих цінностей; головних конкурентів, їх товарів, методів і способів поведінки на ринку; оптимальним вибором товарної і цінової політики; умінням ефективно створювати і використовувати торговельні мережі; здатністю створювати позитивний імідж своєму товару, торговій марці, а також переконувати покупця в особливих вигодах від користування пропонованим товаром і забезпечувати ці вигоди.

Процес розроблення і формулювання маркетингової стратегії охоплює такі етапи:

--дослідження ринку (конкурентного середовища, особливостей попиту і купівельної поведінки споживачів, з'ясування масштабу потенційного і незадоволеного попиту);

--вибір цільового сегмента ринку і формулювання зорієнтованої на його специфіку маркетингової стратегії;

--формулювання мікс-концепції маркетингу -- системи заходів щодо ефективного використання результатів маркетингових досліджень, ресурсів і можливостей підприємства з метою досягнення найвигіднішого співвідношення витрат і ефектів від них, очікуваних позицій у конкурентній боротьбі, максимального визнання споживачів;

--реалізацію передбачених маркетингових заходів, аналіз результатів і коригування подальших дій.

Для ефективного і стійкого функціонування підприємство повинно мати маркетинговий стратегічний набір систему стратегій, покликаних забезпечити його ринкову спрямованість.

Реалізують маркетингову стратегію за таким планом:

1)продуктова стратегія: дослідження ринкової ситуації (аналіз ринку, попиту, демографічної ситуації і факторів, що впливають на зміни цих показників); оцінювання споживання продуктів (розрахунок показників чисельності споживачів і рівня споживання на душу населення); сервіс (вплив систем продажу і післяпродажного обслуговування на обсяги продажів); аналіз зміни цін; перспективи виробництва товарів-замінників;
2)товарна стратегія: асортимент (аналіз рентабельності продукту, потреби ринку і цільових груп, сезонні тенденції);

3)цінова політика: з'ясування факторів, що обумовлюють формування ціни (покриття витрат на виробництво і просування; сприйняття ціни споживачем і конкурентами; обсяги продажу; форма оплати; ступінь зацікавленості в клієнті та ін.);

4)реклама: стимулювання потенційних покупців, розширення ринку збуту, формування позитивного іміджу компанії підприємства і торгової марки тощо;

5)маркетингова інформація: впровадження ефективної схеми збору, контролю достовірності, накопичення та оброблення інформації.

Конкурентний аналіз передбачає два основні етапи:

* визначення основних конкурентних сил у галузі;

* формулювання основних варіантів конкурентних стратегій.

Лідером розробки конкурентного аналізу є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей з визначення основних сил конкуренції і варіантів конкурентних стратегій.

Частка ринку, рівень прибутку підприємства визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє таким конкурентним силам (рис. 13). Згідно з М. Портером, існує п'ять сил конкуренції [69]:

* нові (потенційні) конкуренти, які входять у галузь;

* загрози з боку товарів-субститутів;

* компанії-конкуренти, які вже надійно закріпили свої позиції в галузі;

* дії продавців (постачальників);

* дії споживачів (клієнтів).

Потенційні конкуренти

Поява в галузі нових компаній сприяє збільшенню виробничих потужностей. Це може сприяти падінню цін чи підвищенню витрат і зниженню норми прибутку.

М. Портер виокремлює такі основні перешкоди для проникнення на ринок нових конкурентів:

* економія на масштабах виробництва, досвід (це потребує значних інвестицій від нових конкурентів);

* диференціація продукції (унікальність, визнана торгова марка);

* потреби в капіталі (досить великі початкові вкладення);

* витрати конверсії, переорієнтація підприємства на випуск нової продукції;

* недостатня кількість каналів розподілу продукції для нових фірм-конкурентів

^ Конкуренція серед функціонуючих підприємств відбувається за старими схемами досягнення вигідного становища в галузі. Ці схеми охоплюють пропозицію товарів за зниженими цінами, рекламу, надання споживачам додаткових послуг, після продажне обслуговування тощо. Інтенсивність конкуренції серед функціонуючих фірм може набирати різних масштабів. М. Портер зазначав такі фактори впливу на ступінь інтенсивності конкуренції:

*велика кількість конкурентів або приблизна рівність їх сил;

*повільне зростання галузі;

*високий рівень постійних витрат;

*відсутність диференціації;

*високі вхідні бар'єри.

Поява товарів-субститутів обмежує можливості отримання прибутку в галузі, визначає верхні межі цін, які можуть встановити підприємства без зниження норми прибутку.

Група споживачів може істотно впливати на конкуренцію в галузі за таких умов:

* обсяги купівлі продукції більші порівняно з обсягами продажу постачальників;

* продукція, яку купують споживачі, становить значну частину їх витрат чи закупівель;

* продукція, яку купує група, стандартизована або недиференційована;

* нечутливість до витрат конверсії;

* низькі прибутки;

* від продукції галузі не залежить істотно якість власної продукції чи послуг споживача;

* споживачі добре поінформовані щодо попиту, цін тощо.

Постачальники можуть впливати на конкуренцію в галузі, загрожуючи підвищити ціну або знизити якість товарів чи послуг. Група постачальників вважається сильною, якщо відповідає таким критеріям:

* у ній домінують кілька компаній, концентрація в ній вища, ніж у галузі, якій вона продає свою продукцію;

* не конкурує з виробниками замінників продукції, які вона продає галузі;

* галузь не є одним з важливих її замовників;

* продукція її має вирішальне значення для галузі;

* продукція її диференційована;

* є реальною загрозою для проникнення покупців у її галузь за допомогою вертикальної інтеграції.

На думку М. Портера, підприємство може самостійно визначити свої сильні та слабкі сторони, аналізуючи сили, які впливають на конкуренцію в галузі, де воно функціонує, і причини, що лежать в їх основі.

Загальні стратегії, за М. Портером, це стратегії, що мають універсальне застосування або виведені з певних базових постулатів.

34. Галузеві ключові фактори успіху

(КФУ) - це ті дії щодо реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, що кожна фірма повинна забезпечувати (чи прагнути до цього), щоб бути конкурентоспроможною. Правильне визначення галузевих КФУ сприяє досягненню фірмою конкурентної переваги, а використання одного чи декількох КФУ як основи при розробці стратегії - успіху фірми на ринку.Необхідно пам'ятати що: КФУ в різних галузях різні; з часом КФУ можуть змінюватися в одній і тій же галузі в результаті зміни загальної ситуації в ній; на певний момент часу можна виділити три-чотири КФУ в конкретній-галузі.Як приклад нижче подано основні типи КФУ

1. КФУ, що залежать від технології:

- якість проведених НДР;

- можливість інновацій у виробничому процесі;

- можливість розробки нових товарів;

- ступінь оволодіння існуючими технологіями.

2. КФУ, що стосується виробництва:

- низька собівартість продукції;

- якість продукції;

- високий ступінь використання виробничих потужностей;

- висока продуктивність праці.