Планирование и прогнозирование деятельности предприятия

СБУ Предприятия является единой для всех участников бюджетного процесса. Руководители и менеджеры должны принимать непосредственное участие в подготовке бюджета, его исполнении ориентироваться на исполнение бюджета при выполнении своих служебных обязанностей, предлагать и реализовывать мероприятия по устранению отклонений фактических данных от запланированных.

8. Принцип определения ответственности и полномочий

Принцип подразумевает обязательное определение персональной ответственности руководителей за достижение бюджетных показателей, включая КПЭ, в соответствии с возложенными полномочиями. СБУ подразумевает определение следующих видов ответственности:

Определение ответственных за планирование бюджетов;

Определение ответственных за согласование и утверждение бюджетных показателей;

Определение ответственных за исполнение и контроль бюджетов;

Определение ответственных лиц, согласующих отклонения исполнения бюджета от утвержденных плановых значений.

Определение ответственных за исполнение и контроль КПЭ;

Определение ответственных лиц, согласующих отклонения исполнения КПЭ от утвержденных плановых значений.

Недопустимо существование показателей, за которые никто не отвечает и/или показателей, за которые отвечает сразу несколько ответственных.

9. Принцип формирования бюджетов "сверху-вниз" и "снизу-вверх"

Принцип заключается в том, что формирование бюджета начинается с определения планово-контрольных показателей, на которые должно выйти Предприятие по итогам планируемого периода, чтобы соответствовать директивным показателям [7, c.315].

10. Принцип последовательности

В ходе бюджетного процесса происходит поэтапное получение бюджетных данных. На первом этапе осуществляется формирование операционных и функциональных бюджетов и отчетов низшего уровня. На основе всех сформированных бюджетов низшего уровня происходит формирование вышестоящих бюджетов и отчетов (функциональных бюджетов). Из этого следует, что все бюджеты Предприятия не могут быть получены одновременно и необходимо соблюдение последовательности формирования бюджетов, описанных в регламенте формирования и отчетности бюджета.

11. Принцип итерационности

Бюджетный процесс происходит итерационно. Под итерацией понимается, что один и тот же бюджет (или несколько бюджетов) может формироваться и согласовываться в несколько подходов (итераций), если результаты первого варианта формирования бюджетов не прошли необходимых согласований.

12. Принцип рациональности

Затраты на организацию и функционирование Системы бюджетного управления не должны превышать экономического эффекта от существования Системы. [7, c. 316]

13. Принцип координации планов с другими Предприятия Холдинга

Принцип означает, что при формировании плановых показателей участники бюджетного процесса от Предприятия обязаны учитывать внутригрупповую кооперацию Предприятий и обеспечивать сопоставимость и непротиворечивость встречных плановых показателей Предприятий Холдинга.

Периодичность и горизонты планирования

В зависимости от типа бюджета выделяют следующие горизонт и шаг планирования:

Финансовый бюджет по Мастер - бюджету:

Бюджет формируется ежегодно в порядке, установленном Положением о системе бюджетного управления в холдинге "Вертолеты России" и на Предприятии. Планирование показателей бюджета осуществляется на 3 года. Первый год - бюджет, второй и третий год - прогнозы.

Бюджетный год совпадает с календарным годом. Бюджет должен быть утвержден в соответствии с приказом ОАО "Вертолеты России" о бюджетной кампании, а также действующим на Предприятии регламентом формирования планов, исполнения бюджетов и сбора бюджетов.

Корректировка утвержденного бюджета (формирование Скорректированного бюджета) осуществляется в соответствии с действующим на Предприятии "Регламентом формирования планов, исполнения и сбора бюджетов", а также в соответствии с Положением о системе бюджетного управления Холдинга.

Бюджет и Скорректированный бюджет формируется по формам из "Альбома форм бюджетов (плановых и отчетных) для Мастер-бюджета".

Необходимость формирования бюджетов на указанных горизонтах, интервалах и формах определяется принципами Системы бюджетного управления холдинга "Вертолеты России".Отчет об исполнении бюджета формируется ежеквартально в порядке, установленном организационными документами ОАО "Вертолеты России".

Ежеквартально Отчет об исполнении бюджета сравнивается с финансовым бюджетом по Мастер - бюджету за соответствующий квартал.

Отчет об исполнении бюджета формируется по формам из "Альбома форм бюджетов (плановых и отчетных) для Мастер - бюджета".

Финансовый бюджет по Оперативному бюджету:

Финансовый бюджет формируется ежемесячно на следующий плановый период. Плановый период:

1. Три года;

2. Квартальный

3. Календарный месяц.

При этом прогнозируется исполнение бюджета в целом за 3 года, за текущий год, за текущий квартал и за текущий месяц.

Показатели бюджета детализируются по показателям из Финансового бюджета по Мастер - бюджету и должны соответствовать утвержденным параметрам.

При наличии отклонений от Финансового бюджета по мастер-бюджету Бюджет должен быть утвержден в соответствии с Решением Бюджетного комитета предприятия в установленном регламентом формирования планов, исполнения бюджетов и сбора бюджетов порядке.

Корректировка утвержденного бюджета в течение планового периода выполняется в соответствии с процедурами корректировки оперативного бюджета на предприятии при условии того, что указанные корректировки не приводят к необходимости корректировать мастер-бюджет.

Бюджет формируется по формам из "Альбома форм бюджетов (плановых и отчетных) для Оперативного бюджета".

Отчет об исполнении бюджета формируется ежемесячно в порядке, установленном организационными документами Предприятия.

Ежемесячно Отчет об исполнении бюджета сравниваются с финансовым бюджетом по Оперативному бюджету и ежеквартально по Мастер-бюджету за соответствующий квартал.

Отчет об исполнении бюджета должен быть сформирован в соответствии с действующим на Предприятии регламентом формирования планов, исполнения бюджетов и сбора бюджетов.

Отчет об исполнении бюджета формируется по формам из "Альбома форм бюджетов (плановых и отчетных) для Оперативного бюджета"

Экономический бюджет по Мастер - бюджету:

Экономический бюджет формируется в III декаде последнего месяца квартала наследующий плановый период. Плановый период - квартал.

Бюджетный год совпадает с календарным годом.

Шаг планирования месяц.

Бюджет должен быть утвержден в соответствии с приказом ОАО "Вертолеты России" о бюджетной кампании, а также действующим на Предприятии регламентом формирования планов, исполнения бюджетов и сбора бюджетов.

Корректировка утвержденного бюджета (формирование Скорректированного бюджета) осуществляется в соответствии с действующим на Предприятии "Регламентом формирования планов, исполнения и сбора бюджетов", а также в соответствии с Положением о системе бюджетного управления Холдинга.

Бюджет и Скорректированный бюджет формируется по формам из "Альбома форм бюджетов (плановых и отчетных) для Мастер-бюджета".

Необходимость формирования бюджетов на указанных горизонтах, интервалах и формах определяется принципами Системы бюджетного управления холдинга "Вертолеты России". Отчет об исполнении бюджета формируется ежеквартально в порядке, установленном организационными документами ОАО "Вертолеты России".

Ежеквартально Отчет об исполнении бюджета сравнивается с экономическим бюджетом по Мастер - бюджету за соответствующий квартал.

Отчет об исполнении бюджета формируется по формам из "Альбома форм бюджетов (плановых и отчетных) для Мастер - бюджета".

Экономический бюджет по Оперативному бюджету

Экономический бюджет формируется ежемесячно на следующий плановый период. При этом прогнозируется исполнение бюджета в целом за месяц и квартал, в который входит планируемый период.

Показатели бюджета детализируются по показателям из Экономического бюджета по Мастер - бюджету и должны соответствовать утвержденным параметрам.

Бюджет должен быть утвержден в соответствии с Решением Бюджетного комитета предприятия в установленном регламентом формирования планов, исполнения бюджетов и сбора бюджетов порядке.

Корректировка утвержденного бюджета в течение планового периода не выполняется.

Бюджет формируется по формам из "Альбома форм бюджетов (плановых и отчетных) для Оперативного бюджета".

Отчет об исполнении бюджета формируется ежемесячно в порядке, установленном организационными документами Предприятия.

Ежемесячно Отчет об исполнении бюджета сравниваются с экономическим бюджетом по плановому оперативному бюджету и ежеквартально по Мастер-бюджету за соответствующий квартал.

Отчет об исполнении бюджета должен быть сформирован в соответствии с действующим на Предприятии регламентом формирования планов, исполнения бюджетов и сбора бюджетов.

Отчет об исполнении бюджета формируется по формам из "Альбома форм бюджетов (плановых и отчетных) для Оперативного бюджета"

Валюта бюджетного управления

Валютой бюджета является рубль РФ.

Для целей формирования отчетности все данные могут быть пересчитаны в доллары США (USD) и/или евро (EUR). Для пересчета плановых данных в валюту бюджета используется единый курс, установленный на бюджетный период.

Данные в стоимостном выражении формируются в валюте договора для выплат и поступлений денежных средств, так же выручки от реализации (определяется соответствующим планируемым или существующим договором) и движению основного долга по финансовым вложениям и кредитам и займам. Остальные данные, в том числе данные о задолженности, предоставляются только в валюте бюджета.

Для пересчета плановых данных в валюту бюджета используется единый курс, установленный на бюджетный период.

Финансовая структура

Финансовая Структура Предприятия представляет собой совокупность следующих объектов:

Центры Финансовой Ответственности;

Подразделения финансового менеджмента;

Места Возникновения Затрат

Центры финансовой ответственности

На Предприятии выделяются следующие уровни ЦФО:

I. ЦФО I уровня - Владелец бюджетного процесса с утвержденными для него директивными показателями деятельности и включает в себя подчиненные ЦФО II уровня;

II. ЦФО II уровня - Бюджетные распорядители Предприятия, включает в себя подчиненные ЦФО III уровня;

III. ЦФО III уровня идентифицируется по признаку структурного подразделения.

Центры финансовой ответственности подразделяются на типы в зависимости от показателей, за выполнение которых отвечает центр:

1. Центр прибыли (ЦП);

2. Центр дохода (ЦД);

3. Центр маржинального дохода (ЦМД);

4. Центр затрат (ЦЗ).

Центры ответственности организованы с сохранением подчиненности, которая определена действующей организационной структурой Предприятия. Перечень ЦФО с определением должностных лиц, ответственных за ЦФО приведен в документе "Положении о финансовой структуре Предприятия".

ЦФО осуществляет свою деятельность в пределах полномочий, установленных документацией Системы бюджетного управления и Положения о подразделениях, на основе которых они сформированы.

Места возникновения затрат

Кроме ЦФО в Системе бюджетного управления Предприятия выделяются Места возникновения затрат (МВЗ). Места возникновения затрат являются объектами бюджетного управления. Перечень МВЗ приведен в документе "Положении о финансовой структуре предприятия"

Организация и регламентация бюджетного процесса

За организацию бюджетного процесса на Предприятии отвечает Руководитель Предприятия (далее - Владелец бюджетного процесса).

Участники бюджетного процесса

В зависимости от роли и выполняемых в рамках Системы бюджетного управления Предприятия функций, выделяют следующих участников процесса:

1. Бюджетный комитет ОАО "Вертолеты России";

2. Куратор Предприятия со стороны ОАО "Вертолеты России";

3. Бюджетный комитет Предприятия;

4. Руководитель Предприятия (Владелец бюджетного процесса);

5. Бюджетные администраторы;

6. Бюджетные распорядители;

7. Бюджетные контролеры ЦФО ;

8. Бюджетные контролеры функциональных бюджетов;

9. Бюджетные контролеры кассовых расходов;

10. Бюджетные инициаторы доходов и затрат;

11. Бюджетные инициаторы кассовых доходов и расходов;

Состав бюджетного процесса

Формирование бюджетов Предприятия, осуществляется в соответствии с планом-графиком бюджетного процесса на очередной плановый период.

Форматы бюджетов, целевые ориентиры, сроки, порядок согласования, ответственные, подготовки и защиты бюджетов устанавливаются настоящим Положением и Приказом о бюджетной кампании Предприятия.

Планирование показателей деятельности предприятий осуществляется с учетом обеспечения реализации программ деятельности, плана организационно-технических мероприятий и других программных документов (программа снижения затрат, энергоэффективности, инновационного развития, кадрового развития и прочие).

Изменения, вносимые в программные документы, являются основанием для корректировки бюджетов [7, c. 317].

Бюджетный процесс Предприятия состоит из двух частей:

Бюджетный процесс Мастер-бюджета Предприятия (МБ);

Бюджетный процесс Оперативного бюджета Предприятия (ОБ). состоит из трех этапов первого уровня:

МБ.1.0. Формирование Мастер-бюджета Предприятия согласно периодичности и горизонту планирования;

МБ.2.0. Формирование Скорректированного Мастер-бюджета Предприятия согласно периодичности и горизонту планирования МБ.1.0.

МБ.3.0. Формирование отчетов об исполнении Мастер-бюджета Предприятия.

МБ 4.0. Анализ исполнения Мастер-бюджета Предприятия.

Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения бюджета (анализ "план-факт"). Анализ исполнения бюджета представляет собой последовательный комплекс работ по сравнению плановых и фактических данных, представленных в формах операционного, инвестиционного финансового и экономического бюджета.

Состав Бюджетного процесса Мастер-бюджета Предприятия и этапов первого уровня приведен в таблице (Табл. 3.1). Детально состав Бюджетного процесса описан в "Регламенте формирования планов, исполнения бюджетов и сбора фактических данных".

Таблица 3.1 - Состав Бюджетного процесса Мастер-бюджета

Предприятие	Наименование	Интеграция с АСБУ
1.	МБ.1.0. Формирование Мастер-бюджета Предприятия согласно периодичности и горизонту планирования
1.1.	МБ.1.1. Инициирование бюджетной кампании. Подготовка приказа о бюджетной кампании и его утверждение	Вне АСБУ
1.2.	МБ.1.2. Подготовительные процедуры	В АСБУ
1.3.	МБ.1.3. Разработка бюджета продаж	Частично в АСБУ
1.4.	МБ.1.4. Разработка производственной программы	Частично в АСБУ
1.5.	МБ.1.5. Разработка и согласование планово-контрольных показателей для ЦФО Предприятия	Вне АСБУ
1.6.	МБ. 1.6. Разработка и утверждение нормативов затрат	Вне АСБУ
1.7.	МБ.1.7. Представление функциональных бюджетов и их согласование Бюджетными распорядителями Предприятия	частично АСБУ
1.8.	МБ.1.8. Представление операционных бюджетов ЦФО и их согласование Бюджетными распорядителями Предприятия	В АССБУ
1.9.	МБ.1.9. Сверка и урегулирование расхождений ВГО и ВГЗ с другими Предприятиями Холдинга	Частично в АСБУ
1.10.	МБ. 1.10. Корректировка функциональных и операционных бюджетов
1.11.	МБ.1.11. Рассмотрение бюджетов ЦФО на Бюджетном комитете Предприятия
1.12.	МБ.1.12. Подготовка Основного бюджета Предприятия	В АСБУ
1.13.	МБ.1.13. Подготовка пояснительной записки к бюджетам Предприятия	Вне АСБУ
1.14.	МБ.1.14. Подготовка Презентации к защите бюджетов Предприятия	Вне АСБУ

Бюджетный процесс Оперативного бюджета Предприятия состоит из трех этапов первого уровня:

ОБ.1.0. Формирование Оперативного бюджета Предприятия согласно периодичности и горизонту планирования;

ОБ.2.0. Контроль и исполнение Оперативного бюджета Предприятия;

ОБ.3.0. Формирование отчетов об исполнении Оперативного бюджета Предприятия;

ОБ.4.0 Анализ исполнения Оперативного бюджета Предприятия.

Основные принципы контроля исполнения бюджета

Принципы контроля исполнения Мастер-бюджета

В пределах квартала в рамках этапа "ОБ.1.0. Формирование Оперативного бюджета Предприятия согласно периодичности и горизонту планирования" достижение финансовых показателей, установленных Мастер-бюджетом на бюджетный период (квартал и год в целом), обеспечивается оперативными решениями руководителей ЦФО направленными против отрицательного воздействия изменения внутренней и внешней среды на установленные бюджетные показатели, а именно используются следующие правила обеспечения выполнения Мастер-бюджета:

- запрещается увеличение постоянных затрат по ЦФО без наличия аргументированного обоснования, подтверждающего изменения в способах и методах ведения бизнеса, которые сопровождаются ростом постоянных затрат;

- запрещается увеличение постоянных затрат по ЦФО при увеличении объемов продаж, и как следствие, увеличение объемов производства, за исключением случаев, указанных в предыдущем пункте; [7, 318].

Принципы контроля исполнения Оперативного бюджета

В рамках этапа "ОБ.2.0. Исполнение Оперативного бюджета Предприятия" используются следующие правила обеспечения выполнения бюджета:

- финансирование всех видов деятельности (как платежей в рамках БДДС, так и затрат в рамках БДР) всех ЦФО и МВЗ осуществляется в строгом соответствии с утвержденным Оперативным бюджетом;

- запрещается финансирование одной статьи бюджета за счет другой без соответствующего согласования;

- запрещается перераспределение между постоянными и переменными затратами, текущими и капитальными затратами и с таких статей, как ФОТ и Налоги;

Согласование переноса между статьями бюджета и осуществления затрат и платежей сверх утвержденного оперативного БДР и БДДС производитcя согласно процедуры описанной в "Регламент формирования планов, исполнения бюджетов и сбора фактических данных"

Процедуры контроля исполнения бюджета детально описываются в "Регламенте формирования планов, исполнения бюджетов и сбора фактических данных".

Взаимодействие бюджетного процесса с другими процессами

Бюджетный процесс взаимодействует с другими бизнес-процессами Предприятий или Холдинга посредством получения входящей информации и предоставления исходящей информации. Такие процессы называются смежными по отношению к бюджетному процессу и регламентируются отдельными документами Предприятия или Холдинга.

Значимыми смежными процессами являются:

1. "Управление продажами и взаимодействием с заказчиками" - взаимодействие осуществляется в целях согласованности (как на этапе планирования бюджета, так и на этапе исполнения бюджета) планов по доходам, по поступлениям денежных средств, по коммерческим затратам с планами по отгрузке существующим заказчикам, планам контрактации с новыми заказчиками, ценовой, маркетинговой и рекламной политикой Предприятия на бюджетируемый период;

2. "Управление производством" - взаимодействие осуществляется в целях согласованности (как на этапе планирования бюджета, так и на этапе исполнения бюджета) планов по выпуску продукции и по производственным затратам (прямыми, косвенными, затратами на подготовку и освоение производств);

3. "Управление техобслуживанием и ремонтом" - взаимодействие осуществляется в целях согласованности (как на этапе планирования бюджета, так и на этапе исполнения бюджета) планов по затратам на обслуживание и ремонт с планами на проведение соответствующих работ на бюджетируемый период;

4. "Управление инвестициями" - взаимодействие осуществляется в целях согласованности (как на этапе планирования бюджета, так и на этапе исполнения бюджета) планов по капитальным вложениям с планами реализации инвестиционных проектов;

5. "Управление человеческими ресурсами" - взаимодействие осуществляется в целях согласованности (как на этапе планирования бюджета, так и на этапе исполнения бюджета) бюджетных данных с планами по численности персонала и планами по вознаграждению персонала на бюджетируемый период;

6. "Управление снабжением МТР" в части передачи прогнозных цен на материалы и в части передачи утвержденных лимитов по закупкам;

7. "Управление финансами" в части планирования изменения и стоимости заемного капитала и в части передачи утвержденных лимитов по выбытию денежных средств;

8. "Формирование консолидированного бюджета Холдинга" в части предоставления консолидируемых бюджетов в ОАО "Вертолеты России" для последующей консолидации в бюджет Холдинга;

9. "Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет" - взаимодействие осуществляется в целях формирования фактических данных по исполнению бюджетов.

Бюджетная модель Предприятия

Бюджетная модель Предприятия, применяемая для сбора Мастер-бюджета и Оперативного бюджета, основана на модели сбора бюджетов, используемой в АССБ Холдинга для сбора плановых данных (отчетов об их исполнении) от Предприятий для целей анализа и последующей консолидации в Бюджеты Холдинга.

Структура бюджетной модели, описание бюджетных форм, описание алгоритмов и взаимосвязей, методики планирования и формирования отчетности, выверки ВГО и ВГЗ приведены в соответствующих документах, формирующих СБУ Предприятия.

Процедура бюджетного управления на Предприятии реализована в виде замкнутых бюджетных циклов, каждый этап которого предполагает разработку и представление обязательного унифицированного пакета бюджетных документов.

Бюджетные документы в своей совокупности формируют следующие виды бюджетов:

1. В зависимости от смыслового содержания показателей:

- Бюджет (план) на плановый период;

-Отчет об исполнении бюджета.

2. В зависимости от наличия корректировок по экономически обоснованным отклонениям:

- Первоначальный;

- Скорректированный (актуализированный).

Полный пакет бюджетных документов состоит из следующих элементов:

1. Мастер-бюджет

Основной бюджет в соответствии с Альбомом бюджетных форм (плановых и отчетных). В качестве Основного бюджета выступают:

- Бюджет движения денежных средств,

- Прогнозный баланс.

Бюджет движения денежных средств:

В БДДС отражаются все операции, связанные с движением денежных средств и их эквивалентов.

Под денежными средствами понимаются денежные средства в кассе, денежные средства на счетах в банках, а также, высоколиквидные ценные бумаги со сроком платежа по предъявлении или с наступившим сроком платежа.

БДДС формируется сбалансированным по поступлениям и выплатам с учетом остатка на начало периода, т.е. плановый остаток денежных средств не может быть меньше нуля [7, 321].

Формирование БДДС осуществляется по следующим разделам: операционная деятельность, инвестиционная деятельность и финансовая деятельность. Планирование поступлений и выплат по статьям БДДС осуществляется с учетом сроков платежей и условий оплаты по заключенным договорам, проектам договоров, сроков возникновения обязательств по налоговым выплатам, заработной плате, погашения задолженности, погашения кредитных обязательств и прочих выплат.

Общий объем поступлений и выплат, формируемых в БДДС, включает авансовые, текущие платежи и погашение задолженности.

Осуществление всех платежей Предприятия происходит в соответствии с утвержденным БДДС и лимитов по нему.

Плановый и отчетный баланс:

В плановом и отчетном балансе указываются данные по внеоборотным и оборотным активам, по заемным обязательствам и собственному капиталу Предприятия на определенную дату.

Отчетный баланс формируется на основании данных бухгалтерского и управленческого учета.

Агрегированные статьи отчетного баланса должны соответствовать агрегированным статьям бухгалтерского баланса, сформированного по РСБУ.

Структура бюджетов, краткое описание и методика их формирования приведены в соответствующих документах, формирующих СБУ Предприятия.

Функциональные бюджеты в соответствии с Альбомом бюджетных форм (плановых и отчетных). Структура бюджетов, краткое описание и методика их формирования приведены в соответствующих документах, формирующих СБУ Предприятия. Ниже приведен перечень функциональных бюджетов, при этом перечень бюджетов не является закрытым.

- Бюджет запасов движения тмц, закупок и расчетов с поставщиками ПКИ, и других ТМЦ;

- Бюджет продаж;

- Бюджет производства;

- Бюджет расходов на гарантию;

- Бюджет расходов на персонал;

- Бюджет специальных расходов;

- Бюджет расходов на обучение;

- Бюджет расходов по социальной деятельности;

- Бюджет расходов по инвестиционной деятельности;

- Бюджет расходов объектов социальной сферы;

- Бюджет ремонта;

- Бюджет рекламно-выставочной деятельности;

- Бюджет кредитов и займов;

- Бюджет заработной платы;

- Бюджет прямых коммерческих затрат;

- Все бюджеты согласно формату Ростехнологии.

2. Оперативный бюджет

Финансовые/Экономические бюджеты в соответствии с Альбомом бюджетных форм (плановых и отчетных). В качестве финансовых/Экономических бюджетов выступают:

Бюджет движения денежных средств (БДДС);

Бюджет доходов и расходов (БДР).

Операционные бюджеты ЦФО в соответствии с Альбомом бюджетных форм (плановых и отчетных). Перечень статей и элементы затрат операционного бюджета определяются Положением по учету калькулирования продукции и управленческой учетной политикой и планом счетов. В качестве операционных бюджетов выступают:

- Бюджет административно - хозяйственных затрат ЦФО;

- Бюджет общезаводских затрат ЦФО;

- Бюджет общецеховых расходов ЦФО;

- Бюджет косвенных коммерческих расходов ЦФО;

- Бюджет специальных расходов ЦФО;

- Бюджет заработной платы ЦФО;

К указанному перечню участниками бюджетного процесса могут быть включены дополнительные документы в целях согласования, рассмотрения и утверждения бюджетов. В рамках бюджетного процесса на очередной плановый период функциональные бюджеты формируются на основании данных ЦФО, в том числе программного характера (план реализации и производства, план организационно-технических мероприятий, мероприятия по повышению энергоэффективности, снижения затрат и т.д.). Конкретный состав данных документов на каждый период планирования устанавливается Приказом о бюджетной кампании Предприятия [7, c.324].

Автоматизированная система бюджетного управления

Формирование бюджетов и отчетов по исполнению на Предприятии осуществляется при помощи Автоматизированной системы сбора бюджетов. Также в Бюджетном процессе могут быть использованы иные средства (электронные MS Excel-таблицы, электронная почта и пр.).

Автоматизированная система позволяет:

Организовать единое хранилище плановых данных и отчетов об их исполнении;

Предоставлять удобные инструменты для работы с собранными данными;

Автоматизировать алгоритмы планирования в соответствии с бюджетной моделью Предприятия;

Проводить различные виды анализа данных и моделирования показателей;

Сократить время выполнения рутинных операций и использовать высвобожденное время для выработки оптимальных управленческих решений;

Автоматизировать передачу данных в АССБ Холдинга [21,c. 478].

АСБУ Предприятия создана в соответствии с документами СБУ и "Техническим заданием на АСБУ" и сопряжена с АССБ Холдинга (созданной на базе Oracle Hyperion Planning), учетными системами и системами планирования производства и ресурсов Предприятия.

Порядок работы в АСБУ, в том числе при взаимодействии с АССБ Холдинга, приведены в следующих эксплуатационных документах АСБУ:

Инструкция пользователя АСБУ;

Инструкция системного администратора АСБУ;

Описание настроек ПО, выполненных при внедрении АСБУ.

Управление изменениями документа

Актуализацию настоящего Положения о системе бюджетирования, пересмотр и выпуск новых версий осуществляет Бюджетный администратор Предприятия. Бюджетный администратор отслеживает изменения в деятельности Предприятия и Холдинга, которые могут вызвать доработку действующего Положения о системе бюджетирования.

Положения о системе бюджетирования изменяется в случае:

1. Изменения методологических принципов бюджетного управления Предприятия и/или Холдинга;

2. Изменения направлений деятельности Предприятия и/или Холдинга;

3. Изменения в организации бизнес-процессов Предприятия и/или Холдинга;

4. Других изменений, влияние которых на Положения о системе бюджетирования существенно.

Каждый сотрудник Предприятия может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов настоящего Положения о системе бюджетирования Бюджетному администратору с обоснованием аргументов по предлагаемым изменениям. Бюджетный администратор должен проанализировать предлагаемые изменения и аргументацию и в течение недели принять решение относительно целесообразности внесения предлагаемых изменений. О данном решении Бюджетный администратор должен проинформировать по электронной почте сотрудника, предоставившего предложение.

Бюджетный администратор формирует перечень необходимых изменений Положения о системе бюджетирования с обоснованием необходимости внесения изменений. По мере накопления предлагаемых изменений и с учетом их актуальности, выносит перечень изменений Положения о системе бюджетирования с обоснованием изменений на рассмотрение Владельцу бюджетного процесса.

Владельцу бюджетного процесса (Руководитель предприятия) в течение двух недель рассматривает перечень предлагаемых изменений. В случае одобрения Владельцем бюджетного процесса предлагаемых изменений, Бюджетный администратор готовит новую версию Положения о системе бюджетирования и представляет ее на согласование Владельцу бюджетного процесса.

После согласования Владельцем бюджетного процесса (Руководитель предприятия) новая версия Положения о системе бюджетирования выносится на утверждение в ОАО "Вертолеты России". Управление корпоративного бюджетирования и ценообразования ОАО "Вертолеты России" рассматривает новую версию Положения о системе бюджетирования и принимает решение об ее согласовании и введении в действие.

После согласования новой редакции Положения выносится на Бюджетный комитет предприятия на рассмотрения, после чего по единогласному согласованию утверждается Владельцем бюджетного процесса [21, c.478].

Утвержденная версия Положения о системе бюджетирования рассылается Бюджетным администраторам по электронной почте всем участникам бюджетного процесса Предприятия.

3.2 Формирование финансового плана и на 2014г

Необходимое условие работы каждого предприятия - составление финансового плана. Это делается для того , чтобы по его результатам можно было судить о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, об отношениях с бюджетными средствами, банками и другими вышестоящими организациями [14,c. 17].

При составлении финансового плана использовались следующие информационные источники:

- данные бухгалтерской и финансовой отчетности;

- сведения о выполнении финансовых планов в предыдущих периодах;

- договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

- прогнозные расчеты объемов продаж или планы сбыта продукции, составленные исходя заказов, прогнозов спроса, уровня продажных цен и других характеристик рыночной конъюнктуры;

- экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами ( налоговые ставки, тарифы отчислений в государственные социальные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная банковская процентная ставка, минимальный размер месячной платы труда и др.)

В ходе планирования по возможности учитывались и анализировались все факторы: аналитические материалы, тенденции рынков, общая политическая и экономическая обстановка, мнения аналитиков и экспертов, моральные и этические нормы и т.д.

В целях формирования финансового плана на последующий период на предприятие ежегодно в сентябре месяце выпускается организационный приказ, в котором прописаны задачи каждому подразделению, участвующему в данном процессе, а также обозначены сроки исполнения. Стоит отметить, что для контроля за исполнением применяется автоматизированная система контроля исполнения документов (АСКИД), которая предполагает снижение премии при неисполнении задач либо исполнении со срывом срока.

Вторым этапом является доведение плана поставок вертолетной техники, плана производства, согласованные управляющим директором предприятия и генеральным директором ОАО "ВР", бюджетных ориентиров, бюджетных предпосылок, индексов МЭРТ и других документов до всех служб и подразделений завода.

Основными бюджетами предприятия с точки зрения их емкости являются бюджет поступлений от продаж, бюджет закупок, бюджет заработной платы, инвестиционные расходы. За формирование бюджета поступлений от продаж отвечает коммерческая служба предприятия, которая в своей работе руководствуется планом поставки, а также заключенными контрактами либо предпосылками по стоимости контракта. Бюджет поступлений учитывает поступление от продажи вертолетной техники, продажи авиаимущества (запчастей), выполнение доработок, проведение обучения, поступления от продажи металлолома. От правильности составления данного бюджета зависят принимаемые на предприятии решения, в том числе и об увеличении заработной платы.

Бюджет заработной платы формируется на основании штатного расписания предприятия, а также плана производства, в котором обозначена плановая трудоемкость на будущий период, от которой возможно рассчитать оплату труда по сдельным работам. В штатном расписании содержится следующая информация: тарифный коэффициент, количество работников, наименование должности, что позволяет, имея значение стоимости тарифного коэффициента, процента дополнительной зарплаты, процента премии определить фонд оплаты труда:

9,17*12*1020*1,6*1,7*1,5*1,317= 603 110 руб.

где: 9,17 - тарифный коэффициент

12-количество месяцев

1020 - базовая ставка

1,6 - процент премии

1,5 - процент дополнительной заработной платы

1,317-ЕСН

На данном примере рассчитан ФОТ одного работника, т.о. структурировав штатное расписание и применив стандартный редактор MS Excel рассчитывается ФОТ всего предприятия.

Группа персонала	Численность, чел.	ИТОГО ФОТ
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
	План	Прогноз	Прогноз	План	Прогноз	Прогноз
Основное производство	2 512	2 575	2 575	1 062 231	1 144 883	1 202 281
Сдельщики	1 645	1 687	1 687	776 832	837 542	880 256
Повременщики	867	888	888	285 399	307 341	322 025
Вспомогательное производство	3 951	3 951	3 951	1 315 364	1 380 725	1 442 452
Рабочие	774	774	774	182 152	191 623	201 396
Специалисты	906	906	906	344 986	359 891	369 555
Служащие	66	66	66	16 069	16 904	17 766
Руководители	418	418	418	223 515	235 138	247 130
Вспомогательные рабочие и прочий персонал	1 787	1 787	1 787	548 642	577 169	606 605
Рабочие	1 407	1 407	1 407	390 091	410 374	431 304
Специалисты	210	210	210	77 154	81 165	85 304
Служащие	14	14	14	3 407	3 585	3 767
Руководители	156	156	156	77 990	82 045	86 230
Администрация	594	594	594	373 243	391 661	424 503
Рабочие	130	130	130	31 109	32 728	34 397
Специалисты	302	302	302	125 243	131 755	138 476
Служащие	28	28	28	8 935	9 399	9 879
Руководители	134	134	134	207 956	217 779	241 751
Коммерческая служба	88	88	88	42 120	44 309	46 568
Рабочие	11	11	11	1 745	1 836	1 929
Специалисты	59	59	59	28 210	29 678	31 191
Служащие	1	1	1	357	374	394
Руководители	17	17	17	11 808	12 421	13 054
Обслуживающие производства и хозяйства	68	68	68	14 212	11 346	11 923
Рабочие	68	68	68	14 212	11 346	11 923
ИТОГО	7 213	7 276	7 276	2 807 170	2 972 924	3 127 727

В настоящее время сумма, которую необходимо использовать на техническое перевооружение, "спускается" директивно от управляющей компании холдинга, она и находит свое отражение в финансовом плане предприятия. Распределение сумм по месяцам в связи с массой неконтролируемых воздействий осуществляется экспертно с анализом сложившейся ситуации в предыдущих периодах. Так, например, основная сумма оплат закладывается на 3-4 квартал, в связи с длительным периодом проведения экспертиз, и поиска поставщиков оборудования.

В связи с тем, что порядка 70-80% производственной себестоимости вертолета занимают покупные комплектующие изделия, материалы и полуфабрикаты, бюджету закупок уделяется особое внимание. Бюджет закупок делится на блоки:

- закупка ПКИ

- закупка материалов и полуфабрикатов

- закупка инструмента

- технужда

- закупка ЭВМ и периферии

- мебель, канцелярия, хознужды

- прочее (литература, электронные ключи, техподдержка и т.д.)

Бюджет приобретения мебели, бюджет хознужды, и прочее строится на основании заявок подразделений которые в обязательном порядке рассматриваются и согласовываются экономическим управлением на предмет необходимости. Т.е. каждое подразделение должно доказать необходимость такой потребности расчетами.

Закупка ЭВМ и периферии осуществляется исходя из анализа имеющегося парка ЭВМ, увеличения численности, структуры ЭВМ по коэффициенту износа и стратегических планов предприятия.

Отдельно стоит рассмотреть бюджет закупок ПКИ, т.к. данная статья расходов занимает порядка 50% оттока денежных средств из предприятия. Так например в 2012 году было израсходовано порядка 12 млрд.руб. на выплату поставщикам ПКИ.

Бюджет ПКИ строится на основании плана изготовления вертолетов, а не на плане поставок, как в случае с бюджетом поступлений от реализации. В данном плане в помесячной разбивке указаны заказчик и количество изделий.

Таблица 3.2 - План поставки (штук машин) на 2014 год

Заказчик	янв	фев	март	апр	май	июнь	июль	авг	сент	окт	ноя	дек
МинОбр		2	1	3	4			2	3
МВД	2					1
ФСБ							4
Ю-Тэйр										4	4	4
Кипр			2	2	2	2

Кроме того, для данной цели на предприятии утвержден заместителем управляющего директора по производству, а также согласован заместителем управляющего директора по МТО график опережения поставки ПКИ, в котором для каждого ПКИ указана группа опережения. Так например, у основного двигателя группа опережения 1, т.е. двигатели на завод должны быть поставлены за 1 месяц до даты сдачи вертолета.

В связи с тем, что каждая машина по своему уникальна и не похожа на другие по составу устанавливаемого оборудования для составления бюджета закупок ПКИ необходим перечень комплектующих устанавливаемых на определенный вертолет, т.е. так называемый технический облик.

Таблица 3.3 - Технический облик вертолета

Наименование	Обозначение	Количество
Двигатель основной	ВК-2500	2
Двигатель вспомогательный	АИ-9	1
Авиагоризонт	АГР-75	2
Аварийный радиомаяк	АРМ-305	1
Автомат перекоса	1950-000	1
Главный редуктор	ВР-14	1
.......	.........	...........

Имея график изготовления, график опережения и технические облики машин не составляет труда сформировать график закупки ПКИ в количественном выражении. Однако с точки зрения формирования финансового плана количество приобретаемых ПКИ не представляет ни какой ценности, соответственно количество необходимо перевести в "деньги". Для этого требуется цена каждого приобретаемого изделия. Стоит отметить что цена закупки для машин изготавливаемых в рамках исполнения государственного оборонного заказа отличается от цены закупки для машин в рамках поставки на экспорт. Данная ситуация связана с регулированием цен Министерством обороны РФ на "свои" машины посредством военных представительств. К государственному оборонному заказу в настоящее время относятся поставки для нужд Министерства обороны РФ и ФСБ РФ. Наличие такого разделения приводит к необходимости разделять расчеты по видам заказчиков, т.е. ГОЗ и не ГОЗ. План закупки в денежном выражении будет выгладить следующим образом:

Таблица 3.4 - План закупок на 2014 год

Наименование	Двигатель ТВ3-117	Двигатель ВК-2500	Двигатель АИ-9	Главный редуктор ВР-14	Автомат перекоса
Цена	21 526 859	23 526 859	9 850 300	9 425 623	5 250 623
Янв	43 053 718		9 850 300
Фев	215 268 590	47 053 718	49 251 500	18 851 246	10 501 246
Март	86 107 436		19 700 600		15 751 869
Апр				9 425 623
Май	43 053 718	47 053 718	9 850 300	47 128 115	21 002 492
Июнь	86 107 436		19 700 600
Июль				75 404 984
Авг	43 053 718		9 850 300	84 830 607	42 004 984
Сент		141 161 154		94 256 230
Окт				18 851 246	10 501 246
Ноя	43 053 718	94 107 436	9 850 300	9 425 623
Дек	86 107 436		19 700 600
итого	645 805 770	329 376 026	147 754 500	358 173 674	99 761 837

Сформировав план закупки в денежном выражении становится возможным распределение финансовых потоков по периодам (по месяцам), т.е. сформировать график выплаты. Данный этап формирования бюджета закупок ПКИ является самым трудоемким т.к. на сегодняшний день на ОАО "У-УАЗ" поставляет комплектующие изделия порядка 200 контрагентов с различными условиями поставки. Процедура разнесения графика оплаты в соответствии с условиями договоров осуществляется с помощью редактора MS Excel в полу-ручном режиме.



Таблица 3.5 - График выплат

Наименование	Двигатель ТВ3-117	Двигатель ВК-2500	Двигатель АИ-9	Главный редуктор ВР-14	Автомат перекоса
Цена (руб.)	21 526 859	23 526 859	9 850 300	9 425 623	5 250 623
Январь	60 275 205		13 790 420		6 300 748
Февраль	129 161 154	28 232 231	29 550 900	15 080 997	6 300 748
Март	68 885 949	18 821 487	15 760 480	18 851 246	17 852 118
Апрель	34 442 974		7 880 240	5 655 374
Май	25 832 231	28 232 231	5 910 180	58 438 863	12 601 495
Июнь	68 885 949		15 760 480	33 932 243	16 801 994
Июль		56 464 462		82 945 482
Август	25 832 231		5 910 180	58 438 863	29 403 489
Сентябрь	17 221 487	122 339 667	3 940 120	60 323 987
Октябрь	34 442 974		7 880 240	11 310 748	6 300 748
Ноябрь	25 832 231	188 214 872	65 011 980	148 924 843	39 904 735
Декабрь	51 664 462		11 820 360
итого	542 476 847	442 304 949	183 215 580	493 902 645	135 466 073

Сформировав график выплат элемент расходов "Выплаты за ПКИ" переносится в сводный финансовый план, где проводится анализ ситуации и принятие решений, т.е. то для чего он и формировался. Так например, если констатируется факт нехватки денежных средств, проводится процедура сиквестирования, т.е. сокращение расходов. В данной ситуации подразделению, которое заявило определенный объем расходов выносится решение сократить либо исключить их из финансового плана. Так же возможна постановка задачи коммерческой службе по увеличению притока денежных средств посредством получения авансов за поставки. Либо принятие решения о привлечении кредитных средств.

Результатом работы должен явится сводный, сбалансированный финансовый план, по которому подразделения осуществляют свою деятельность в части использования финансовых ресурсов.



Заключение

В заключение необходимо обобщить результаты проведенного исследования системы планирования и прогнозирования деятельности предприятия.

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические и методологические основы планирования и прогнозирования финансовых показателей. Был сделан вывод, что основная цель планирования и прогнозирования деятельности предприятия - создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики. Помимо планирования и прогнозирования финансовых показателей, целями построения системы планирования являются получение фактических данных об исполнении бюджетов и анализ отклонений плановых и фактических показателей для принятия соответствующих управленческих решений. На основании такого анализа осуществляется планирование финансовых показателей на следующий временной период.

Вторая глава дипломной работы была посвящена анализу финансового состояния и деятельности предприятия в условиях предприятия ОАО "У-УАЗ".

По результатам проведенного анализа финансового состояния ОАО "Улан-Удэнский авиационный завод" в 2011-2012 году, анализа финансовых результатов его деятельности, а также принимая во внимание выводы, сделанные после расчета каждой группы показателей финансового состояния предприятия, можно сделать следующие обобщения:

- Анализируемый период был трудным в деятельности ОАО "У-УАЗ". В 2012 году на предприятии снизилась балансовая прибыль по сравнению с 2011 годом, снижение прибыли от реализации составило примерно 37,5 % от анализируемого периода прошлого года;

- Увеличение цен на сырье, материалы, комплектующие изделия привели к увеличению общего объема оборотных средств на 10 541 436 тыс. руб. При этом прирост оборотных средств организации осуществлялся за счет увеличения удельного веса не собственных, а заемных средств;

- За анализируемый период у предприятия происходило резкое снижение доли собственных средств в ее оборотных средствах. Уменьшение в оборотных средствах организации доли собственных средств привело к необходимости увеличения удельного веса в оборотных средствах краткосрочных пассивов (с 17,7 % в начале года до 30,7 % в конце года);

Показатели платежеспособности предприятия показывают значения, достигающие нормативные показатели, что указывает на достаточность оборотных средств для покрытия краткосрочной задолженности предприятия.

Главная цель производственного предприятия в современных условиях - получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом.

Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием в целом и полностью зависит результат деятельности предприятия в целом. Если дела на предприятии идут самотеком, а стиль управления в новых рыночных условиях не меняется, то борьба за выживание становится непрерывной.

Нужно сказать, что необоснованно высокий уровень производственных запасов, значительно влияющий на общую оборачиваемость активов предприятия; негибкая политика расчетов с заказчиком и клиентом на условиях взаимной выгоды, предполагающей в частности систему скидок - все это говорит о неумелом управлении капиталом.

Как уже говорилось выше, предприятия являются основными звеньями хозяйствования и формируют основу экономического потенциала государства. Чем прибыльнее фирма, чем стабильнее её доход, тем большим становится её вклад в социальную сферу государства, в её экономический потенциал, наконец, тем лучше живут люди, работающие на этом предприятии.

Таким образом, финансовое состояние - это совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Но цель анализа состоит не только в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние предприятия, а еще и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния ОАО "Улан-Удэнский авиационный завод" показывает по каким конкретным направлениям надо вести эту работу, дает возможность выявления наиболее важных аспектов и наиболее слабых позиции в финансовом состоянии именно на данном предприятии. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния конкретного предприятия в конкретный период его деятельности.

Анализ финансовой деятельности можно завершить краткой оценкой:

- в целом 2012 год характеризуется комплексом причин, которые привели к общему падению чистой прибыли, таких как внешнеполитическая ситуация, агрессивная политика УК Холдинга по работе с покупателями на внутреннем рынке, срыв сроков поставки основных комплектующих изделий со стороны предприятий и контрагентов и др. причины.

- однако несмотря на падение чистой прибыли, рентабельность предприятия позволяет направлять капитал на развитие и модернизацию производства.

- собственные оборотные средства предприятия используются, но с низкой эффективностью, а именно на 84,5% от показателя на начало отчетного года;

- в целом предприятие остается платежеспособным и с финансовой стороны дисциплинированным.

- в 2013 году предприятию предстоит решить ряд сложных задач:

- выполнить программу производства 2013 года

- реализовать продукцию, не отгруженную в 2012 году

- осуществить мероприятия направленные на подготовку производства нового изделия (изделие "Шлейф")

- обеспечить финансирование производственной программы на фоне оттока капитала в виде выплаты дивидендов в размере 100% чистой прибыли

- продолжить финансирование НИОКР по созданию модернизированного вертолета МИ-171М.

Процесс планирования и прогнозирования финансовых показателей в ОАО "Внешстройимпорт" начинается с составления бюджета продаж. Данный бюджет составляется каждым участком и филиалом аналитическим методом на основе анализа фактически достигнутых показателей прошедшего года с учетом заключенных на следующий год договоров на изготовление машин и оказания услуг.



Список использованных источников

1. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования. - М.: Омега-Л, 2006.,С. 325.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?. Москва. Финансы и статистика. 2004., с 141.

3. Бородина Е.И. Финансы предприятий. Москва. Банки и биржи. Юнити. 2003, с. 251.

4. Брюханова Н.В. Финансовое планирование и финансовое планирование инвестиционной деятельности организаций. - Новосибирск: СИФБД, 2005., с. 21.

5. Быкадоров В.Л. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие/ Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д.. - М.: Приор, 2000. - 95 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2010. - 296 с.

7. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика. - 2010. - 312 с.

8. Володин А. А. Управление финансами предприятий: учебное пособие/ А. А. Володин. - М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2007. - 128 с.

9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - М.: Академический проект. - 2009. - 269 с.

10. Гаврилова, А.Н. Финансы организаций (предприятий): учебник для ВУЗов/А.Н. Гаврилова, А.А. Попов. - Изд. 3-е, перераб. и доп.. -М.: КноРус, 2007. - 598 с.

11. Грамотенко Т.А. Бизнес план: Учебно-практическое пособие. - М.: Приор, 2002.,с. 189.

12. Дитгер Хан. Планирование и контроль. Москва. Финансы и статистика. 2004, С. 256.

13. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2010. - 341 с.

14. Ермакова Н.А. Финансовое планирование в системе управленческого учета. - М.: Экономистъ, 2005., с. 17-19.

15. Ефимова С.А. Маркетинговое планирование, или Как с помощью плана добиться увеличения прибыли организации. - М.: Альфа-Пресс, 2007., с. 247

16. Журавлев, В.В. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий: конспект лекций/ Журавлев, В.В., Савруков, Н.Т.. - СПб.: Политехника, 2001. - 127 с.

17. Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Цель экономики и маркетинга, 2006., с. 347

18. Ковалев М.Л., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия. - М.: Приор, 1999., с. 259.

19. Ковалев, В.В. Финансы предприятии: Учебник/ Ковалев В.В., Ковалев Вит.В..- М.: Проспект 2003 г. - 352 с.

20. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - М.: Инфра-М, 2003., с. 312.

21. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практическое пособие. - М.: Омега-Л. - 2010. - 478 с.

22. Лаврухина Н.В. Финансы предприятий. - М.: МЭСИ, 2004, - 267с.

23. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. - М.: Проспект, 2009., с. 279.

24. Маркова В.Д. Внутрифирменное планирование. - М.: Экор. - 2009. С. 88.

25. Невешкина Е.В. Управление финансово-товарными потоками на предприятиях торговли. - М.: Гарант, 2008., с. 351.

26. Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. Москва. Высшая школа. 2003, с. 251.

27. Павлова, Л.Н. Финансы предприятия : учебник / Л.Н. Павлова. - М. : Финансы : ЮНИТИ, 2006. - 639 с.

28. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. - М.: ИНФРА - м, 2004., с. 139.

29. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: экономика, 2005., с. 305.

30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2003., с. 421.

31. Савицкая Г.В. Экономический анализ. - М.: Новое знание, 2005., с. 351.

32. Снитко, Л.Т. Управление оборотным капиталом организации/ Снитко, Л.Т., Красная, Е.Н.. - М.: РДЛ, 2002. - 215 с.