Задачи контроллинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Классификация объектов контроллинга

Одна из важнейших задач контроллинга -- управление прибылью предприятия, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений ("центров ответственности", согласно терминологии контроллинга). Поэтому важнейшими объектами контроллинга являются "затраты" и "центры ответственности ".

Методы классификации затрат

Классификация затрат -- средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель должен четко представлять себе все его последствия. Чтобы принять правильное решение, руководителю важно знать, какие затраты и выгоды оно за собой повлечет.

Релевантными (существенными, значимыми) можно считать только такие будущие затраты, которые изменятся в результате принимаемого решения.

При определении релевантных затрат нужно учесть безвозвратные и вмененные затраты:

* Безвозвратные затраты, т.е. затраты прошлых периодов, не являются существенными для принятия управленческих решений.

Пример. На строительство нового производственного корпуса потрачено 130 млрд. руб. и уже сейчас ясно, что для его ввода в эксплуатацию потребуется затратить еще 120 млрд. руб. Доход от реализации продукции, которая будет произведена в нем за ближайшие пять лет, составит 230 млрд. руб.

Вопрос: стоит ли продолжать строительство?

Таблица. Анализ вариантов

Вариант	Затраты, млрд. руб.	Доход, млрд. руб.	Разница, млрд. руб.
А. Строительство прекращено	130	0	-130
Б. Строительство продолжено	250	230	-20
В. Разность (Б - А)	120	230	110

На потраченные 130 млрд. руб. повлиять уже невозможно. Релевантными являются только те затраты и выгоды, на которые можно повлиять сегодня, т.е. разность затрат. Вмененные затраты (альтернативные издержки, упущенная выгода) релевантны для принятия решений. Пример. Ремонтно-механический завод (РМЗ) имеет возможность выполнить заказ сторонней организации. Затраты на выполнение заказа составят 80 млн. руб. Завод работает на полную мощность, поэтому выполнить данный заказ предприятие сможет только за счет другого заказа, прибыль от которого составила бы 20 млн. руб. Необходимо определить цену выполнения заказа, которая должна покрыть не только затраты на его выполнение (80 млн. руб.), но и упущенную выгоду (20 млн. руб.). Цель классификации затрат -- выделить из общей массы релевантную часть (часть, на которую можно повлиять в данный момент). Поэтому способ классификации будет зависеть от конкретной задачи, стоящей перед руководителем. Следовательно, классификация затрат должна быть увязана со спецификой конкретных задач (табл.3). Подробно суть различных способов классификации затрат рассмотрена в табл.4. Таким образом, необходимо рассматривать затраты одновременно в нескольких аспектах (рис.5):

* по стадиям технологического процесса;

* по статьям затрат;

* по видам продукции;

* по центрам ответственности (принципы деления на центры ответственности будут рассмотрены далее);

* по динамике затрат по отношению к объему выпуска;

Таблица 3. Классификация затрат относительно поставленных задач

Вопросы, стоящие перед руководителем предприятия	Классификация затрат применительно к данным вопросам
Как изменится прибыль при оценке изменения цен, издержек и объема производства? Какие последствия будут иметь изменения структуры выпуска? Какова оптимальная (наилучшая) структура выпуска? Каким должен быть объем производства? Насколько велик риск и каков "запас прочности"?	По динамике затрат относительно объема выпуска: переменные; постоянные; смешанные
Каковы затраты на производство в целом? Каковы затраты на производство данного вида продукции или группы видов продукции? Каковы затраты данного подразделения?	По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции (продукцию): прямые; косвенные
Насколько велики отклонения "план -- факт" и чем они вызваны? Кто отвечает за отклонения? Есть ли возможность финансового маневра? В чем конкретные резервы экономии?	По степени регулируемости: полностью регулируемые; произвольные (частично регулируемые); слабо регулируемые (заданные)

прибыль контроллинг затрата

Таблица 4

Группа	Определение	Пример
По динамике относительно объема выпуска
Постоянные	Затраты, которые остаются неизменными вне зависимости от изменения объема выпуска	Общехозяйственные затраты
Переменные	Затраты, которые изменяются, прямо пропорционально изменению объема выпуска	Затраты на основные материалы
Смешанные	Затраты, которые изменяются при изменении объема производства, но в отличие от перем затрат не в прямой пропорции (т.е. содержат в себе постоянную и переменную составляющие)	Затраты на электроэнергию
По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции
Прямые	Затраты, отношение которых к конкретному объекту кальк. (виду продукции, подразделению) прослеживается непосредственно (прямые затраты не совпадают с переем.: например, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования цеха являются прямыми, ни постоянными)	Затраты на основные материалы, зарплату рабочим и цеховому персоналу, содержание производственного оборудования
Косвенные	Затраты, которые невозможно непосред отождествить с тем или иным объектом калькуляции	Затраты на содержание заводоуправления
По степени регулируемости
Полностью регулируемые	Затраты, отражающие четкую (функциональную) взаимосвязь между "входом" и "выходом" процесса производства	Основные материалы
Частично регулируемые (произвольные)	Затраты, возникающие в результате решений, принимаемых руководителем периодически. Жесткая причинно-следственная связь между "входом" и выходом" отсутствует (возможна корреляционная зависимость)	Затраты на маркетинг и рекламу
Слабо регулир.	Затраты, на величину которых невозможно воздействовать в краткосрочном периоде	Затраты на строит. производственного корпуса

Рис.6. Зависимость затрат на весь выпуск (в стоимостном выражении) от объема выпуска Q (в натуральном выражении)

Таким образом, переменные затраты на единицу продукции представляют собой константу, а постоянные -- гиперболичеcки зависят от объема выпуска (рис.7).

Рис.7. Зависимость постоянных и переменных затрат на единицу продукции (в стоимостном выражении) от объема выпуска (в натуральном выражении)

Постоянные затраты остаются постоянными величинами только в течение краткосрочного периода, когда нет возможности увеличить или уменьшить производственные мощности.

В течение длительного периода времени, если объем производства превышает существующие производственные мощности, постоянные затраты меняются скачкообразно. Например, график зависимости постоянных затрат от объема выпуска для производственного оборудования мощностью 100 тыс. т продукции в месяц при постоянных затратах на его эксплуатацию 200 млн. руб. представлен на рис. 8.



Рис.8. Постоянные затраты в длительном периоде

Скачкообразные изменения постоянных затрат являются следствием дополнительных затрат на приобретение оборудования для увеличения выпуска сверх 100 тыс. т.

Для того чтобы выделить постоянные и переменные затраты, нужно определить:

* период времени, когда возникают затраты;

* интервал объемов выпуска (выход валовой продукции).

Руководитель может управлять не только переменными затратами, но и постоянными. Постоянные затраты не зависят от объема производства, но могут изменяться под воздействием других факторов (например, затраты на содержание заводской столовой являются постоянными относительно объема выпуска, но зависят от числа работников). В связи с этим полезно проанализировать все факторы, от которых зависят затраты (cost drivers), чтобы определить, от каких факторов зависят данные затраты и каковы параметры этой зависимости (коэффициенты пропорциональности).

Примеры затрат, изменяющихся пропорционально факторам, отличным от объема выпуска, представлены в табл. 5.

Воздействуя на факторы (см. табл. 5), можно управлять постоянными затратами. Зависимость затрат от перечисленных факторов не всегда является линейной.

Таблица 5. Влияние некоторых факторов на затраты

Факторы, влияющие на затраты	Виды затрат
Площадь помещения. Стоимость имущества. Количество работников. Количество заказов. Количество переналадок. Фонд времени работы оборудования	Арендная плата. Страхование. Затраты на содержание столовой. Затраты на оформление заказов. Затраты на переналадку оборудования. Затраты на проведение технического осмотра оборудования.

Нелинейные затраты

Зависимость затрат от объема выпуска обычно характеризуется линейной функцией, но в некоторых случаях она может оказаться более сложной. В частности, на рис.9 представлены зависимости переменных затрат от объема выпуска, построенные с учетом закона убывающей отдачи.

Рис.9. Пример нелинейной зависимости затрат (в стоимостном выражении) от объема выпуска (в натуральном выражении):-- на единицу продукции; --- на объем продукции

Конечно, линейная функция лишь приблизительно описывает поведение переменных затрат, но на практике такого приближения обычно оказывается достаточно.

Существуют и другие примеры нелинейности затрат. Самая известная из них -- "опытная кривая". При увеличении объема производства растут опыт и квалификация работников. Опытная кривая описывает увеличение производительности труда в процессе увеличения объема производства, а увеличение производительности труда означает снижение затрат. В этой модели трудоемкость последней единицы продукции рассчитывается по формуле:

где t0 -- трудоемкость первой единицы продукции;

Q -- общее количество выпущенных единиц продукции;

b = lnk : ln2 -- индекс роста квалификации;

k -- процент повышения квалификации.

Если средняя часовая тарифная ставка рабочего не меняется, то изменение ставки переменных затрат на единицу продукции можно представить в виде примерного графика (рис.10):

Рис.10. Опытная кривая

Методы выявления зависимости затрат от объема выпуска

Зависимость затрат от объема выпуска может быть как линейной, так и нелинейной. Для выявления характера и параметров этой зависимости используются специальные методы:

* инженерный метод (на основании технологических схем);

* метод наименьших квадратов;

* метод визуального контроля (оценка коэффициента пропорциональности "на глазок");

* метод интерполяции (построение прямой линии по двум точкам).

Самые точные результаты дают инженерный метод и метод наименьших квадратов.

Инженерный метод состоит в том, что на каждую статью затрат технологи, инженеры исходя из технологической необходимости устанавливают нормативы на расходование ресурсов в натуральном выражении, а затраты планируют путем умножения этих нормативов на цены. Недостаток метода -- высокая трудоемкость. Кроме того, сложно установить нормативы на такие затраты, как зарплата, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, общецеховые, общехозяйственные расходы. Метод применяют, если речь идет о новой продукции, новой технологии, когда статистические данные за прошлые периоды отсутствуют.

Метод наименьших квадратов математически точен, но из-за большого объема вычислений требует использования компьютера. Процесс разделения затрат на переменные и постоянные состоит из следующих этапов:

* группировка затрат;

* сбор статистической информации;

* построение графика зависимости затрат от объема;

* определение численных параметров зависимости затрат от выпуска;

* проверка силы связи между затратами и объемом производства.

Постоянные затраты fhg зависят от объема выпуска по определению:

F = const = а0.

Зависимость переменных затрат от объема выпуска можно описать линейной функцией:

у = а1 х,

где у -- суммарный объем переменных затрат (на весь выпуск);

а1 -- .коэффициент пропорциональности (величина переменных затрат на единицу выпуска);

х -- объем выпуска.

Зависимость смешанных затрат от объема выпуска можно описать линейной функцией, содержащей свободный член:

у = а1 x + а0 ,

где у -- суммарная величина смешанных затрат;

а1 x -- переменная часть смешанных затрат;

а0 -- постоянная часть смешанных затрат.

Метод наименьших квадратов дает следующие формулы для вычисления параметров зависимости затрат от объема (горизонтальная черта обозначает, что берут среднюю величину):

где -- дисперсия х, т.е. сумма квадратов отклонений значений x от среднего значения , деленная на количество наблюдений, т.е. где п -- количество наблюдений.

Для вычислений можно использовать готовые компьютерные программы.

При использовании метода наименьших квадратов возникают следующие проблемы:

* нехватка статистической информации (чтобы результат был точным, необходимы данные примерно за год по месяцам);

* инфляция;

* неточность исходных данных.

Чтобы статистический анализ был корректным, необходимо устранить влияние инфляционного фактора -- перевести все величины в цены базового периода. Для этого затраты за каждый период нужно умножить на I -- индекс роста цен по сравнению с базовым периодом:

где Р -- цена затраченного ресурса; Q -- количество затраченного ресурса; 0, 1 -- индексы, указывающие, что величины берутся соответственно для базового и отчетного периодов.

Если цены на различные составляющие затрат менялись равномерно, для упрощения расчетов можно рассчитать сводный индекс цен:

Для проверки силы связи между затратами и объемом выпуска используют статистические показатели: коэффициент корреляции, ошибку модели, ошибку нахождения коэффициентов.

Коэффициент корреляции показывает, какая часть колебаний затрат зависит от объема выпуска. Этот коэффициент принимает значения от --1 до +1 и рассчитывается по формуле:



Для расчета коэффициента корреляции можно использовать готовые компьютерные программы. Чем больше модуль r, тем сильнее зависимость.

Сила связи в зависимости от модуля коэффициента корреляции r:

Слабая 0,1--0,3

Умеренная 0,3 -- 0,5

Заметная 0,5 -- 0,7

Высокая 0,7 -- 0,9

Очень высокая 0,9 -- 1,0.

Итак, мы рассмотрели методы выявления зависимости затрат от объема выпуска продукции (работ, услуг). Однако для решения задачи управления затратами этого недостаточно: необходимо классифицировать их по степени регулируемости.

Классификация затрат по степени регулируемости

В целях планирования и контроля затраты можно разделить на три группы по степени регулируемости: полностью, частично и слабо регулируемые. Признаки различных групп затрат перечислены в табл. 6.

Таблица 6. Классификация затрат по степени регулируемости

Группа	Описание	Пример	Временной горизонт
Полностью регулируемые	Отражают четкую (функциональную) взаимосвязь между входом и выходом	Основные материалы	Краткосрочный период
Частично регулируемые (произвольные)	* Отсутствует жесткая причинно-следственная связь между входом и выходом (корреляционная зависимость) * Возникают в результате периодически (например, ежегодно) принимаемых решений	Реклама	Более длительный период
Слабо регулируемые (заданные)	Возникают как результат обладания долгосрочными активами (например, основные средства)	Строительство нового цеха	Самый длительный период
Степень регулируемости затрат с функциональными областями, где возникают затраты (рис.11).

Рис. 11. Функциональные области возникновения затрат различных групп регулируемости

Полностью регулируемые затраты возникают прежде всего в сферах производства и распределения продукции. Произвольные затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях.

Сравнительная характеристика полностью регулируемых и произвольных затрат представлена в табл.7.

Таблица 7. Сравнение полностью регулируемых и произвольных затрат

Парам. сравн.	Полностью регулируемые затраты	Произвольные затраты
Ресурсы	Материальные и трудовые ресурсы	Трудовые ресурсы
Технология	*Стандартный, хорошо изученный процесс * Высокая повтор операций	*"Черный ящик" (непол. инфор. о проц.) * Нестан., неповторяющийся процесс
Основной результат	* Продукция или колич. измер. услуги *Легко измерить величину * Легко проверить качество	* Информация * Трудно измерить величину *Трудно проверить качество
Уровень неопредел.	Средний или небольшой	Высокий

Необходимость в классификации затрат по степени регулируемости очевидна: ведь любая другая классификация (переменные или постоянные, прямые или косвенные и др.) в конечном счете предназначена именно для выявления релевантных затрат, а данный подход позволяет сделать это сразу, без опосредующих звеньев. Однако единой методики классификации затрат по степени регулируемости, подходящей для любого предприятия, разработать невозможно: существует лишь общий подход. Степень регулируемости затрат (по определению) зависит от специфики конкретного предприятия и работающих на нем людей (корпоративной культуры), а потому всегда носит несколько субъективный характер.

Классификация затрат по степени регулируемости позволяет понять, кто и насколько сильно может воздействовать на затраты, но она ничего не говорит о том, каким образом можно это сделать. Поэтому классификация затрат по степени регулируемости применяется в сочетании с другими способами классификации затрат, в частности, относительно объема выпуска.

Очевидно, что степень регулируемости затрат будет разной в зависимости от условий:

* длительности периода времени (в долгосрочном периоде появляется возможность воздействовать на те затраты, которые в краткосрочном периоде считаются заданными);

* полномочий лица, принимающего решение (затраты, которые являются заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми на уровне директора предприятия).

Поэтому классификация затрат по степени регулируемости на предприятиях применяется в сочетании с делением на центры ответственности.

Понятие центров ответственности, их классификация

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности -- это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения (рис.12).

Рис. 12. Классификация центров ответственности

Центр затрат -- это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат -- самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат (рис.13, 14).

Можно установить оптимальное соотношение

Рис.13. Модель функционирования центра регулируемых затрат

Нельзя установить оптимальное соотношение

Рис.14. Модель функционирования центра произвольных (слабо регулируемых) затрат

Примером центра регулируемых затрат может служить цех основного производства. Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства -- амортизация оборудования).

Примерами центров произвольных (слабо регулируемых) затрат могут служить конструкторское бюро, администрация предприятия.

Центр выручки -- это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта (рис.15), который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

Взаимосвязь между входом и выходом отсутствует

Рис.15. Модель функционирования центра выручки

Центр прибыли -- это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения (рис.16). Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и подразделений. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения.

Существует взаимосвязь между входом и выходом

Рис.16. Модель функционирования центра прибыли

Деление предприятия по центрам прибыли обычно применяется при дивизиональной организационной структуре Дивизиональная организационная структура -- вид структуры, при которой подразделения фирмы (дивизионы) пользуются широкой самостоя-тельностью в принятии оперативных решений, а штаб-квартира осуществляет лишь общий контроль стратегии и финансовых потоков. Деление фирмы на ди-визионы может осуществляться по видам товаров и услуг, группам покупателей, географическим регионам. Дивизиональная структура широко применяется крупными фирмами, выпускающими широкий ассортимент про-дукции, транснациональными корпорациями и др. (один дивизион -- один центр прибыли), но возможны и исключения. Например, иногда в качестве центров прибыли выделяются функциональные подразделения предприятия или его вспомогательные службы: отдел маркетинга, подразделения вспомогательного производства. В этом случае затратами отдела маркетинга будет считаться нормативная заводская себестоимость продукции плюс затраты самого отдела маркетинга, выручкой -- выручка от реализации, а прибылью -- разность между ними. Такие функциональные центры называют "псевдоцентрами прибыли". Если предприятие выделяет в качестве центров ответственности функциональные подразделения или вспомогательное производство, то встает вопрос о механизме формирования внутренних цен.

Центр инвестиций -- это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты (рис.17), например новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения.

Существует взаимосвязь между прибылью и инвестированным капиталом

Рис.17. Модель функционирования центра инвестиций

Итак, мы рассмотрели особенности различных видов центров ответственности. Определим принципы выделения центров ответственности на предприятии. Чаще всего на практике применяют следующие принципы: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

* обслуживающие;

* материальные;

* производственные;

* управленческие;

* сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) -- это вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, отдел материально-технического снабжения, склады) -- это могут быть как основные, так и вспомогательные центры. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции (при достаточно детальном учете).

Производственные центры ответственности -- это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

Управленческие центры ответственности -- заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе (зарплате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта) -- это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Существует два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу (оно обычно дополняет деление по функциональному принципу).

Первый вариант. В рамках одного центра ответственности Объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом продукции и отслеживанием договоров.

Представительства эти небольшие, а потому делить их на более мелкие центры ответственности нерационально. Каждое такое представительство становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько функций: маркетинг, рекламу, сбыт и отслеживание договоров (см. рис.18, а).

Второй вариант. Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности, например, предприятие имеет несколько складов, расположенных в разных концах города (рис.18, б}.



Рис.18. Сочетание функционального и территориального принципов: а -- первый вариант; б -- второй вариант

Идею деления предприятия на центры ответственности по функциональному принципу можно развить дальше, разделив функциональные центры по принципу сходства структуры затрат (дополнительное удобство -- возможность работы с одинаковыми калькуляциями затрат, одинаковыми нормативами). Например, в ремонтном цехе есть несколько сверлильных, несколько фрезерных станков, которые можно объединить в одну структуру для упрощения расчетов (рис.19).

Рис. 19. Пример выделения центров ответственности по функциональному принципу

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

* в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

* в каждом центре должен быть ответственный;

* степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

* желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

* на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;

* поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.

Размещено на Allbest.ru