Управление затратами на основе видов деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление затратами на основе видов деятельности

Введение

Проблема управления затратами в современных условиях актуальна для большинства российских компаний. Высокая себестоимость продукции снижает ее конкурентоспособность и заставляет менеджмент искать причины и резервы снижения затрат. На предприятии отсутствует эффективный механизм планирования, контроля и анализа затрат. Недостаточность качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других предприятий снижает эффективность управления.

Целью данной контрольной работы является разработка мероприятий, повышающих эффективность управления затратами на предприятии.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:

- рассмотреть концептуальные основы управления затратами;

- изучить основные приемы и методы управления затратами предприятия;

- применить изученные методы и приемы в усовершенствовании управления затратами предприятия ОАО «Балтийский».

Объектом данного исследования являются затраты предприятия на производство продукции.

Предметом исследования является процесс управления затратами.

На предприятии ОАО «Балтийский» осуществляется только планирование затрат и общий их учет через распределение по элементам затрат. Поэтому новизна рассматриваемой работы заключается в попытке практического применения таких важных элементов системы управления затратами, как анализ затрат, их учет по методу Директ-Костинг и контроль за их уровнем.

1. Теоретические основы управления затратами

1.1 Понятие системы управления затратами

Эффективное управление затратами является действенным инструментом повышения прозрачности и эффективности деятельности компании, и ее структурных подразделений и возможно только на основе комплексного и системного подхода к решению проблемы, т.е. на основе единой системы управления затратами Компании. Система управления затратами позволяет получать точную и своевременную информацию о затратах с любой необходимой для управления степенью детализации; создать единый контур управления затратами Компании, ее филиалов и дочерних предприятий, включающий планирование, учет, контроль и анализ затрат; сделать прозрачными затраты каждого структурного подразделения Компании; проводить обоснованную тарифную политику, выявлять и расширять высокорентабельные направления деятельности, и на этой основе повысить эффективность деятельности Компании.

Постановка (совершенствование) системы управления затратами предполагает проведение работ в несколько этапов. В ходе работ проводится диагностика существующей системы управления затратами, результаты которой позволяют выявить недостатки, пробелы и положительные моменты системы управления, учитываемые при проведении работ на последующих этапах. Проводится оценка используемых методов учета затрат, применяемых норм и нормативов, структуры центров ответственности. Разрабатываются предложения по совершенствованию методологии организации бухгалтерского и управленческого учета, системы документооборота, методик формирования плановых и фактических калькуляций; смет затрат структурных подразделений предприятия; адаптации бухгалтерского учета к требованиям системы управления затратами, критериев оценки эффективности деятельности подразделений. Совместно со специалистами Компании проводится тестирование системы управления затратами.

Результатом работ является внедренная «Система управления затратами», взаимоувязанная с системой бухгалтерского учета и позволяющая планировать, контролировать и анализировать затраты Компании и всех его структурных подразделений, формировать управленческую отчетность для принятия эффективных решений руководством Компании.

На современном этапе развития конкурентных отношений, когда предприятия применяют современные технологии, более экономичное и производительное оборудование, совершенствуют организацию управления предприятиями, получение прибыли посредством увеличения цен становится для многих российских предприятия проблематичным. На первый план выходят неценовые факторы завоевания рынка, в частности, посредством улучшения качества производимой продукции, развития гарантийного и послегарантийного обслуживания, предоставления дополнительных услуг. Управление затратами в целях формирования их оптимальной структуры, а также снижения их величины (при условии сохранении качества выпускаемой продукции!) позволяет снизить цены на продукции, что при прочих равных условиях дает предприятию возможность сохранить или даже увеличить свои позиции на рынке.

Организация эффективного управления затратами в целях их оптимизации, повышения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете, получения прибыли и обеспечения устойчивого финансового состояния предприятия является приоритетным направлением в деятельности предприятий.

Управление затратами - неотъемлемая часть краткосрочной политики предприятия, направленной на обеспечение текущей деятельности предприятия необходимыми ресурсами и обеспечение бесперебойности осуществления производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Предприятия в процессе хозяйственной деятельности осуществляют довольно сложный комплекс денежных затрат. Исходя из экономического содержания и целевого назначения их можно объединить в несколько самостоятельных групп:

- затраты на воспроизводство производственных фондов;

- расходы на социально-культурные мероприятия;

- операционные расходы;

- затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг).

1.2 Концептуальные основы управления затратами предприятия

Крупные исследователи в области финансового менеджмента Стоянова Е.С., Поляк Г.Б., Быков Е.В. предлагают управлять затратами предприятия, используя инструменты операционного анализа.

Операционный анализ является одним из самых эффективных методов решения задач финансового анализа с целью оперативного и стратегического планирования, по-другому, его называют также анализом «Издержки - Объем - Прибыль», отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства (сбыта).

Операционный анализ является составной частью управленческого учета. Его ключевыми элементами является: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности. Названные элементы можно дополнить маржинальным доходом. Промежуточный маржинальный доход - это результат от реализации товаров после возмещения той части переменных и постоянных затрат, величина которой потребуется при производстве рассматриваемого изделия либо изменяется с изменением объема выпуска.

Следует сказать, что помимо оценки операционного рычага, анализа безубыточности к операционному анализу можно также отнести различные методы маржинально анализа; метод предельных затрат, изучающий изменение общей суммы затрат, полученное в результате увеличения выпуска продукции на одно изделие при неизменных общих факторах [15, с. 101].

Важнейшей составляющей операционного анализа является разделение затрат на переменные и постоянные.

Переменные затраты меняются в целом прямо пропорционально изменениям объема производства товаров (работ, услуг). К ним относятся затраты на сырье и основные материалы, технологическое топливо и энергию, основную заработную плату производственных рабочих и т.п.

К постоянным относятся затраты, общая величина которых существенно не меняется при уменьшении или увеличении объема выпуска продукции, в результате чего изменяется их относительная величина на единицу продукции. Это затраты на отопление и освещение помещений, заработная плата управленческого персонала, амортизационные отчисления и др.

Однако, следует заметить, что такое деление издержек лишь на два вида иногда оказывается недостаточным для того, чтобы обеспечить обоснованность выработки ценовой и ассортиментной политики, а именно - определить наиболее выгодный ассортимент продукции и оптимальные цены. Неточность возникает из-за того, что в практике случают ситуации, когда с вводом в производство нового вида продукции или при увеличении объемов выпуска существующих изделий может потребоваться увеличение части постоянных затрат. Указанная погрешность сокращается при делении затрат на прямые и косвенные с последующим расчетом промежуточной маржи как результата от реализации, полученного после вычитания из выручки прямых переменных и прямых постоянных затрат. При этом прямыми называют издержки, которые относятся непосредственно к данному изделию. Косвенные постоянные издержки - это постоянные затраты всего предприятия (кроме прямых), например управленческие расходы различных служб предприятия на аренду, содержание административных зданий, их амортизацию, расходы на научные исследования и др. Косвенные затраты трудно отнести к конкретным видам продукции, поэтому во многих случаях их относят на то или иное изделие пропорционально доле этого изделия в стоимости общего объема производства [9, с. 182].

Следует отметить, что на выбор наилучшей структуры издержек влияют многие факторы, включая долговременную стратегию продаж, ежегодные колебания выручки, отношение менеджмента к риску.

Критерием выбора наиболее прибыльной и рентабельной продукции могут служить следующие показатели:

- валовая маржа на единицу продукции;

- доля валовой маржи в цене единицы продукции;

- валовая маржа на единицу ограничивающего фактора.

Под ограничивающим фактором подразумевается производственный фактор (оборудование, трудовые ресурсы), который определяет технологические пределы изменения ассортимента выпускаемой продукции.

Расчет валовой маржи основан на использовании методов калькулирования по сокращенным затратам (в первую очередь - директ-костинг). Эти методы позволяют включать в себестоимость продукции только те затраты, которые непосредственно связаны с производством конкретных видов продукции (прямые или переменные в зависимости от выбранного метода калькулирования). Остальные же списываются на финансовые результаты без распределения по отдельным видам продукции.

Следует отметить, что выбор того или иного метода расчета финансового результата может привести к значительным изменениям в ассортименте производимой продукции и, как следствие, к снижению или повышению суммарной прибыли предприятия [1, с. 12].

Управление затратами включает в себя также работу по поиску резервов снижения себестоимости, т.е. основным направлениям, по которым менеджеры должны вести борьбу за уменьшение расходов на предприятии. К ним относятся: во-первых, повышение технического уровня производства (внедрение новой, прогрессивной технологии; механизация и автоматизация производственных процессов; изменение конструкции и технических характеристик изделий и т.д.); во-вторых, совершенствование организации производства и труда (специализация производства; совершенствование управления, повышение производительности труда); в-третьих, изменение объема и структуры продукции.

Как инструмент управления затратами используют управленческий учет.

Управленческий учет - это вид учетной деятельности, который характеризуется сбором, анализом, подготовкой и предоставление информации, необходимой для принятия управленческих решений в области планирования, контроля, организации и регулирования деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений. Управленческий учет использует данные производственного учета, в котором аккумулируется информация о затратах себестоимости продукции [4, с. 12].

В качестве информационной базы для финансового менеджмента наибольший интерес представляют данные об уровне, динамике и структуре себестоимости; классификации затрат; показателях рентабельности.

В зависимости от полноты включения различных групп затрат в себестоимость продукции выделяют два основных метода учета затрат: учет по полной себестоимости («абзорпшен-костинг»), называемый также учетом поглощенных издержек, и усеченной себестоимости («директ-костинг»).

При учете по полной себестоимости в себестоимость продукции включаются все издержки предприятия независимо от их деления на прямые и косвенные. Так как косвенные расходы распределяются по видам продукции согласно определенной базе, которая определена приказом об учетной политике, а абсолютно точное распределение невозможно, то существует искажение реальной себестоимости отдельных видов продукции. В результате, и цены на эту продукцию, как правило, получаются необоснованными, что обычно ведет к подрыву конкурентоспособности продукции.

Достоинства данного метода заключаются в следующем:

- соответствие сложившимся в России традициям и требованиям нормативных актов по финансовому учету и налогообложению;

- корректная оценка стоимости запасов незавершенной и готовой продукции.

Наряду с учетом по полной себестоимости все чаще применяют учет по учетной себестоимости. В соответствии с этим методом на продукцию распределяют не все издержки предприятия, а только их часть - переменные затраты, т.е. изменяющиеся пропорционально изменению объема выпуска. А постоянные затраты в себестоимость продукции не включают, и относят их на финансовый результат того периода, когда они возникли [5, с. 32].

Процесс учета затрат по методу директ-костинг включает в себя два этапа.

Первый этап - расчет себестоимости.

Второй этап - расчет результата.

На первом этапе устанавливается связь объема производства готовой продукции с прямыми (переменными) затратами, отражается рентабельность производства отдельных видов продукции. На втором этапе обобщенные на одном счете постоянные расходы сопоставляются с вкладом, полученным от реализации каждого вида продукции. Результат отражает рентабельность всего производства и реализации. Таким образом, эта система ориентирована на реализацию.

Преимущества учета по усеченной себестоимости заключается в следующем:

- финансовый результат по всему предприятия и по отдельным видам продукции не зависит от выбора метода распределения постоянных затрат, что особенно важно для предприятий с широким ассортиментом продукции;

- возможность сравнения себестоимости различных периодов только в части релевантных затрат; в результате - изменение структуры предприятия и связанные с этим нерелевантные, неподконтрольные затраты не влияют на результат сравнения;

- внимание к характеру поведения затрат в зависимости от объема.

Главное преимущество учета по системе «директ-костинг» заключается в разделении затрат на переменные и постоянные. Это позволит решать такие важнейшие задачи управления затратами, как:

- определение нижней границы цены продукции или заказа (соответствует переменным затратам);

- сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции;

- определение оптимальной программы выпуска и реализации продукции;

- выбор между собственным производством продукции или услуг и их закупкой на стороне;

- определение точки безубыточности и запаса финансовой прочности предприятия и др.

Однако, учет по усеченной себестоимости характеризуется рядом недостатков:

- отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимый согласно законодательству;

- себестоимость запасов незавершенной и готовой продукции оказывается заниженной;

- сложность разделения постоянных и переменных затрат.

Особенностью современной себестоимости системы директ-костинг является использование стандартов (норм) не только по переменным издержкам, но и по постоянным, в частности по переменной части постоянных накладных расходов [16, с. 36].

Учет затрат по системе «директ-костинг» играет важнейшую роль в управлении затратами. В то же время полностью отказаться от учета по системе «абзорпшен-костинг» нельзя, поскольку он соответствует требованиям российского законодательства и дает важную информацию для принятия ряда управленческих решений.

1.3 Приемы и методы операционного менеджмента, используемые в управлении затратами

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема производства.

Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага. В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага используют следующую формулу:

Сила воздействия операционного рычага = Валовая маржа / Прибыль

Сила воздействия операционного рычага возрастает когда выручка от реализации снижается. При возрастании же выручки от реализации, если порог рентабельности (точка самоокупаемости затрат) уже пройден, сила воздействия операционного рычага убывает: каждый процент прироста выручки дает все меньший и меньший процент прироста прибыли (при этом доля постоянных затрат в общей их сумме снижается). На небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начнет убывать и так вплоть до нового скачка постоянных затрат с преодолением нового порога рентабельности.

Сила воздействия операционного рычага показывает, сколько процентов изменения прибыли дает каждый процент изменения выручки, и тем самым указывает на степень предпринимательского риска: чем больше сила воздействия операционного рычага, тем больше предпринимательский риск [14, с. 192].

Неустойчивость спроса и цен на готовую продукцию, а также цен сырья и энергии, не всегда имеющаяся возможность уложиться себестоимостью в цену реализации и обеспечить нормальную массу, норму и динамику прибыли, само действие операционного рычага, сила которого зависит от удельного веса постоянных затрат в общей их сумме и предопределяет степень гибкости предприятия - все это вместе взятое генерирует предпринимательский риск. Это риск, связанный с конкретным бизнесом в его рыночной нише.

Если уровень постоянных затрат компании высок и не опускается в период падения спроса на продукцию, предпринимательский риск компании увеличивается. Для небольших фирм, особенно специализирующихся на одном виде продукции, характерна высокая степень предпринимательского риска.

Задача снижения совокупного риска, связанного с предприятием, сводится главным образом к выбору одного из трех вариантов:

1. Высокий уровень эффекта финансового рычага в сочетании со слабой силой воздействия операционного рычага.

2. Низкий уровень эффекта финансового рычага в сочетании с сильным операционным рычагом.

3. Умеренные уровни эффектов финансового и операционного рычагов - и этого варианта чаще всего бывает труднее всего добиться.

2. Совершенствование механизма управления затратами на ОАО «Балтийский»

затрата усеченный управление операционный

2.1 Управление затратами с помощью операционного анализа

При анализе структуры себестоимости продукции ОАО «Балтийский» по элементам затрат в 2011 году было выявлено, что наибольший удельный вес в себестоимости занимают такие статьи, как «сырье и материалы» и «Прочие затраты».

Чтобы выработать рациональные решения, связанные с настоящей и будущей производственно-хозяйственной деятельностью рассматриваемого предприятия, нам необходимо изучить качественную информацию об издержках предприятия. Данные о затратах на производство продукции ОАО «Балтийский» за период с января по декабрь 2011 года представлены в таблице 5.

Таблица 1. Затраты на производство продукции ОАО «Балтийский» за 2011 г.

Месяц	Объем производства (шт.)	Материальные расходы (т.р.)	Ценовые расходы (т.р.)	Общепроизводственные расходы (т.р)	Себестоимость (т.р.)
Январь	1356,3	8780,2	2218	1259,4	12157,6
Февраль	1192,2	7879,4	1976,5	2138,2	11994,1
Март	1418,5	8155,1	3247,8	940,6	12343,5
Апрель	1867,3	13219,1	279,9	1207,5	14706,6
Май	1589,6	9093,8	2327,1	1400	12820,9
Июнь	1149,3	6592,5	2452,7	688,4	9733,7
Июль	1460,8	8157,6	2290,5	1186,4	11634,2
Август	1552,65	8481,9	1510,7	1823,7	11876,4
Сентябрь	726,85	5066,9	1191,7	1623	7880,6
Октябрь	2250,36	19710,5	1747,9	2344,9	23803,4
Ноябрь	2158	24730,4	1956,6	2111	28898
Декабрь	2195	33508,5	2639,3	3139,1	39286,9
Итого	16582	153375,9	23798	19960,9	197135,9

При применении инструментов операционного анализа в управлении затратами предприятия, необходимо затраты разделить на постоянную и переменную части.

Материальные затраты, которые включают в себя затраты на сырье, вспомогательные материалы, тару, зарплату производственных рабочих и начисления на зарплату относим к переменным.

Так как цеховые и общезаводские расходы представляют собой смешанные затраты, то для управления ими необходимо разделить их на переменные и постоянные. Для этого воспользуемся методом наименьших квадратов.

Переменные издержки в расчете на среднесписочный объем производства составляют (1510,7 шт. * 324,0027 руб./шт.) = 489461,16 руб. Тогда постоянные издержки составляют (1843739,79 руб. - 489461,16 руб.) = 1354278,63 руб.

Таким образом, уравнение регрессии цеховых расходов будет иметь следующий вид: у = 1354,3 тыс. руб. + 324 * Х.

Рассчитаем ставку переменных издержек (для общепроизводственных расходов):

Переменные издержки в расчете на среднемесячный объем производства составляют (1510,67 шт. * 834,0535 руб./шт.) = 1259979,6 руб. Тогда постоянные издержки составляют (1289106,24 руб. - 1259979,6 руб.) = 29126,64 руб.

Таким образом, искомое уравнение регрессии общепроизводственных расходов будет иметь вид: У = 29,13 тыс. руб. + 834,05 * Х.

Далее необходимо рассчитать ключевые показатели операционного анализа деятельности предприятия за 2010 год. Для этого воспользуемся общим уравнением регрессии цехов и общепроизводственных расходов:

У = 1383,43 тыс. руб. + (Х*1158,05 тыс. руб.),

где

1383,43 тыс. руб. - это постоянные расходы,

а (Х*1158,05 + Материальные затраты) - это переменные расходы,

Х - объем производства.

Рассчитаем силу воздействия операционного рычага, порог рентабельности и запас финансовой прочности за 2011 год для предприятия ОАО «Балтийский». Данные для расчета кратко представим в таблице:

Таблица 2

Показатель	В тыс. руб.	В процентах и в относительном выражении
Выручка от реализации	237 252	100% или 1
Переменные затраты	175 303	73,9% или 0,739
Валовая маржа	61949	26,1% или 0,261
Постоянные затраты	16601	6,99% или 0,0699
Прибыль	45348	19,1% или 0,191

Порог рентабельности = Постоянные затраты / Валовая маржа (в относительном выражении. к ВРП) = 16601 тыс. руб. / 0,261 = 63605 тыс. руб.

Запас финансовой прочности = 237252 - 63605 = 173647 тыс. руб.

Запас финансовой прочности в% = 73,19% 1,36

Сила воздействия операционного рычага =

Таким образом, для предприятия ОАО «Балтийский» можно сделать следующие выводы:

1 порог рентабельности, равный 63605 тыс. руб., показывает, что при этом количестве выручки предприятия не имеет ни убытков, ни прибыли;

2 запас финансовой прочности составил 73,19%, т.е. выручка от реализации продукции может снизиться на 73,19%, но убытков пока это не принесет,

3 сила воздействия операционного рычага составила 1,36, а это означает, что если выручка увеличится, например, на 10%, то это должно принести рост прибыли на 10% * 1,36 = 13,6%.

2.2 Анализ чувствительности прибыли предприятия к изменению элементов операционного рычага

Для предприятия ОАО «Балтийский» необходимо провести анализ чувствительности прибыли предприятия к 10-процентным изменениям основных элементов операционного рычага и определим:

1. Цена реализации изменится на 10%, как изменится прибыль? На сколько единиц продукции можно сократить объем реализации без потери прибыли?

2. Оценим влияние 10% изменения переменных расходов на прибыль.

3. Оценим влияние 10% изменения постоянных расходов на прибыль.

4. Оценим влияние 10% увеличения объема реализации.

Выбор именно 10-процентного изменения элементов операционного анализа обусловлен среднеотраслевым показателем темпов роста выручки.

Воспользуемся нижеприведенными формулами вычисления объема реализации (К0), обеспечивающего постоянный результат при изменении одного из элементов операционного рычага:

- если изменится цена реализации:

К0 = (Исходная сумма валовой маржи / Новый коэффициент валовой маржи): Новая цена реализации

- если изменяются постоянные издержки:

К0 = (Исходная сумма валовой маржи / исходный коэффициент валовой маржи): Цена реализации

- если изменяются переменные издержки:

К0 = (Исходная валовая маржа / Новый коэффициент валовой маржи).

Для выполнения анализа необходимо, прежде всего, определить по исходящим данным роль различных элементов операционного рычага в формировании финансовых результатов предприятия ОАО «Балтийский» за 2011 год для исходного положения:

Показатели	Значения
Цена реализации	12,53047 тыс. руб. / шт.
Выручка от реализации	237252 тыс. руб. (100%)
Переменные издержки	175303 тыс. руб. (73,9%)
Валовая маржа	61949 тыс. руб. (26,1%)
Постоянные издержки	16601 тыс. руб. (6,99%)
Прибыль	45348 тыс. руб. (19,1%)
Средние переменные издержки	9,2586 тыс. руб. / шт.

1. Предположим, что цена реализации возрастает на 10%, тогда:

Новая цена реализации - 13,783515 т.р. / шт., переменные издержки - 175303 тыс. руб. (67,17%), валовая маржа - 85674 тыс. руб. (32,83%), постоянные расходы - 16601 тыс. руб. (6,36%), прибыль - 69073 тыс. руб. (26,47%)

Определим, при каком объеме реализации можно получить прежний результат прибыли (45348 тыс. руб.):

Переменные издержки (при V = 13689,99) = Ср. переменные издержки * V реализации = 9,2586 т.р. / шт. * 13689,99 шт. = 126750 т.р.

Таким образом, повышение цены на 10% компенсирует сокращение объема реализации (18934 шт. - 13689,99 шт. = 5244,01 шт. или на 27,69%) и увеличивает прибыль на 52,32%; если цена снизится на 10%, то предприятие должно увеличить объем реализации на 55,38%.

Проанализируем влияние изменения переменных издержек на прибыль предприятия. Предположим, что благодаря повышению производительности труда и более выгодным закупкам сырья и материалов предприятию ОАО «Балтийский» удалось снизить переменные издержки на 10%. Определим величину сокращения объема реализации, которую компенсирует данное снижение переменных затрат (без потери прибыли).

Выручка от реализации - 237252 тыс. руб. (100%), новые переменные расходы - 157772,7 тыс. руб. (66,5%), валовая маржа - 79479,3 тыс. руб. (33,49%), постоянные расходы - 16601 тыс. руб. (6,99%), прибыль - 62 878 тыс. руб. (26,5%).

Следовательно, снижение переменных издержек на 10% компенсирует сокращение объема реализации на 4171,8 шт. (18934 - 14762,2) или на 22,033% и увеличивает прибыль на 38,6572%. Анализ показывает, что при повышении переменных издержек на 10% предприятие ОАО «Электроника» должно добиться увеличения объема реализации на 32% (чтобы компенсировать потерянную часть дохода), или оно потеряет 38,65% своей прибыли.

Рассмотрим изменение постоянных издержек. Предположим, рассматриваемому предприятию, благодаря новой организации своей деятельности удалось снизить постоянные издержки на 10%. Тогда при первоначальном объеме реализации прибыль должна возрасти на 4534,8 т.р. или на 10%. Определим снижение объема реализации, на которое теперь может пойти предприятие для достижения первоначальной прибыли 45348 т.р. После снижения постоянных издержек требуется валовая маржа на уровне 60288,9 т.р. Тогда новый объем реализации составит:

Аналогично, рост постоянных издержек предприятия может компенсировать путем уменьшения объема реализации на 2,64%, так как в противном случае прибыль снизится на 10%.

Влияние изменения объема реализации на прибыль проанализируем с помощью эффекта операционного рычага. Сила воздействия рычага равна (61949 т.р.: 45348) = 1,36. Предположим, предприятие ОАО «Балтийский» увеличило объем реализации на 10%. Тогда выручка возрастет на 10% также, а прибыль с учетом действия операционного рычага должна увеличиться на (10% * 1,36) = 13,6.

Прибыль действительно выросла на 13,6% или на 6195,64 тыс. руб.

Таким образом, для предприятия ОАО «Балтийский» можно сделать следующие выводы: на основе проведенного анализа можно распределить элементы рентабельности по степени их влияния на прибыль предприятия:

- повышение цены на 10% увеличивает прибыль на 52,32%, а соответствующее снижение цены ухудшает результат на 52,32%;

- изменение прибыли предприятия при изменении переменных издержек составляет 38,65%;

- увеличение объема реализации продукции на 10% приводит к росту прибыли предприятия на 13,66%;

- из числа рассмотренных факторов наименьшее влияние на результат оказывает изменение уровня постоянных издержек. 10% изменение этих расходов приводит к пропорциональному изменению результата (на те же 10%).

С помощью операционного анализа выявлена и взаимосвязь факторов цены и переменных издержек с изменениями объема реализации:

- при снижении цены на 10% предприятие ОАО «Балтийский» должно увеличить объем реализации на 55,38%, чтобы компенсировать потерю дохода, а при увеличении цены на 10% можно сократить объем реализации на 27,69% без негативных последствий;

- для компенсации роста переменных издержек на 10% предприятие должно добиться увеличения объема реализации на 32%, при снижении уровня переменных издержек можно сократить объем реализации на 22,033%.

2.3 Рекомендации по совершенствованию механизма управления затратами на предприятии ОАО «Балтийский»

Для эффективного управления затратами на предприятии ОАО «Балтийский» в ходе проведенного исследования удалось сделать следующие выводы и предложения:

1. Для снижения затрат по статье «сырье и материалы» руководству предприятия можно порекомендовать закупать сырье и материалы у иных поставщиков, то есть необходимо найти поставщиков, которые будут поставлять сырье и материалы по более низким ценам. А для снижения статьи «Прочие затраты» необходимо увеличить выпуск продукции.

2. Мы рассчитали основные показатели операционного анализа деятельности предприятия, вследствие чего нам удалось выявить чувствительность прибыли предприятия к 10-процентным изменениям основных элементов операционного рычага и выяснить, что:

- повышение цены на 10% увеличивает прибыль на 52,32%, а соответствующее снижение цены ухудшает результат на 52,32%;

- изменение прибыли предприятия при изменении переменных издержек на 10% составляет 38,65%;

- изменение уровня постоянных издержек на 10% приводит к пропорциональному изменению результата (на те же 10%);

- увеличение объема реализации продукции на 10% приводит к росту прибыли предприятия на 13,66%.

3. На наш взгляд можно представить несколько вариантов действий, которые повлекут следующие изменения:

- при снижении цены на 10% предприятие должно увеличить объем реализации на 55,38%, чтобы компенсировать потерю дохода, а при увеличении цены на 10% можно сократить объем реализации на 27,69: без негативных последствий для финансовых результатов предприятия;

- для компенсации роста переменных издержек ни 10% предприятие должно добиться увеличения объема реализации на 32%; при снижении уровня переменных издержек можно сократить объем реализации на 22,033%.

4. Для повышения эффективности деятельности рассматриваемого предприятия необходимо провести оптимизацию ассортимента выпускаемой продукции, так как на предприятии наблюдается снижение объемов реализованной продукции.

Для эффективного управления затратами руководства предприятия можно порекомендовать ввести на предприятии систему учета затрат по методу «Директ-костинг», так как это позволит точнее разграничить затраты на постоянные и переменные и даст возможность более точно устанавливать при изменении цены, переменных и постоянных издержек.

Заключение

В результате проведенной работы по теме: управление эффективностью организации на основе управления затратами были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены концептуальные основы управления затратами:

- понятие процесса управления затратами,

- основные приемы и методы управления затратами предприятия;

- сущность операционного анализа.

2. Приведены примеры резервов снижения себестоимости, т.е. основных направлений, по которым менеджеры должны вести борьбу за уменьшение расходов на предприятии. К ним относятся: во первых, повышение технического уровня производства (внедрение новой, прогрессивной технологии; механизация и автоматизация производственных процессов; изменение конструкции и технических характеристик изделий и т.д.); во-вторых, совершенствование организации производства и труда (специализация производства; совершенствование управления, повышение производительности труда); в-третьих, изменение объема и структуры продукции.

3. Изучены методы управленческого учета затрат. Один из главных методов управленческого учета затрат «директ-костинг», мы применили на предприятии «Балтийский», и изложили во второй части контрольной работы.

3. В аналитико-расчетной части работы главным инструментом анализа политики затрат стал операционный анализ. На предприятии ОАО «Балтийский», мы провели анализ затрат, их учет по методу Директ-Костинг и контроль за их уровнем. Выводы по совершенствованию системы управления затратами, кратко изложены в третьем пункте второй главы.

Таким образом, цель контрольной работы (разработка мероприятий, повышающих эффективность управления затратами на предприятии) была достигнута.

Список литературы

1 Быкова Е.В. Операционный финансовый менеджмент // Финансы. - 1997. - №12. - с. 10-13.

2 Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. - М.: Инфра-М. - 2000. - 335 с.

3 Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ, 2000. -350 с.

4 Керимов В.Э, Комарова Н.Н. Организация управленческого учета по системе «Директ-Костинг» // Аудит и финансовый анализ, - 2001. - №2. - с. 90-91.

5 Козлова Е.П. Калькулирование себестоимости способом суммирования затрат // Главбух. - 1998. - с. 11-24.

6 Кондратова И.Г. Основы управленческого учета - М.: Финансы и статистика, 2000. - 144 с.

7 Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Уч. пособ. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. - 304 с.

8 Кошкина Г.М., Лукьянова З.А., Коява Л.В. Финансы организаций (предприятий): Учебное пособие. Новосибирск, 2005. - с. 164

9 Мюллендорф Р., Карренбауэр М. Производственный учет. Снижение и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры / пер. с нем. - М.: ФБК Пресс, 1996. - 260 с.

10 Новиков В.Г. Анализ соотношения «затраты - объем - прибыль» // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №4. - с. 120-137.

11 Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 3-е изд. - М.: «Дашков и К», 2002. - 1012 с.

12 Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 2000. - 272 с.

13 Уланова Н.К., Коява Л.В. Финансовый менеджмент: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГУЭУ, 2005. - 164 с.

14 Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Перспектива» 2002. - 656 с.

15 Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М.И. Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320 с.

16 Шевченко Н.С., Черных А.Ю., Тиньков С.А., Кузьбожев Э.Н. Управление затратами, оборотными средствами и производственными запасами: Учебно-методическое пособие / Под ред. д-ра экономических наук, проф. Э.Н. Кузьбожева: Курск. гос. техн. ун-т, Курск, 2000. - 154 с.

17 Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 795 с.

Размещено на Allbest.ru