Экономика предприятия машиностроения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Определение профиля предприятий отрасли

Так как под отраслью понимается определенная группа предприятий, продукция которых имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке, то при анализе этого этапа необходимо оценить следующие факторы:

- размеры рынка;

- темпы роста рынка и место отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

- масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран или глобальный);

- количество конкурентов и покупателей и их сравнительные размеры;

- имеется ли в отрасли вертикальная интеграция;

- затрудненность или легкость входа в отрасль и выхода из нее;

- темпы развития научно-технического прогресса;

- степень дифференциации продукции конкурентов (сильно или слабо дифференцирована продукция или практически идентична);

- наличие фактора экономии на масштабах производства;

- является ли достигнутый уровень производительности труда критическим для снижения затрат;

- - уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним по стране.

2. Анализ движущих сил развития отрасли

На этом этапе анализируют, что движет развитием отрасли, как она изменяется и в каком направлении. Для этого необходимо оценить следующие факторы:

- общеэкономические тенденции;

- меняется ли состав потребителей и способы использования традиционной продукции отрасли;

- появляются ли новые продукты с повышенным качеством и другими характеристиками;

- изменяются ли технологические процессы, дающие новые возможности производить более качественную или более дешевую продукцию.

Разработка и внедрение достижений научно-технического прогресса способны резко изменить профиль отрасли, так как это требует новых капитальных вложений, подготовки и обучения кадров, изменения размеров предприятия, вертикальной интеграции. Неодинаковая степень готовности к таким изменениям (переменам) конкурирующих предприятий определяет изменение их положения в отрасли. Поэтому также необходимо проанализировать;

- маркетинговые нововведения, дифференциацию продукции, появление новых методов распределения продукта;

- появление в отрасли новых конкурентов (крупных фирм) или, наоборот, выход крупных фирм из отрасли;

- распространение и изучение новых технологических знаний и секретов производства;

- растущий масштаб отраслевого рынка;

- каким образом осуществляется государственное регулирование рынка отрасли;

- какие происходят изменения в элементах себестоимости производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;

- демографические изменения;

- изменения социального характера или стиля жизни;

- неопределенность и риск инвестиций в отрасль в целях привлечения большего количества инвесторов, в том числе иностранных.

3. Оценка конкурентных сил, действующих в отрасли

Силы конкуренции оценивают по модели М. Портера, которая рассматривает конкуренцию в любой отрасли как взаимодействие пяти конкурентных сил. Это конкуренция между поставщиками, потребителями, предприятиями других отраслей, производящих товары - заменители, конкуренция среди действующих в отрасли фирм и потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов.

Обычно наиболее серьезной конкурентной силой является конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она идет постоянно и проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитой тактике - с целью отстоять занимаемые позиции.

Основными факторами внутриотраслевой конкуренции являются цена, качество продукции, надежность, внешний вид продукции и упаковки, гарантия, дополнительные услуги, реклама, способность к реализация нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети.

На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества как силы конкуренции, определение правил, по которым она ведется в данной отрасли, и в оценке, насколько сильна внутриотраслевая конкуренции сейчас и в перспективе. Внутриотраслевой конкуренции присущи следующие закономерности:

- соперничество увеличивается по мере роста числа конкурирующих предприятий и выравнивания их размеров;

- соперничество обычно становится сильней, когда спрос увеличивается медленно или не увеличивается;

- соперничество увеличивается, когда конкуренты стараются увеличить объем продаж своих товаров в натуральном измерении;

- соперничество сильнее, когда для потребителей издержки, связанные с переключением с одного поставками на другого, незначительны;

- конкуренция бывает более сильной, когда дороже выйти из бизнеса, чем оставаться в отрасли и вести конкурентную борьбу;

- соперничество усиливается, когда один или несколько конкурентов предпринимают шаги для улучшения своей позиции за счет других конкурентов;

- соперничество усиливается тогда, когда сильные компании, не входящие в отрасль, приобретают предприятия-аутсайдеры отрасли и преобразуют их в серьезных конкурентов.

Угроза появления в отрасли новых фирм - следующая сила конкуренции, которая должна быть исследована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, в борьбе за передел рынков сбыта, увеличении маркетинговых затрат. Угроза появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней и от наличия и величины входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для обеспечения конкурентоспособности, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм, находящихся внутри отрасли.

К входным барьерам относятся:

- экономия на объемах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы производства, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует больших капиталовложений и организационного опыта;

- трудность доступа к производственному опыту и коммерческим тайнам и секретам производства,

- привычка покупателей ориентироваться на известные торговые марки и их приверженность к известной им продукции;

- большая потребность в капитале, не связанная с экономией на больших объемах производства;

- специфические отраслевые преимущества действующих фирм, обеспечивающие им более низкие издержки. К примеру, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам, или с наиболее выгодным местоположением;

- доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками;

- государственная политика регулирования, установленная в отношении к данной отрасли;

- международные торговые отношения.

В некоторые периоды развития отрасли появление новых фирм не приводит к усилению конкуренции, но, как правило, наличие конкуренции заставляет предприятия, работающие в отрасли, создавать наступательные или оборонительные стратегии на случай появления новых фирм-конкурентов.

Серьезной силой конкуренции в определенных условиях может стать наличие товаров-заменителей. Их влияние на положение в отрасли может проявляться, в первую очередь, в том, что появляется некоторый предел цен, при котором покупатели начинаю в значительной мере переориентироваться на товары-заменители. То же происходит и при сравнительном изменении качества взаимозаменяемых продуктов. Предприятия при разработке своих стратегических планов обязаны учитывать наличие товаров-заменителей в качестве силы конкуренции и отслеживать изменение ситуации вокруг них.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере это удается им сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Поставщики обычно обладают большей силой при наличии следующих условий:

- продукция, поставляемая ими, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли;

- конкуренция со стороны товаров-заменителей или отсутствует или очень слабая;

- концентрация производства у поставщиков выше, чем в данной отрасли;

- продукция у поставщиков дифференцирована, а отрасль не является одним из основных заказчиков.

Покупатели, так же, как и поставщики, могут в той или иной мере оказывать влияние да конкурентную ситуацию в отрасли. Покупатели обладают большой силой в случае:

- если продукция стандартизирована и не дифференцирована:

- покупатели не несут никаких издержек, связанных с заменой поставщиков;

- качество продукции удовлетворяет покупателей и не зависит от продукции отрасли;

- покупатели хорошо осведомлены о положении в отрасли.

Наиболее неблагоприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается тогда, когда конкуренции среди функционирующих в отрасли фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Но даже когда все силы конкуренции (их пять) значительны, отрасль может сохранить привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

первая - как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

вторая - использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

4. Анализ возможных действий ближайших конкурентов

отрасль конкурент предприятие профиль

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сложившихся в данный момент условий, политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся перспективы. Намерения ближайших конкурентов могут способствовать подготовке предприятий к защите своих позиций или разработке плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, надо обязательно знать прогноз; какие будут действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии. Точно определить будущие действия конкурентов сложно, но приблизиться к пониманию их подходов можно. Основой этого анализа является оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии, Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек. дифференциация продукции и фокусирование.

Процедуру анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (необязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как посредством поглощения, так и посредством внутреннего роста (за счет сокращения долей других фирм), сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное. в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, стремится переместиться на более сильную позицию; становится слабее, но борется, стремится занять положение, которое может быть защищено.

5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий, агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.), дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т.п.

После того, как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена аналитики достаточно уверенно могут спланировать конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать ответные действия, используемые инструменты конкуренции (цены, реклама и т.д.) и другие параметры. Когда такие действия проясняются, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.



5. Определение конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части анализа необходимо определить стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что предприятия принадлежат к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам. например, по размеру, по рынкам. на которые они работают по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т.д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом такая.

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятие в отрасли. К типовым характеристикам относятся:

- соотношение цены / качества (высокий, средний, низкий уровень);

- географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

- ассортимент (широкий, узкий);

- используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

- уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

- В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника ее размещения сложнее. Так, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Во избежание ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляют больший интерес.

Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самая сильная конкуренция может быть между предприятиями, входящими в одну стратегическую группу Чем ближе стратегические группы друг к другу тем больше шансов соперничества между ними. И, наконец, тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одним стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.

6. Основные факторы успешной деятельности предприятия

Основные факторы успешной деятельности предприятия (ОФУДП) являются для всех предприятий отрасли общими, реализация которых дает возможность в перспективе улучшить свои конкурентные позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, которые в данной отрасли позволят успешно осуществлять конкуренцию.

Выделение ОФУДП для конкретной отрасли является первым шагом, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению ОФУДП, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, какими их представляет себе администрация предприятия. ОФУДП должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии, ОФУДП в разных отраслях не одинаковы, и для конкретной отрасли могут со временем изменяться. Тем не менее можно попытаться выделить базовые ОФУДП, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу ОФУДП, например, методом ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Эти факторы должны потом стать основой стратегии предприятия.

1. ОФУДП, основанные на научно-техническом превосходстве:

- опыт организации научных исследований (важен в отраслях высоких технологий);

- способность быстро осуществлять технологические и / или организационные нововведения;

- наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. ОФУДП, связанные с организацией производства:

- низкие издержки производства;

- высокое качество производимых товаров;

- высокая фондоотдача (для фондоёмких отраслей);

- выгоды, связанные с местоположением предприятия;

- доступ к квалифицированной рабочей силе;

- отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

- высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

- низкие издержки на НИОКР, конструкторскую и технологическую подготовку производства;

- гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. ОФУДП, основанные на маркетинге:

- хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие устойчивых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

- низкие издержки распределения;

- быстрая доставка;

- хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

- доступный и хорошо организованный сервис;

- аккуратное выполнение заказов;

- широта ассортимента и возможность выбора товаров;

- привлекательная, надежная и удобная упаковка;

- гарантия на товары и на выполнение обязательств.

4. ОФУДП, основанные на обладании знаниями и опытом:

- профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

- обладание секретами производства;

- умение создать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

- наличие опыта в определенной технологии;

- использование умной и захватывающей рекламы;

- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию

5. ОФУДП, связанные с организацией и управлением:

- наличие эффективных и надежных информационных систем;

- способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

- опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других ОФУДП, например:

- хорошая репутация у потребителей;

- доступ к финансовому капиталу;

- признание фирмы как безусловного лидера в отрасли и др.

7. Оценка перспектив развития отрасли

Этот этап анализа является заключительным. Задача состоит в том, чтобы обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особо необходимо выделить следующие.

1. Потенциал роста отрасли.

2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный и неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

3. Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспектив.

5. Тенденции изменения сил конкуренции.

6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

8. Превосходит ли прогнозируемый уровень рентабельности в отрасли аналогичный показатель по стране или нет?

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные категории привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.

Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовлено к достаточно сильной защите в отношении факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной.

Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.



Заключение

1. Конкурентный анализ отрасли - это определение профиля отрасли и движущих сил её развития, оценка сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли, анализ ближайших конкурентов, их действий и оценка перспектив развития отрасли.

2. Анализ движущих сил развития отрасли помогает понять, что движет развитием отрасли, каким образом происходит её изменение и в каком направлении.

3. Основными факторами внутриотраслевой конкуренции являются цена, качество продукции, надежность, внешний вид продукции и упаковки, гарантия, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и др.

4. Оценка перспектив развития отрасли состоит в том, чтобы обеспечить результаты, полученные на предыдущих этапах анализа, и выработать интегрированную картину перспектив отрасли как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.

Размещено на Allbest.ru