Разработка концепции формирования и реализации стратегии малой коммерческой фирмы в современных российских условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика ООО «Ремонт малотонного флота»

2. Анализ экономической деятельности ООО «Ремонт малотонного флота»

3. Основные проблемы хозяйствующего субъекта

4. Разработка стратегии повышения конкурентных преимуществ малого предприятия ООО «Ремонт малотонного флота»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

стратегия повышение конкурентное преимущество

Разработка концепции формирования и реализации стратегии малой коммерческой фирмы в современных российских условиях, включает в себя:

обоснование целей стратегии (высокие конечные финансовые результаты, быстрейшее распространение результатовмероприятий, осуществление технологического и организационного прорыва);

выработку основных принципов формирования и реализации стратегии (гибкость и адаптивность компании, вовлечение всех возможных участников - от коммерческих предприятий до правительства и международных организаций, обеспечение участия персонала в разработке и реализации планов и программ формирования и реализации стратегии фирмы, опережающий рост интеллектуального капитала и формирование в связи с этим соответствующих информационных ресурсов);

разработку механизмов, обеспечивающих формирование и реализацию стратегии фирмы.

К особенностям трансформации концепции стратегии малой фирмы следует отнести:

* ориентация на изменения спроса и предложения на товарных рынках, включая рынок новшеств;

* множественность источников инвестиций и необходимость оптимизации структуры инвестиций;

* учет всего многообразия видов рисков: рыночного, инновационного, финансового и др.

В данном отчёте рассматривается разработка стратегии малого предприятия на примере ООО «Ремонт малотонного флота»

1. Общая характеристика ООО «Ремонт малотонного флота»

В соответствии с ограничениями, распространяющимися на сферу услуг, численность персонала ООО «Ремонт малотонного флота» не превышает 50 человек.

С 25 июля 2009 года предприятие стало арендовать помещение для магазина по продаже запчастей для катеров. После того, как были проведены необходимые ремонтные и отделочные работы, магазин открылся в январе 2011 года.

Согласно уставу, для достижения своих целей ООО «Ремонт малотонного флота» может осуществлять (оказывать, проводить):

- ремонтные услуги;

- производство, реализацию товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;

- организацию консультативно-посреднических служб в области финансов, кредита, права, маркетинга и лизинга, по операциям с ценными бумагами, учетно-бухгалтерской деятельности и другим вопросам;

- промышленное и гражданское строительство;

- проведение исследований и анализ деятельности юридических лиц, в том числе, осуществление аудиторской деятельности;

- производственную и непроизводственную деятельность;

- розничную, оптовую и комиссионную торговлю в стране и за рубежом;

- биржевую, брокерскую, рекламную и туристическую деятельность.

Этот перечень оказываемых услуг и выполняемых работ ООО «Ремонт малотонного флота» гораздо шире, но в основном предприятие оказывает ремонтные услуги, а с 2009 года ведет розничную торговлю запчастями для катеров.

Уставный капитал ООО «Ремонт малотонного флота» составляет 9 000 000 (девять миллионов рублей).

Высшим органом общества является общее собрание, которое собирается по мере необходимости, но не реже 1 раза в год. Годовое собрание созывается не позднее 30-ти дней после окончания финансового года. Оно проходит в очной форме.

Организационную структуру управления ООО «Ремонт малотонного флота», представленную на на рисунке 13, условно можно назвать дивизиональной, т.к. она состоит из двухсоставных частей, управляющих двумя различными сферами бизнеса - ремонтные услуги и розничная торговля. Управление сферой услуг осуществляется по функциональной схеме: базой управляют несколько функциональных руководителей - заместитель директора по снабжению, главный механик, диспетчер. Главное преимущество такой модели - эффективное осуществление той или иной функции.

К недостаткам функциональной организации относятся: слабость горизонтальных связей между функциональными руководящими работниками, эффект «бутылочного горла», когда все проблемы окончательно решает только высший руководитель, поэтому вся его работа заполнена решением оперативных вопросов и не остается времени на стратегическое планирование, возникновение системы двойной подчиненности.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Организационная схема управления ООО «Ремонт малотонного флота»

Управление сферой розничной торговли осуществляется линейно: заведующему магазином подчиняется торговый работник. Линейная структура характеризуется автономностью своих подразделений.

Характерной особенностью дивизиональной структуры управления является междисциплинарный подход. Такой модели присущи гибкость и оперативность принятия решений.

Таким образом, мы видим нестандартность организационной структуры ООО «Ремонт малотонного флота». Это объясняется малым размером предприятия, где часто один какой - либо отдел выполняет функции нескольких отделов.

Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации. Общество действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором. Общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.

2. Анализ экономической деятельности ООО «Ремонт малотонного флота»

ООО «Ремонт малотонного флота» год от года наращивает объемы деятельности. Таблица 1 наглядно иллюстрирует это. Так в четвертом квартале 2010 года валовой доход превысил уровень первого квартала этого же года на 885494 руб. или в 8,5раз.

Таблица 1. Динамика валового дохода по периодам

Период	Валовой доход, руб.	В сравнении с 1кв. 2008г.	В сравнении с предыдущим периодом
		Абсолютный прирост, руб.	Темп прироста, %	Абсолютный прирост, руб.	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6
2008 г.
1 квартал	118014
2 квартал	164487	46473	39,38	46473	39,38
3 квартал	107161	-10823	-9,17	-57296	-34,83
4 квартал	115548	-2466	-2,09	8357	7,8
2009 г.
1 квартал	239028	121014	102,54	123480	106,86
2 квартал	319875	2041861	171,05	80847	33,82
3 квартал	380602	262588	225,51	60727	17,98
4 квартал	442610	324596	275,05	62008	16,29
2010 г.
1 квартал	599255	481241	407,78	156645	35,39
2 квартал	650003	531989	450,78	50748	8,47
3 квартал	844615	726601	615,69	194612	29,94
4 квартал	1003508	885494	750,33	158893	18,81

Сущность производственной деятельности состоит в создании экономических благ, необходимых для удовлетворения разнообразных потребностей общества. В рыночной экономике хозяйствуют те субъекты, которые желают и способны принять наиболее эффективную организацию и технологию производства, поскольку они обеспечивают им наибольшую прибыль. Для ООО «Ремонт малотонного флота» рост объема оказанных услуг и снижении их себестоимости является основным фактором повышения конкурентоспособности предприятия.

Так, например, в 2009 году по сравнению с 2008 объем оказанных услуг в денежном выражении возрос на 876875 руб. или на 173,56%, а 2010 году по сравнению с 2009 - на 1715866 руб. или на 124,15%. Себестоимость на 1 руб. оказанных услуг уменьшилась соответственно на 15 коп. или 14,97% и на 3 коп. или 3,70%. Показатель объема реализации услуг в сопоставимых ценах отражает реальный рост объема услуг, который составил 541346 руб. или 105,17% и 984455 руб. или 94,97% в 2009 и в 2010 году соответственно. Материалоемкость оказанных услуг в 2009 году по сравнению с 2008 возросла на 0,14%, а 2010 году по сравнению с 2009 - на 3,33%. Это говорит о том, что эффективность использования материалов ухудшилась.

Нужно отметить, что ООО «Ремонт малотонного флота» год от года наращивает объемы деятельности. Таблица 2 наглядно иллюстрирует это. Так в четвертом квартале 2010 года валовой доход превысил уровень первого квартала этого же года на 885494 руб. или в 8,5раз.

Объекты основных фондов составляют основу любого производства, в процессе которого создается продукция, оказываются услуги и выполняются работы. Основные фонды занимают основной удельный вес в общей сумме основного капитала хозяйствующего субъекта. От их количества, стоимости, качественного состояния, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности хозяйствующего субъекта.

Таблица 2. Динамика объема реализации ООО «Ремонт малотонного флота»

Показатель	Ед. изм.	Год	В 2009 г. по сравнению с 2008 г.	В 2010 г. по сравнению с 2009 г.
		2008	2009	2010	Абс. откл.	%	Абс. откл.	%
Объем оказанных услуг в денежном выражении	Руб.	505240	1382115	3097981	876875	173,56	1715866	124,15
Себестоимость оказанных услуг	Руб.	510810	1188107	2564597	677297	132,59	1376490	115,86
Материальные затраты	Руб.	190774	523887	1276979	333113	174,61	753092	143,75
Себестоимость на 1 руб. оказанных услуг	Руб./ руб.	1,01	0,86	0,83	-0,15	-14,97	-0,03	-3,70
Объем реализованных услуг в действующих ценах	Руб.	505240	1382115	3097381	876875	173,56	1715266	124,10
Объем реализации услуг в сопоставимых ценах	Руб.	505240	1036586	2021041	531346	105,17	984455	94,97
Материалоем-кость оказанных услуг	%	37,76	37,9	41,23	0,14	-	3,33	-

Важнейшими показателями использования основных фондов в производстве являются: фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность труда.

На промышленных предприятиях фондоотдача определяется по объему реализации (или выпуска) продукции на 1 рубль среднегодовой стоимости основных фондов (формула 2).

, (2)

где QТП - объем товарной продукции, тыс. руб.;

- среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

Фондоемкостъ -- показатель, обратный фондоотдаче, показывающий долю затрат на основные фонды, приходящиеся на 1 рубль реализованной (выпущенной) продукции (формула 3).

(3)

Фондовооруженность труда - это показатель использования основных фондов, который характеризует степень оснащенности основными фондами труда работающих (формула 4).

, (4)

где - среднесписочная численность работников, чел.

Фондоотдача в ООО «Ремонт малотонного флота» в 2010 по сравнению с 2009 снизилась на 88,59 руб. в связи с увеличением стоимости основных фондов. Соответственно фондоемкость увеличилась на 0,13 руб. Фондовооруженность возросла на 8156,04 руб. или в 28 раз (таблица 7).

Основная масса основных производственных фондов ООО «Ремонт малотонного флота» является арендованной. Только в 2009 году в собственность был приобретен компьютер, а в 2010 - 2 микроавтобуса. В связи с этим описанные выше показатели не отражают реальной ситуации.

Назначение оборотных фондов состоит в обеспечении динамической составляющей в экономической деятельности предприятия, то есть потока материальных и денежных ресурсов.

Для ремонтных предприятий, каким является ООО «Ремонт малотонного флота» основными элементами оборотных средств являются топливо, горюче - смазочные материалы, запчасти, инструменты специального назначения и др.

Для определения эффективности использования оборотных средств используется ряд показателей:

1 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, представляющий количество оборотов, которое совершили оборотные средства

Таблица 3 Динамика показателей использования основных фондов предприятия

Показатель	Ед. изм.	Год	В 2009 г. по сравнению с 2008 г.	В 2010 г. по сравнению с. 2009 г
		2008	2009	2010	Абс. откл.	%	Абс. откл.	%
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	Руб.	-	7204	28308	7204	-	21104	292,95
Нематериальные активы	Руб.	-	-	-	-	-	-	-
Доля активной части	%	-	-	96,59	-	-	96,59	-
Среднегодовая стоимость имущества	Руб.	20114	46970	689133	26856	133,52	642163	1367,18
Среднесписочная численность ППП	Чел.	49	50	50	1,00	2,04	-	-
Фондоотдача	Руб./ 1 руб.	-	95,93	7,34	95,93	-	-88,59	-
Фондоемкость	Руб./ 1 руб.	-	0,01	0,14	0,01	-	0,13	-
Фондовооружен-ность (по всем основным средствам) ППП	Руб.	-	288,14	8444,18	288,14	-	8156,04	-
Фондовооружен-ность (по активной части) ППП	Руб.	-	-	8156,23	-	-	8156,23	-

предприятия в течение анализируемого периода. Он исчисляется как отношение объема реализации к среднему остатку оборотных средств за отчетный период (формула 5)

, (5)

где QРЕАЛ - объем реализованной продукции, тыс. руб.,

Об. с.НОР - средний остаток нормируемых оборотных средств тыс. руб.

Длительность одного оборота определяется отношением среднего остатка оборотных средств к однодневному обороту отчетного периода (однодневной сумме реализации за этот период) (формула 6).

, (6)

где ТКАЛЕНД - длительность отчетного периода в календарных днях.

Анализ имеющихся данных ООО «Ремонт малотонного флота» показал, что в 2009 году по сравнению с 2008 коэффициент оборачиваемости увеличился на 31раз, а в 2010 по сравнению с 2009- на 54 раза. Длительность 1 оборота уменьшилась в 2009 году против 2008 на 7 дней или 52,71%, а 2010 против 2009 - на 3 дня или 48,06%. Все это свидетельствует об улучшении эффективности использования оборотных средств (таблица 8).

Результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамика выполнения плана производства во многом определяются степенью использования трудовых ресурсов.

Основным показателем использования трудовых ресурсов является произработникность труда или выработка (формула 7).

, (7)

где - среднесписочная численность рабочих, чел.,

Q- объем произведенной продукции (оказанных услуг), тыс. руб.

Произработникность труда персонала в ООО «Ремонт малотонного флота» в 2009 году по сравнению с 2008 увеличилась на 17331,28 руб. или в 1,7 раза, в том числе в расчете на одного работника - на 23320,06 руб. или в 1,7 раза; а в 2010- на 34305,32 руб. или в 1,2 раза, в расчете на одного работника - на 44155,53 руб. или 1,2 раза.

Таблица 4. Динамика показателей эффективности использования оборотных средств

Показатель	Ед. изм.	Годы	В 2009 г. по сравнению с 2008 г.	В 2010 г. по сравнению с. 2009 г
		2008	2009	2010	Абс. откл.	%	Абс. откл.	%
Объем оказанных услуг в денежном выражении	Руб.	505240	1382115	3097981	876875	173,56	1715866	124,15
Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств	Руб.	18407	23771	27734	5364,00	29,14	3963,00	16,67
Коэффициент оборачиваемос-ти оборотных средств	Раз	27,45	58,10	111,70	30,65	-	53,60	-
Продолжитель-ность одного оборота	Дни	13,11	6,20	3,22	-6,91	-52,71	-2,98	-48,06

Промышленно - производственный персонал (ППП) - это работники, непосредственно участвующие в производственном процессе или обслуживающие его (рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал).

Среднесписочная численность ППП в ООО «Ремонт малотонного флота» в 2009 году по сравнению с 2008 возросла на 1 человека или 2,04% за счет увеличения численности ремонтников на 1 человека или 2,78%. В 2010 году по сравнению с 2009 общая численность персонала не изменилась, а численность ремонтников возросла на 1 человека или 2,70%.

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда. Повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Среднемесячная оплата труда персонала ООО «Ремонт малотонного флота» в 2009 году по сравнению с 2008 возросла на 0,95 руб. или 0,14%, в том числе работников - на 31,59 руб. или 5,38%. В 2010 году зарплата персонала возросла на 0,02 руб., в том числе зарплата ремонтников - на 8,03 руб. или 1,30% (таблица 5).

Таблица 5. Динамика показателей использования трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Ед. изм.	Год	В 2009 г. по сравнению с 2008 г.	В 2010 г. по сравнению с. 2009 г
		2008	2009	2010	Абс. откл.	%	Абс. откл.	%
Среднесписоч-ная численность ППП	Чел.	49	50	50	1,00	2,04	-	-
Среднесписоч-ная численность основных производственных рабочих	Чел.	36	37	38	1,00	2,78	1,00	2,70
Расходы на оплату труда ППП	Руб.	501020	409777	409790	-91243	-18,21	13,00	-
Расходы на оплату труда рабочих	Руб.	253490	274520	285600	21030	8,30	11080	4,04
Среднемесяч-ная оплата ППП	Руб.	682,01	682,96	682,98	0,95	0,14	0,02	0,00
Среднемесяч-ная оплата рабочего	Руб.	586,7	618,29	626,32	31,59	5,38	8,03	1,30
Производи-тельность труда ППП	Руб.	10311,02	27642,3	61947,62	17331,28	168,09	34305,32	124,10
Производи-тельность труда рабочего	Руб.	14034,44	37354,5	81510,03	23320,06	166,16	44155,53	118,21

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования. Важнейшим финансовым показателем является прибыль. Прибыль характеризует степень деловой активности и финансового благополучия (таблица 10).

Конечный финансовый результат деятельности -- это балансовая прибыль (или убыток). Общий финансовый результат отчетного года равен сумме

Таблица 6. Динамика показателей эффективности деятельности и финансового состояния предприятия

Показатель	Ед. изм.	Год	В 2009 г. по сравнению с 2008 г.	В 2010 г. по сравнению с. 2009 г
		2008	2009	2010	Абс. откл.	%	Абс. откл.	%
Внереализа-ционные расходы	Руб.	-	-	-	-	-	-	-
Балансовая прибыль (убыток)	Руб.	-5570	194496	993938	200866	-3591,85	799442	411,03
Рентабельность (убыточность) оказанных услуг	%	-1,10	14,04	17,20	15,14	-	3,16	-
Общая рентабельность (убыточность)	%	-1,09	16,33	20,77	17,42	-	4,44	-
Коэффициент текущей ликвидности		1,21	2,33	2,56	1,12	-	0,23	-
Коэффициент обеспеченности собственными средствами		0,17	1,06	1,57	0,89	-	0,51	-
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособ-ности		-	2,61	2,62	2,61	-	0,01	-

прибыли от реализации продукции (работ, услуг), результата от прочей реализации, сальдо доходов и расходов от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) -- разница между выручкой от реализации продукции в действующих ценах (без НДС и акцизов) и затратами на производство и реализацию продукции.

В 2008 году в ООО «Ремонт малотонного флота» убыток от реализации составил 5570 руб. В 2010 году по сравнению с 2009 прибыль от реализации возросла на 338776 руб. или в 1,7 раза; внереализационные доходы возросли на 460666 руб. или в 943,9 раза. Таким образом, балансовая прибыль возросла на 799442 руб. или в 4,1 раза.

Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные (прибыль), но и относительные показатели (рентабельность) эффективности хозяйствования. Чем выше уровень рентабельности, тем выше эффективность хозяйствования. Рентабельность характеризует степень доходности, выгодности, прибыльности.

В 2008 году убыточность ООО «Ремонт малотонного флота» составила 1,10%. В 2010 году по сравнению с 2009 году рентабельность оказанных услуг увеличилась на 3,16%, общая убыточность в 2008 году составила 1,09%, а рентабельность в 2010 по сравнению с 2009 возросла на 4,44%, что свидетельствует об увеличении финансового результата предприятия.

В 2009 году по сравнению с 2008 коэффициент текущей ликвидности возрос на 1,12; в 2010 по сравнению с 2009 - на 0,23. Таким образом, в 2008 году коэффициент текущей ликвидности был допустимым, а в 2009- 2010 годах достиг оптимального уровня. В 2009 году по сравнению с 2008 коэффициент обеспеченности собственными средствами увеличился на 0,89; в 2010 по сравнению с 2009 - на 0,51, что соответствует нормативному значению (>=0,1), следовательно, предприятие обеспечено собственными средствами.

В 2009 и в 2010 годах коэффициент восстановления платежеспособности составил 2,61 и 2,62 соответственно, что больше единицы, значит, структуру баланса можно признать удовлетворительной.

3. Основные проблемы хозяйствующего субъекта

Между крупным и малым бизнесом имеются существенные различия, влияющие на конкурентоспособность конкретного предприятия. Прежде всего, эти сферы бизнеса различаются показателями ликвидности, рентабельности и структурой источников средств. Сравним данные по ООО «Ремонт малотонного флота» с данными по крупным и малым предприятиям, полученными американскими исследователями У. Уолкером и Дж. У. Петти. (Таблица 7)

Таблица 7. Показатели финансового состояния малого и крупного бизнеса

Показатель	Значение
	Среднее по крупным предприятиям	Среднее по малым предприятиям	ООО «Ремонт малотонного флота»
Показатели ликвидности: 1) коэффициент текущей ликвидности;	2,77	2,00	2,03
2) оборачиваемость дебиторской задолженности;	6,40	7,04	8,81
3) оборачиваемость запасов.	5,31	8,47	111,70
Показатель рентабельности: чистая коммерческая моржа, %.	9,20	10,91	4,80
Показатели структуры источников средств: 1) доля заемных средств в общей сумме пассивов, %;	38,06	49,00	0
2) доля текущих обязательств в общей сумме заемных средств, %.	62,99	83,70	-

Нельзя не отметить пониженную ликвидность малого предприятия по сравнению с крупным: средний коэффициент текущей ликвидности показывает двукратное превышение текущих пассивов над текущими активами, а для крупных почти трехкратное. Это означает, что малые предприятия, в том числе и ООО «Ремонт малотонного флота», испытывают гораздо большие трудности с извлечением «живых денег» для выполнения своих текущих обязательств, то есть в целом оказываются менее платежеспособными, чем крупные. В тоже время малые предприятия имеют более высокую оборачиваемость запасов и оборачиваемость дебиторской задолженности, то есть малый бизнес относительно меньше денег вкладывает в дебиторскую задолженность и запасы. Высокий показатель оборачиваемости запасов. Высокий показатель оборачиваемости запасов ООО «Ремонт малотонного флота» объясняется особенностями транспортной отрасли и коротким производственным циклом. Главный вид сырья - топливо - не накапливается в запасах, а покупается по мере необходимости и расходуется в течение суток.

В малом бизнесе средняя рентабельность (чистая коммерческая моржа) выше, чем в крупном. Однако для ООО «Ремонт малотонного флота» этот показатель более чем в два раза ниже среднего уровня малого бизнеса в силу ряда причин: высоких налоговых ставок, жесткой конкуренции и т. п.

Таблица 8. SWOT-анализ ООО «Ремонт малотонного флота»

	Возможности	Угрозы
	1) Ослабление позиции конкурентов 2) Упрочнение позиции в «своей» рыночной нише 3) Государственная поддержка малого бизнеса	1) Появление новых конкурентов 2) Давление со стороны администрации города 3) Рост цен на топливо 4) Повышение налогового бремени
Сильные стороны	SO	ST
1) Удовлетворение запросов клиентов 2) Диверсификация 3) Гибкость управления 4) Мотивирующая система оплаты труда
Слабые стороны	WO	WT
1) Ограниченное использование маркетинга 2) Нехватка свободных денег 3) Пассивная политика управления персоналом

Следует отметить еще одну характерную особенность ООО «Ремонт малотонного флота» - отсутствие заемных средств. Вся хозяйственная деятельность ООО построена на собственных средствах предприятия, средства из внешних источников не привлекаются. Такая ситуация характерна для многих российских малых предприятий. Доступ на финансовый и денежные рынки для них чрезвычайно затруднителен: об эмиссии акций не может быть и речи в большинстве случаев, а получить кредит не удается не только из-за его дороговизны, но и вследствие рискованного финансового положения предприятия и отсутствие кредитной истории. В таких условиях малому бизнесу остается уповать лишь на собственные силы, талант руководителя, его ловкость и изобретательность.

Последняя из перечисленных в матрице SWOT-анализа возможностей имеет наименьшую вероятность реализации. Несмотря на принятую правительственную программу поддержки малого предпринимательства.

Сильной угрозой является давление со стороны администрации города. Малое предпринимательство в нашей стране еще не достаточно укрепило свое положение и все еще уязвимо к попыткам давления «сильных мира сего».

Угрозы повышения налогового бремени, рост цен на топливо и запчасти относят к объективным изменениям внешней среды, на которые повлиять не представляется возможным. В тоже время такого рода угрозы нельзя сбрасывать со счетов, принимая во внимание высокую зависимость малого бизнеса от конъюктурных колебаний.

В ходе анализа внутренней среды были выявлены следующие сильные стороны ООО «Ремонт малотонного флота»: удовлетворение запросов клиентов, диверсификация, гибкость управления, мотивирующая оплата труда.

Проведенный опрос подтвердил, что ООО «Ремонт малотонного флота» прежде всего ориентируется на своих клиентов.

Способность к диверсификации присуща в основном малым и средним предприятиям, так как из-за небольших масштабов производства им легче перестраиваться, перераспределять ресурсы в иную область деятельности. В условиях жесткой конкуренции диверсификация является огромным стратегическим преимуществом, и ООО «Ремонт малотонного флота» эффективно его использует. Гибкость управления в ООО «Ремонт малотонного флота» обеспечивает дивизиональная организационная структура и сосредоточение всех управленческих решений на уровне директора, что возможно только при небольших размерах организации. Как уже упоминалось, в ООО «Ремонт малотонного флота» сложилась нетрадиционная оплата труда, которая эффективно мотивирует и стимулирует работников к интенсивному труду, так как размер заработной платы напрямую зависит от результатов труда.

Наряду с сильными сторонами в любой организации существуют и слабые стороны. Одной из слабых сторон ООО «Ремонт малотонного флота» можно назвать нехватку свободных финансовых ресурсов на развитие предприятия, в частности на приобретение новых основных средств, инновационную деятельность и другое. Это общая проблема для многих малых предприятий в России, которым фактически не доступен банковский кредит из-за высокого процента, жестких условий возврата и трудностей его получения. Ограниченное использование маркетинга является существенным упущением со стороны руководства ООО «Ремонт малотонного флота». Мировой опыт показал, что «маркетинг - это способ преуспеть в бизнесе» и затраты на него полностью компенсируются полученной дополнительной прибылью. Слабой стороной предприятия также является пассивная политика управления персоналом. Упускается из внимания моральная составляющая мотивации труда. При управлении персоналом следует помнить, что ошибка, сделанная в начале, проявляется в виде серьезной проблемы в конце (эффект «снежного кома»). В настоящее время ООО «Ремонт малотонного флота» в своей конкурентной борьбе использует стратегию «WO»: за счет возможностей внешнего окружения преодолевает свои слабые стороны.

Также следует отметить, что ООО «Ремонт малотонного флота» обладает определенными конкурентными преимуществами, позволяющими ему эффективно хозяйствовать и выживать в долгосрочном периоде.

4. Разработка стратегии повышения конкурентных преимуществ малого предприятия ООО «Ремонт малотонного флота»

На современном предприятиях, в особенности в малом бизнесе, менеджеры не уделяют большого внимания работе с персоналом как средству повышения эффективности организации для улучшения ее конкурентных преимуществ. Однако на практике основной компонент конкурентоспособного предприятия - конкурентоспособный человеческий капитал. В этой связи особо актуальным становится вопрос формирования информационных баз на основе непрерывного наблюдения за состоянием социально трудовой сферы как на общенациональном и региональном уровне, так и на уровне отдельного предприятия. Возможная схема мониторинга конкурентоспособности совокупного человеческого капитала представлена на рисунке 2. Самый распространенный метод анализа - матрица SWOT. Анализ конкурентоспособности с помощью матрицы SWOT помогает развить понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие, помогает сбалансировать внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угроз, с которыми предприятие может реально столкнуться.

SWOT-анализ может стать важным шагом к определению конкурентных способностей конкретного предприятия, однако он не дает представления о возможных стратегиях. Более наглядным и эффективным инструментом оценки конкурентоспособности и определения стратегии является карта дифференциации (профиль). Первой и самой важной характеристикой данной карты является возможность быстро увидеть те разрывы, которые существуют между анализируемым предприятием и его конкурентами.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Блок-схема мониторинга конкурентоспособности совокупного человеческого капитала предприятия

Предлагаемая карта дифференциации - это графическое представление продукта (услуг) относительно нужд потребителей. С левой стороны этой карты перечисляются нужды потребителей в порядке их важности. Сверху расположена шкала оценки. Эта шкала описывает качества анализируемого продукта (услуги) по отношению к возможности удовлетворения этих нужд.

Для построения карты дифференциации услуг ООО «Ремонт малотонного флота» по сравнению с главным конкурентом - ЗАО «Мечта», был проведен социологический опрос клиентов на основе следующей анкеты (таблица 17)

По результатам опроса появляется возможность построения карты дифференциации по следующим параметрам:

- цена;

- надежность, безопасность;

- уровень известности, узнаваемости;

- качество обслуживания;

Опрос показал, что ООО «Ремонт малотонного флота» проигрывает ЗАО «Мечта» по одному параметру - это уровень известности, узнаваемости;

Первым этапом формирования стратегии является постановка целей. Наиболее удобный инструмент для применения на практике - построение целевой модели в виде древовидного графа (дерева целей). Дерево целей дает комплексное представление и отвечает требованию наглядности (рисунок 3).

В качестве генеральной цели принято достижение стабильного развития в долгосрочной перспективе. Далее по иерархии цели разделяются на функциональные системы, взаимосвязанные между собой: общий менеджмент и персонал.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Дерево целей ООО «Ремонт малотонного флота»

Цели системы «менеджмент» направлены на достижение желаемых результатов. В качестве наиболее приоритетных целей выделены:

- создание положительного имиджа;

- увеличение доли рынка.

Эти цели взаимосвязаны между собой. Создание положительного имиджа повлечет за собой увеличение доли рынка, так как потенциальные клиенты не только будут узнавать предприятие, оказывающее им услуги, но и будут отдавать предпочтение именно этому предприятию.

Цели системы «персонал» направлены на работу с трудовым коллективом. Здесь можно выделить:

- повышение заинтересованности персонала в решении общих задач;

- создание единого сплоченного коллектива.

В современной экономике появилось новое понимание управленческой парадигмы - управляя финансами, производством или организацией в целом, менеджеры всех уровней, в конечном счете, управляют действиями своих подчиненных, не зависимо от того, сколько их и чем они заняты.

С экономической точки зрения люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Но нельзя забывать, что существует и моральный фактор. Таким образом, опорными точками стратегии управления персонала в современных условиях становится:

- мотивация;

- обучение, аттестация;

- профессиональное развитие.

Отсюда вытекают следующие подцели в системе «персонал»:

- развитие организационной культуры - поможет сплотить коллектив, повысит общую заинтересованность в труде, улучшит моральный климат коллектива, будет способствовать повышению качества обслуживания;

- аттестация, повышение квалификации, набор и обучение учеников - обеспечит предприятие квалифицированными кадрами, повысит безопасность пассажирских перевозок;

- создание эффективной системы оплаты труда, материального и нематериального стимулирования - повысит общую заинтересованность в труде, уменьшит текучесть кадров, повысит отдачу труда.

Перечисленные выше подцели системы «персонал» обеспечивают достижение целей и подцелей системы «менеджмент»:

- повышение качества обслуживания;

- повышение безопасности транспорта;

- улучшение эксплутационных качеств автотранспорта.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней. В данном конкретном случае стратегия управления персоналом подчиняется общей стратегии организации.

Для реализации перечисленных целей разрабатывается план мероприятий и составляется смета расходов по каждому мероприятию и по проекту в целом (таблица 9).

Таблица 9. План мероприятий для повышения конкурентных преимуществ ООО «Ремонт малотонного флота»

Мероприятие	Затраты, тыс. руб.
Управление персоналом
1 Ежегодная аттестация	8
2 Ежегодный набор и обучение пяти учеников	6,5
3 Повышение квалификации (ежегодно по шесть работников)	18
4 Внедрение новой системы оплаты труда	200
5 Обеспечить работников спецодеждой, выполненной в соответствующей цветовой гамме	25
6 Реклама в прессе	2
7 Ежемесячный технический осмотр	5,5

Предлагаемые мероприятия условно разделены на три группы:

- управление персоналом;

- разработка бренда;

- технические.

Для повышения безопасности работы вводится ежегодная аттестация. Аттестация - один из самых распространенных элементов кадровой работы. Суть его заключается в необходимости соотнесения степени владения работником его профессиональными знаниями и навыками, уровня развития его профессионально-важных личностных качеств с теми требованиями, которые предъявляет ему характер работы. Важно, чтобы аттестация воспринималась не как самоцель, а как этап в деятельности по совершенствованию кадрового потенциала и источник получения ценной информации. Предлагается применять динамический подход к процедуре аттестации. Основными параметрами динамического подхода является:

в качестве методов изучения деятельности используется интервью, групповое обсуждение с экспертами;

оценивается по возможности будущая, перспективная степень эффективности деятельности;

приглашаются эксперты в области выделенных параметров оценки персонала;

широко используется моделирование типичных и новых ситуаций, для оценки личностного потенциала;

персонал активно участвует в разработке оценочных процедур.

По итогам аттестации выделяют три основные группы «успешности»:

1 группа - «соответствует занимаемой должности»;

2 группа - «может продолжать деятельность после соответствующей подготовки»;

3 группа - « не соответствует занимаемой должности».

Работникам, которым была присвоена 2 группа успешности, предоставляется возможность повысить свою квалификацию. В плане мероприятий предусматривается ежегодное обучение шести работников. Для обеспечения предприятия новыми квалифицированными кадрами планируется ежегодно набирать и обучать по пять учеников. В качестве учеников можно привлекать выпускников средних учебных заведений с соответствующей специальностью.

Следующая группа мер связана с разработкой бренда ООО «Ремонт малотонного флота». Эти меры направлены, прежде всего, на создание положительного имиджа предприятия и относятся к подсистеме маркетинга. Однако они также тесно связаны с управлением персоналом: если работники не будут поддерживать бренд, то все усилия будут потрачены напрасно. Прежде всего, следует привлечь работников к разработке бренда, применяя коллективное обсуждение и рассматривая индивидуальные письменные заявки.

Среди множества работ стратегического характера, которые выполняются в процессе планирования и реализации стратегии, важное место занимает мобилизация и распределение стратегических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества стратегической программы служит желание руководства выделить ресурсы на ее реализацию. Для определения потребности в распределении ресурсов в данном случае целесообразно использовать оценку экспертов. В качестве экспертов выступили директор, бухгалтер и диспетчер ООО «Ремонт малотонного флота». В результате беседы, сформировалась следующая схема прогнозируемых финансовых потоков (таблица 10).

Для оценки эффективности разработанной программы, определим ее текущую стоимость с помощью дисконтирования. Этот метод основан на использовании приведенной стоимости, то есть приведения затрат и результатов к одному моменту времени, например, к первому году начала реализации проекта. В расчете текущей стоимости используется коэффициент дисконтирования бt (формула 7).

Таблица 10. Схема распределения финансовых потоков

Год реализации проекта	1	2	3	4	5
Затраты, тыс. руб.	390	248	248	248	248
Предполагаемое увеличение прибыли за счет вводимых мероприятий, тыс. руб.	0	60	300	600	1000
Доход, тыс. руб.	0	-188	52	352	752
Чистая приведенная стоимость проекта, тыс. руб.	593,34

бt = 1/(1+i)t (7)

где i - процентная ставка (норматив дисконтирования), для данного случая можно принять норматив равный утвержденному уровню инфляции 12% (0,12);

t - это год, затраты и результаты которого приводятся к расчетному.

Для упрощения процедуры расчета текущей стоимости программы выполним все необходимые расчеты в Excel c помощью функции ЧПС. Функция ЧПС возвращает величину чистой приведенной стоимости инвестиций, используя ставку дисконтирования, стоимости будущих выплат и поступлений.

В результате, чистая приведенная стоимость проекта меньше изначальных затрат (593,34<390), что доказывает экономическую эффективность предложенной программы.

Заключение

Конкуренция - очень сложное понятие. Не смотря на различную трактовку этого понятия, несомненно, что она является движущей силой развития общества и главным рычагом экономического роста, она служит главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни на селения. В условиях усиления конкуренции ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность в современной экономике становится определяющим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому возникает необходимость оценки конкурентоспособности продукции (услуг) или предприятия в целом. Существует довольно большое количество методик оценки конкурентных преимуществ объектов, все они делятся на 2 основные категории:

общие;

вспомогательные.

Наиболее распространенными общими методами являются:

методика интегральной оценки;

параметрический анализ;

рейтинговая оценка.

К вспомогательным методам относят:

SWOT-анализ;

GAP;

LOTS;

PIMS;

«Профиль»;

McKinsey.

Из множества существующих методов оценки конкурентоспособности предприятие выбирает более подходящий, исходя из целей анализа, специфики деятельности, информационного обеспечения. Несмотря на принципиальные различия представленных методов, в конечном итоге все они направлены на выработку стратегии. Под стратегией понимается комплексное планирование мер для оптимального приспособления предпринимательской деятельности к изменяющимся запросам потребителей, которые находятся в движении, протекающем на фоне конкурентной борьбы фирм и предприятий за конкретного потребителя. Проблемами построения эффективной конкурентной стратегии занимается стратегический менеджмент - особая область управленческой деятельности, ориентированная на анализ и изменение внешней среды.

Выделяют следующие типы стратегий.

Стратегии роста:

оставить все без изменений;

внутренний рост;

внешний рост;

изъятие вложений или упадок;

выход на международный рынок.

По уровню иерархии управления:

корпоративная;

деловая;

функциональная;

операционная.

По М. Портеру:

стратегия лидерства по издержкам;

стратегия широкой диверсификации;

стратегия оптимальных издержек;

сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках;

сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

Инновационные:

виолентная;

патиентная;

коммутантная;

эксплерантная.

При выборе из множества типовых стратегий важно, чтобы стратегия опиралась на внутренний потенциал организации и была адекватна внешнему окружению.

Сектору малого предпринимательства должно уделяться особое внимание, так как он характеризуются высокой динамичностью, гибкостью, инновационной активностью, способностью к быстрому созданию новых производств и рабочих мест. К сожалению, малый бизнес в России имеет очень низкую конкурентоспособность и остается аутсайдером на экономическом поле нашей страны.

Наиболее приоритетными направлениями развития отношений в сфере малого бизнеса являются:

лизинговое кредитование;

инновационное предпринимательство;

hollow firms;

франчайзинг;

бизнес-парки.

ООО «Ремонт малотонного флота» является типичным представителем малого бизнеса и испытывает проблемы, характерные для малого предприятия современной России:

низкая ликвидность;

трудности получения кредита и, отсюда, недостаток свободных финансовых средств для инвестиций;

отсутствие социальных гарантий для работников;

непосильное налоговое бремя, соответственно происходит укрытие налогов.

Не смотря на это ООО «Ремонт малотонного флота» с уверенностью можно назвать конкурентоспособным предприятием.

С помощью матрицы SWOT-анализа были выявлены следующие возможности, угрозы, слабые и сильные стороны.

Возможности:

ослабление позиции конкурентов;

упрочнение позиции в «своей» рыночной нише;

государственная поддержка малого бизнеса.

Угрозы:

появление новых конкурентов;

давление со стороны администрации города;

рост цен на топливо;

повышение налогового бремени.

Сильные стороны:

удовлетворение запросов клиентов;

диверсификация;

гибкость управления;

мотивирующая система оплаты труда.

Слабые стороны:

ограниченное использование маркетинга;

нехватка свободных денег;

пассивная политика управления персоналом.

На основе результатов SWOT-анализа можно предположить, что в конкурентной борьбе ООО «Ремонт малотонного флота» использует стратегию преодоления слабых сторон за счет возможностей внешней среды (поле WO).

Для повышения конкурентных преимуществ предлагается использовать инструменты стратегического менеджмента:

анализ внешней среды;

построение дерева целей;

формирование стратегии;

выработка конкретных мероприятий;

распределение ресурсов, рисков для реализации стратегического плана.

В итоге были предложены для реализации следующие мероприятия:

Управление персоналом:

ежегодная аттестация;

ежегодный набор и обучение пяти учеников;

повышение квалификации (ежегодно по шесть ремонтников);

внедрение новой системы оплаты труда.

Разработка бренда:

Использовать цвета, соответствующие марке ООО «Ремонт малотонного флота»;

обеспечить ремонтников спецодеждой, выполненной в соответствующей цветовой гамме:

реклама в прессе, публикация графиков движения:

Технические:

ежемесячный технический осмотр.

План мероприятий был оценен с помощью метода дисконтирования, что доказало его эффективность.

Список использованной литературы

Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. 121 с.

Анализ хозяйственной деятельности /под ред. В.А. Белобородовой М.: Финансы и статистика, 1999 - 352 с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга М.: Инфра-М, 2002 - 646 с.

Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003

Маслов В.О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 - 105.

Организация производства и управления предприятием / под редакцией О.Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л.Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

Семиниченко А.Н. Конкурентоспособность предприятия М.: Инфра-М, 2004

Скоробогатова Т.Н. Логистика. - Симферополь: ООО «ДиАйПи», 2008.

Юданов А.Ю. Менеджмент. М.: «Инфра-М», 2004 - 316 с.

Размещено на Allbest.ru