Стратегія підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Ключові фактори успіху. Які КФУ в галузях, що роблять: одяг, холодні напої, деревообробні верстати, автомобілі

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) -- це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: осо-бливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу "життєвого циклу" галузі та підприємства.

Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні виробництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-економічному рівні під-приємства; рівні персоналу тощо.

Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених клю-чових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі.

Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об'єкта дослі-джень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність роз-глядається в двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його від-повідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обрано-го ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства -- це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складо-вих: технології, ресурсів, менеджменту (особливо -- стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть за-довольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об'єктивні та суб'єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи мен-шою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство. Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності (рис. 2.4).

Параметри конкурентоспроможності -- це найчастіше кількісні харак-теристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конку-рентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).



Оцінка конкурентоспроможності товару

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивос-тей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами.

До ключових принципів стратегічного позиціонування М. Портер відносить спроможність запропонувати ринку унікальну цінність, побудувати її ланцюг, визначити пріоритети діяльності та досягти цілісності для удосконалення стратегії. Цілісність і постійність застосування принципів бізнес-стратегії дуже важливі для її успішності.

Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) -- це дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма має забезпечити задля своєї конкурентоспроможності та досягнення фінансових успіхів.

Визначення КФУ з урахуванням переважаючих умов розвитку галузі та конкуренції в ній -- найважливіше аналітичне завдання. КФУ в різних галузях розрізняються. Крім того, з часом вони можуть змінюватись у галузі під впливом змін загальної ситуації.

Відомо основні вимоги, яким повинні відповідати конкурентні переваги, щоб стати ключовим фактором успіху:

1) унікальність власної марки протягом тривалішого часу порів-няно з конкурентами;

2) задоволення специфічних потреб клієнта, тобто сильні сторо-ни підприємства повинні давати релевантну вигоду даній ці-льовій групі споживачів;

Діагностика зовнішнього середовища організації

3) специфічні можливості та ресурси підприємства, які важко або неможливо імітувати конкурентам.

КФУ залежать від:

технології -- якість наукових досліджень, можливість інновацій у виробничому процесі, розробки нових товарів, ступінь оволодіння існуючими технологіями;

виробництва -- низька собівартість продукції, висока якість продукції, високий ступінь використання виробни-чих потужностей, вигідне місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили, висока продуктив-ність праці;

реалізації продукції -- широка мережа оптових дистри б'ю-торів, широкий доступ і наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії, низькі витрати збуту;

маркетингу -- висока кваліфікація маркетологів та менедже-рів з продажу, доступна для клієнтів система технічної допо-моги при купівлі та використанні продукції, чітке виконання замовлень покупців, різноманітність моделей та видів продук-ції, мистецтво продаж;

професійних навичок -- особливий хист, ноу-хау в галузі контролю якості, компетентність у дизайні, ступінь оволодін-ня технологією, здатність створювати ефективну рекламу.

організаційних здібностей -- рівень інформаційних систем, здатність швидко реагувати на змінні умови, досвід та ноу-хау в галузі менеджменту;

інших факторів -- сприятливий імідж, загальні низькі витрати, сприятливе положення, приємність у спілкуванні, доступ на фінансові ринки, наявність патентів.

У загальному вигляді логіка визначення КФУ наведена на рис. 2.5.

Кількість КФУ в галузі не перевищує трьох-чотирьох. А серед цієї кількості тільки один-два мають найбільше значення. В кожній галузі є свої вимоги до ключових факторів успіху, які відображають особливості галузі. КФУ можуть відрізнятися в залежності від типу діяльності або вибраної стратегії ринкової сегментації. Але кожній компанії притаманні лише власні КФУ, які дуже важливо визначити та провести за їхньою допомогою діагностику діяльності. Аналіз попиту Хто є основним покупцем? Яка мотивація рішень покупців? Як покупці обирають серед конкуруючих фірм-постачальників? Аналіз конкуренції Які основні структурні фактори визначають тенденції конкурентних процесів? Який рівень інтенсивності конкуренції? Яким чином фірма може досягти конкурентної переваги?

2. Характеристика фінансової стратегії

Фiнансова полiтика має надзвичайно велике значення в життi суспiльства i при дотриманнi вищенаведених умов може сприяти розвитку продуктивних сил, покращанню добробуту населення, вирiшенню нацiональних i мiжнародних проблем, пiдвищенню обороноздатностi країни.В залежностi вiд характеру заходів i часу, на якi вони розрахованi, розрiзняють наступні поняття: фінансова стратегія і фінансова тактика.

Фінансова стратегія -- це основнi напрями використання фiнансiв на тривалу перспективу. Прикладом стратегiчних завдань i вiдповiдно їх фiнансового забезпечення є: впровадження власної грошової одиницi, проведення приватизацiї, подолання iнфляцiї i спаду виробництва.

Фінансова тактика спрямована на вирiшення завдань окремого етапу розвитку країни i полягає у змiнi форм органiзацiї фiнансових вiдносин. Яскравим прикладом фiнансової тактики є удосконалення системи оподаткування, надання пiльг окремим платникам, територiальний перерозподiл фiнансових ресурсiв через бюджетну систему.

В кожнiй країнi конкретнi методи проведення фiнансової полiтики залежать вiд iсторичних умов, рiвня економiчного розвитку, нацiональних традицiй та iнших чинникiв. Сучасну фiнансову полiтику України в значнiй мiрi визначає важкий стан економiки, як наслідок тривалої фінансової кризи.

Фінансова стратегія є найважливішою підсистемою корпоративної стратегії. Звичайно дана стратегія має вигляд довгострокової програми конкретних дій з використання власних і залучених зовнішніх фінансових ресурсів в організації для досягнення стратегічної конкурентної переваги. Виділяють такі характерні риси фінансової стратегії:

1. Фінансовий фактор - це найважливіший критичний фактор будь-якого бізнесу як у його тактичному, так і в стратегічному аспекті.

2. Фінансовий вимірник - єдиний вимірник усіх ключових характеристик будь-якого бізнесу; фінансовий аспект притаманний кожній спеціалізованій стратегії.

3. Діяльність з розробки і контролю за реалізацією фінансової стратегії, яка є однією з найбільш централізованих.

Отже, фінансова стратегія є універсальною стратегією, через яку відбувається інтегрування всіх спеціалізованих стратегій в єдину і цілісну стратегію організації.

Система цілей фінансової стратегії повинна формуватися на основі міні-стратегії організації і становити особливу фінансову галузь загального дерева стратегічних цілей організації.

Наведемо загальну характеристику основних стратегічних рішень, прийнятих при формуванні фінансової стратегії .

· Показники корпоративної стратегії

У фінансовій стратегії повинні бути подані зведені фінансові показники з усіх основних позицій корпоративної стратегії.

· Рішення щодо оптимізації корпоративних фінансів.

На практиці за цією позицією найчастіше розглядаються тактичні фінансові питання, тому завжди треба пам'ятати, що, по-перше, мова тут йде про стратегічні рішення і, по-друге, що дана позиція для різних організацій повинна бути істотно різною.

· Фінансово-інвестиційна стратегія.

Слід пам'ятати, що в рамках фінансової стратегії розглядається тільки фінансовий аспект інвестиційної стратегії організації. Сама ж інвестиційна стратегія організації - це самостійний, досить складний об'єкт управління.

· Лізинг.

У фінансовій стратегії розглядається тільки фінансовий аспект лізингової діяльності організації.

· Рішення щодо операцій з власними цінними паперами.

Мова повинна йти тільки про стратегічні рішення про розміщення акцій організації та інших операцій з її цінними паперами.

· Рішення щодо фінансових ринків.

Ця позиція відбиває сутність стратегічних рішень, пов'язаних з вибором організацією конкретних фінансових ринків, на яких вона передбачає працювати в заданій перспективі.

· Стратегічні альянси.

До даної позиції належать тільки стратегічні рішення з різних стратегічних альянсів. Інформація про тактику й техніку здійснення таких рішень звичайно не наводиться.

· Рішення щодо венчурного капіталу. Наводяться ці стратегічні рішення без опису механізмів і процедур їх прийняття.

· Поглинання і злиття.

Розглядаються такі рішення та їхня ціна у відповідних фінансових показниках.

Аналіз змісту описаних стратегічних рішень, прийнятих у рамках фінансової стратегії, показує, що фінанси як ресурс відіграють роль обмеження в діяльності організації. Тому розробка обґрунтованої фінансової стратегії слугує основою для забезпечення життєдіяльності організації в довгостроковій перспективі. Інструментом реалізації фінансової стратегії є поточні бюджети, що відбивають взаємини з фінансовими, кредитними, страховими організаціями зовнішнього середовища, а також з окремими підрозділами всередині організації.

Закінчуючи розгляд функціональних стратегій, слід зазначити, що залежно від різноманітності конкретних функціональних відмінностей діяльності різних організацій можуть розглядатися й інші, крім розглянутих у даному посібнику, функціональні стратегії. Наприклад, такі як інвестиційна стратегія; стратегія в галузі НДДКР; інформаційна стратегія; стратегія матеріально-технічного забезпечення; стратегія розвитку загального управління організацією.

Задача 1

Складіть карту диференціацій і сформулюйте стратегію для компанії "Престиж" за допомогою її диференціації щодо конкурентів.

Потреба споживачів (у порядку пріоритету)	Компанія "Престиж"	Конкурент 1	Конкурент 2
Якість продукту	Достатньо добре задовольняє	Приблизно задовольняє	Цілком задовольняє
Надійність продукту	Цілком задовольняє	Добре задовольняє	Достатньо добре задовольняє
Комплектність продукту	Добре задовольняє	Цілком задовольняє	Добре задовольняє
Гарантія	Приблизно задовольняє	Приблизно задовольняє	Достатньо добре задовольняє
Приступність (пункт продажу)	Достатньо добре задовольняє	Приблизно задовольняє	Приблизно задовольняє
Після продажне обслуговування	Добре задовольняє	Приблизно задовольняє	Добре задовольняє
Доставка	Приблизно задовольняє	Не задовольняє	Приблизно задовольняє
Ціна	Достатньо добре задовольняє	Достатньо добре задовольняє	Приблизно задовольняє
Розтягнуті темпи оплати	Добре задовольняє	Добре задовольняє	Достатньо добре задовольняє

Школа оцінок:

1. Не задовольняє

2. Приблизно задовольняє

3. Добре задовольняє

4. Достатньо добре задовольняє

5. Цілком задовольняє

Потреби:

1. Якість продукту

2. Надійність продукту

3. Комплектність продукту

4. Гарантія

5. Приступність (пункт продажу)

6. Після продажне обслуговування

7. Доставка

8. Ціна

9. Розтягнуті темпи оплати

--- компанія "престиж"

--- конкурент 1

--- конкурент 2

Висновок: виявлені розриви між дослідженим підприємством "Престиж" и конкурентними фірмами в розділі 1 "якість продукту" та розділ 2 "надійність продукту" . Компанія "Престиж" відносно своїх конкурентів виступає з гарними и найкращими результатами.

Всім компаніям треба покращити доставку . За всіма іншими показниками компанія престиж виступає с гарними або найкращими показниками відносно конкурентів . Ціна і приступність являється потенційно конкурентною перевагою для компанії .

Задача 2

До складу портфеля бізнесу фірми Х Входять 5 СБО: А, В, С, Д, Е.

За даними таблиці побудувати матрицю БКГ. Охарактеризуйте ринкові позиції СБО і фірми в цілому. Сформувати стратегію щодо окремих СБО і фірми в цілому.

СБО	Об'єм продаж СБЕ , тис. грн.	Кількість конкурентів на ринку	Об'єм продаж крупніших конкурентів на ринку, тис. грн.	Темп росту ринку %	Частка на ринку
			1-й	2-й	3-й
А	12	5	14	17	10	6	0,71
Б	15	6	6	10	5	11	1,5
С	6	7	5	7	8	7	0,75
Д	9	5	4	12	6	8	0,75
Е	7	8	8	6	9	4	0,78
всього	49



Для визначення частки ринку з трьох представлених конкурентів обираємо одного з найбільшим об`ємом продажів. Позицію СБО відображаємо уу виді кола, діаметр якого - доля продажів даного СБО в загальному об`ємі продажів підприємства, що відображає значимість даного продукту.

Висновок: Високе зростання обсягу продажів і висока частка ринку припадає СБЕ 2, СБЕ 3, СБЕ 4 та СБЕ 1. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. "Зірки" приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чистий грошовий потік достатньо низький, тому що вимагає значних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

Висока частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів припадає на СБЕ 5. "Дойних корів" необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий прибуток. Кошти від продажів можна спрямовувати на "Зірок".

Задача 3

конкурентний фінансовий стратегія ринок

Підприємство здійснює господарську діяльність у галузі виробництва радіоапаратури. Відомо, що ще 30 підприємств випускають аналогічну продукцію на ринок, складаючи таким самим конкуренцію фірмі. На основі наявних даних побудуйте позиційну карту стратегічних груп конкурентів на ринку. Зробіть відповідні висновки.



Конкурент	Якість, бал	Ціна,грн.	Обєм продаж, тис.грн.
1	4	75	45
2	2	60	6
3	3	75	100
4	5	75	80
5	2	60	120
6	1	60	100
7	5	55	110
8	2	50	6
9	1	55	50
10	5	70	110
11	2	80	120
12	3	75	80
13	2	60	70
14	3	55	40
15	3	60	100
16	1	75	130
17	4	65	150
18	2	55	100
19	2	60	70
20	5	50	150
21	1	70	160
22	3	50	50
23	2	75	80
24	1	80	100
25	4	65	130
26	2	70	50
27	4	75	100
28	2	60	120
29	2	22	70
30	1	75	60

Для побудови позиційної карти використовується метод групування і визначення середньозваженої ціни

Х = ? xf / ? f



Де: Х -ціна

F - об'єм продаж в групі

Групи:

1. Якісно (1,2)

2. Середня якість (3)

3. Висока якість (4,5)

Х₁=(60*6+60*120+60*100+50*6+55*50+80*120+60*70+75*130+55*100+60*70+

+70*160+75*80+80*100+70*50+60*120+55*70+75*60)/(6+120+100+6+50+120+70+130+100+70+160+80+100+50+120+70+60)=94110/1412=66,65 грн.

Х₂=(75*100+75*80+55*40+60*100+50*50)/(100+80+40+100+50)=24200/370=65,41грн.

Х₃=(75*45+75*80+55*110+70*110+65*150+50*150+65*130+75*100)/(45+80+110+110+150+150+130+100)=56325/875=64,37грн.

1=1412 тис.грн

2=370 тис.грн ?=2657 тис.грн

3=875 тис.грн

Висновок: Кількість виділених стратегічних груп становить 3.

До першої групи увійшли підприємства з низькою якістю, середня ціна - 66,7 грн. % на ринку складає 53%.

До другої групи увійшли підприємства з середньою якістю, середня ціна яких становить 65,4грн. % на ринку становить 14%.

До третьої групи увійшли підприємства з високою якістю, середня ціна яких становить 64,4 грн. % на ринку становить 33%.

Задача 4

Керівництво підприємства по радіоапарату вирішило переглянути програму виробництва, тому що ціна основних матеріалів збільшилась. Дані про купівельних попит, ціну і витрати на наступних рік представленні в таблиці. Загальна кількість вихідного матеріалу, доступного підприємству, обмежено потужностями постачальника в 253 106 тис. грн.

Планові постійні витрати складають 3358 тис. грн. . знайдіть найкраще рішення щодо використання потужностей і ресурсів підприємства. Для цього визначте : склад виробів, що дають максимальній прибуток; максимальний прибуток.

№	Показники	Вироби
		Магнітофони	СД -Плеєри	Тюнери	Підсилювачі
1	Максимальний попит, од	419 474	54 155	13 500	18 225
2	Продажна ціна за од., тис.грн.	0,85	0,9	0,6	1,1
3	Перемінні витрати на одиницю виробу, тис. грн. В тому числі:	0,35	0,4	0,3	0,45
3,1	Матеріальні	0,25	0,28	0,2	0,35
3,2	Трудові	0,04	0,07	0,04	0,07
3,3	Накладні	0,06	0,05	0,06	0,03

1. Знайдемо маржинальний дохід (прибуток) по кожному виробу МІСТА



2

3

4

1

2. Знаходимо маржинальний дохід на 1000 грн. вартості матеріалів МІСТА

3. Розраховуємо програму випуску:

Модель 3 = 126 684,85 / 0,2 = 633 424 шт.

Висновок: модели 1, 2, 4 випускаємо відносно з попитом ,а модель 3 в кількості 633 424 шт.



Список використаної літератури

1. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. - 279с.

2. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000. - 244с.

3. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000 - 296 с. - 276с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001. - 311с.

5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992. - 208с.

6. Гаркавенко С. С. Маркетинг. -- К.: Лібра, 2004. -- 712с.

7. Гірченко Т. Д., Дубовик О. В. Маркетинг. -- Л.: ЛБІ НБУ, 2004. -- 256с.

8. Гончарук Я. А., Павленко А. Ф., Скибінський С. В. Маркетинг. -- К.: КНЕУ, 2004. -- 391с.

Размещено на Allbest.ru