Управление затратами на предприятии на примере ОАО "БАТЭ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Аналитическая часть

1.1 Краткая характеристика предприятия

1.2 Организационная структура предприятия

1.3 Выделение центров ответственности

1.4 ПЭО как центр произвольных затрат

1.5 Классификация затрат и методы учета затрат на

ОАО «БАТЭ»

2. Расчетная часть

2.1 Разработка предложений

2.2 Определение основных показателей эффективности предложений

2.3 Мероприятия, направленные на улучшение ситуации в ОАО «БАТЭ»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В настоящее время на коммерческих предприятиях особое внимание уделяется снижению и оптимизации затрат на производство и продажу. Каждое предприятие стремиться быть рентабельным. Это требует систематического контроля издержек производства. Для контроля издержек нужна информация о затратах по местам их использования, по видам продукции, по предприятию в целом. Такие данные можно получить лишь при наличии технологических карт производства продукции, оснащении производства измерительной аппаратурой, организации технического контроля за качеством выпускаемой продукции, определении перечня цехов и видов продукции, по которым затраты должны учитываться обособленно, определении методов распределения косвенных расходов по видам выпускаемой продукции, а также между готовой продукцией и незавершенным производством. Все это должно быть зафиксировано в технологической документации, в рекомендациях по учету затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции, в должностных инструкциях работников аппарата управления и бухгалтерии, в документах о финансовой политике предприятия.

Именно управление предприятием через центры финансовой ответственности -- это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

Таким образом, целью данной курсовой работы будет: определение понятий центр ответственности и место возникновения издержек, рассмотрение основных видов центров ответственности и мест возникновения затрат, организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат, определение критериев и способов оценки деятельности центров ответственности на примере предприятия ОАО «БАТЭ».

1. Аналитическая часть

1.1 Краткая характеристика предприятия

К началу 80-х годов, в условиях активного развития атомной энергетики, пришло понимание того, что для повышения качества проведения пуско-наладочных работ и подготовки эксплуатационного персонала, а также освобождения действующих атомных электростанций от выполнения несвойственных им работ на других АЭС, целесообразно централизовать в рамках одной специализированной организации решение очень важных для атомной энергетики задач: проведение наладочных и пусковых операций и подготовку персонала. Такое решение было принято и 1983 год стал годом рождения новой специализированной организации, которая сегодня носит название фирма «Атомтехэнерго».

ОАО «Атомтехэнерго», - специализированное инжиниринговое предприятие, выполняющее пусконаладочные работы и испытания при вводе в эксплуатацию новых энергоблоков АЭС, обеспечивающее поддержку эксплуатации действующих энергоблоков АЭС и подготовку эксплуатационного персонала для действующих и сооружаемых энергоблоков.

За время своего существования предприятие активно участвовало в пусках новых энергоблоков в СССР, России и за рубежом. Работы выполнялись на 21 энергоблоке в СССР и России и на 17 энергоблоках за рубежом. Предприятие имеет более тридцати лицензий на осуществление различных видов деятельности по всем основным направлениям в области атомной и традиционной энергетики, включая проектирование, конструирование и изготовление оборудования. Предприятие имеет 5 филиалов - Нововоронежский, Балаковский, Калининский, Смоленский и Московский (центральный), а также два учебно-тренировочных центра - Нововоронежский и Смоленский. В 2008 году предприятие отметило 25-летие своего образования.

Особо важным событием 2007 года для предприятии было его преобразование в ОАО «Атомтехэнерго» в составе ОАО «Атомэнергопром» в соответствии с Указом Президента от 27 апреля 2007 года №556

Основная деятельность предприятия осуществляется по двум основным направлениям - деятельность на российских атомных станциях и деятельность на зарубежных объектах атомной энергетики. Предприятие активно сотрудничает с концерном «Росэнергоатом» и его филиалами, с ЗАО «Атомстройэкспорт», ОАО ВНИИАЭС, ОКБ «Гидропресс», РНЦ «Курчатовский институт», с проектными институтами - Атомэнергопроект, Санкт-Петербургский Атомэнергопроект, Нижегородский Атомэнергопроект, с другими организациями разработчиками и поставщиками оборудования для атомных станций, с монтажными и пусконаладочными организациями и др.

В 2007 году, в тесном сотрудничестве с концерном «Росэнергоатом» и АЭС, успешно выполнялись инжиниринговые задачи по поддержке эксплуатации действующих энергоблоков АЭС - Смоленской, Курской, Калининской, Нововоронежской, Балаковской и Волгодонской АЭС.

Знаковым событием 2007 года стало завершение предприятием комплекса пусконаладочных работ и испытаний при вводе в эксплуатацию энергоблоков 1 и 2 АЭС «Тяньвань» в Китайской Народной Республике.

Основным направлением деятельности предприятия на 2008 и последующие годы, кроме вышеупомянутых работ, будет участие предприятия в реализации принятой федеральной программы «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007 - 2010 годы и на перспективу до 2015 года».

1.2 Организационная структура ОАО «БАТЭ»

Организационная структура ОАО «БАТЭ» является линейно-функциональной (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 1). Линейное управление, определение целей возложена на руководителя предприятия. Линейное управление подкрепляется специальными функциональными вспомогательными службами, которые создаются на ресурсной основе, и процесс достижения поставленных целей осуществляют руководители функциональных служб и подразделений.

Рассмотрим краткую характеристику основных структурных элементов ОАО «БАТЭ»:

· Генеральный директор организует всю производственно - хозяйственную деятельность предприятия при широком участии всего коллектива инженерно- технических работников, служащих и рабочих.

· Кадровая служба занимается приемом - увольнением работающих, их переобучение, изданием приказов.

· Главный инженер отвечает за проведение правильной технической политики, совершенствование техники, технологии и организации производства.

· Планово - экономический отдел осуществляет планирование и анализ полученных результатов хозяйственной деятельности цехов, предприятия в целом.

· Бухгалтерия - ведение бухгалтерского учета и предоставление бухгалтерской отчетности.

· Зам. директора по производству и общим вопросам соблюдает сам и контролирует соблюдение подчиненными организационно-распорядительных, нормативно-методических, технологических, планово-бюджетных и прочих внутренних документов.

· Инженер по качеству обеспечивает выполнение заданий по повышению качества выпускаемой продукции, выполняемых работ (услуг), осуществляет контроль за деятельностью подразделений предприятия по обеспечению соответствия продукции, работ (услуг) современному уровню развития науки и техники, требованиям потребителей на внутреннем рынке, а также экспортным требованиям и др.

· Заместители главного инженера выполняют обязанности главного инженера, в случае его отсутствия по каким-либо причинам.

· Авто транспортное хозяйство (АТХ) организует бесперебойную работу внутрицехового, внутризаводского и прочих видов транспорта.

· Администаривно-хозяйственный отдел (АХО) занимается хозяйственным, материально-техническим и социально-бытовым обслуживанием предприятия и его подразделений.

· Производственно-технологический отдел (ПТО) - осуществляет бесперебойную работу производства и организацию учета, составление и своевременное предоставление отчетности о производственной деятельности.

· Служба технологий и координации работ на АЭС - осуществляет технический надзор за строительно-монтажными работами на объекте.

· Инженер по охране труда (ОТ) - Осуществляет контроль за соблюдением в подразделениях предприятия законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Изучает условия труда на рабочих местах, подготавливает и вносит предложения о разработке и внедрении более совершенных конструкций оградительной техники, предохранительных и блокировочных устройств, других средств защиты от воздействия опасных и вредных производственных факторов.

· Производственные участки: Волгодонский производственный участок (ВоПУ), участок по наладке, испытаниям и пуску электротехнического оборудования и ТАИ (ЭТО и ТАИ), участок по наладке, испытаниям и пуску химико-технологического оборудования (ХТО), участок по наладке, испытаниям и пуску реакторного оборудования (РО).

1.3 Выделение центров ответственности

Центр ответственности - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю центра ответственности статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Учет и анализ по центрам ответственности -- это система, которая оценивает соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (данная функция называется английским словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести к как «балльная оценка»).

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

а) Центры затрат - это первичные производственные и обслуживающие единицы, характеризующиеся единообразием функций и производственных операций, сходным уровнем технической оснащенности и организации труда, направленностью затрат. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Центры затрат разделяются на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Центр регулируемых затрат - для них существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. К таким центрам относятся: авто-транспорное хозяйство (АТХ), участок ХТО, участок ЭТО и ТАИ, участок РО, отдел главного инженера, отдел инженера по качеству, отдел инженера по охране труда (ОТ). Управление затратами таких центров осуществляется при помощи гибких бюджетов, которые показывают какими должны быть затраты на единицу услуг, а также суммарные затраты при различных объемах оказанных услуг.

Центр произвольных затрат - для них не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности. К ним относятся: планово-экономический отдел (ПЭО), бухгалтерия, кадровая служба, производственно технический отдел (ПТО), административно хозяйственный отдел (АХО).

б) Центр выручки (доходов) - это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Таким центром на данном предприятии является Волгодонский производственный участок.

в) Центры инвестиций - это подразделение предприятия, руководитель которого отвечает не только за выручку и за затраты, но и за капитальные вложения (инвестиции). Руководители центров инвестиций обладают наибольшими полномочиями в руководстве и несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Цель центра инвестиций - не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, его быстрой окупаемости, максимальной доходности инвестиций, увеличения акционерной стоимости предприятия. На ОАО «БАТЭ» центром инвестиций является, в целом само предприятие.

1.4 Планово-экономический отдел как центр произвольных затрат

В качестве центра ответственности затрат для разработки системы управления затратами выберем планово экономический отдел. Он относится к центру произвольных затрат.

I. Общие положения

1. Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

2. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия.

3. Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия.

4. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия

5. Заместитель(и) и начальники структурных подразделений (бюро, секторов, пр.) в составе планово-экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должность и освобождаются от нее приказом директора предприятия по представлению начальника планово-экономического отдела.

6. В своей деятельности отдел руководствуется:

6.1. Уставом предприятия.

6.2. Настоящим положением

II. Структура

1. Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника планово-экономического отдела и по согласованию с отделом кадров.

2. Планово-экономический отдел имеет в своем составе структурные подразделения (службы, группы, секторы, бюро, пр.) согласно нижеприведенной схеме.

Рисунок 1- Состав планово экономического отдела

3. Положения о подразделениях планово-экономического отдела (бюро, секторах, группах, пр.) утверждаются начальником планово-экономического отдела, а распределение обязанностей между сотрудниками подразделений производится (руководителями бюро, секторов, групп; заместителем(ями) начальника планово-экономического отдела).

III. Задачи

1. Формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли.

2. Экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг).

3. Анализ экономического состояния предприятия.

4. Формирование ценовой политики предприятия.

5. Организация и методическое обеспечение разработок программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия.

6. Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы.

7. Контроль за выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.

V. Функции

1. Разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия.

2. Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия, согласование и увязка их разделов.

3. Формирование и определение экономической стратегии развития предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

4. Разработка прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка.

5. Руководство подготовкой проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными договорами.

6. Разработка плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли.

7. Составление нормативных калькуляций продукции и контроль за внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалов и полуфабрикатов, используемых в производстве.

8. Подготовка заключений на проекты оптовых цен на продукцию предприятия.

9. Анализ роста цен на аналогичную продукцию конкурентов.

10. Внесение предложений о пересмотре цен на высокорентабельную продукцию.

11. Выявление убыточной продукции, разработка мероприятий по снятию ее с производства.

12. Комплексный анализ всех видов деятельности предприятия.

13. Планирование объемов капитальных вложений и операционных средств для централизованной оплаты оборудования и инвентаря на основе заявок производственных и технических подразделений предприятия.

14. Определение лимитов капитальных вложений.

15. Разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений.

16. Разработка мероприятий по повышению производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.

17. Организация и координация исследований для определения условий повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и разработка соответствующих мероприятий на основе полученных результатов.

18. Подготовка для представления в главную бухгалтерию, отдел организации и оплаты труда предложений по установлению (изменению) должностных окладов отдельных должностей и категорий работников предприятия.

19. Подготовка предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения перспектив развития предприятия.

20. Контроль за выполнением подразделениями предприятия плановых заданий.

21. Статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия, систематизация статистических материалов.

22. Подготовка статистической отчетности в установленные сроки.

23. Разработка мер по обеспечению режима экономии, снижению издержек на производство и реализацию продукции, выявлению возможности дополнительного выпуска продукции.

24. Подготовка, обоснование и согласование с:

- финансовым отделом - доходной и расходной частей бюджета;

- отделом капитального строительства - лимитов капитальных вложений на строительство и приобретение оборудования;

- отделом науки, отделом социального развития и отделом подготовки кадров - расходов на финансирование научно-исследовательских работ, социальное развитие предприятия, подготовку кадров.

25. Разработка экономических нормативов затрат на осуществление деятельности предприятия и представление их для согласования в финансовый отдел, корректировка их с учетов инфляционных процессов.

26. Разработка и доведение до структурных подразделений предприятия прогнозируемых объемов производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) в увязке с объемами финансирования.

27. Разработка планов операционных затрат на осуществление деятельности предприятия по источникам финансирования на год и по кварталам.

28. Подготовка предложений, обоснований и расчетов по затратам на проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских, опытных работ и разработок, капитального ремонта зданий и сооружений, доведение планов затрат до финансового отдела.

29. Определение объемов затрат на повышение квалификации кадров на основе прогнозов потребности в подготовке кадров для предприятия.

30. Разработка и согласование с финансовым отделом и главной бухгалтерией расчетов по мобилизации собственных средств.

31. Анализ действующих структур управления предприятия и подготовка предложений по их дальнейшему развитию.

V. Права

1. Планово-экономический отдел имеет право:

1.1. Давать структурным подразделениям предприятия указания по методике экономических расчетов, учета и планирования, которые являются обязательными к исполнению подразделениями.

1.2. Требовать и получать от всех структурных подразделений предприятия сведения, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач.

1.3. Самостоятельно вести переписку по вопросам экономического планирования и статистической отчетности, а также по другим вопросам, входящим в компетенцию отдела и не требующим согласования с руководителем предприятия.

1.4. Представительствовать в установленном порядке от имени предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела, во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями.

1.5. Давать разъяснения, рекомендации и указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

1.6. Проверять правильность и обоснованность смет, расчетов, иной учетной и отчетной документации, составленной структурными подразделениями предприятия.

1.7. Вносить предложения руководству предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц предприятия по результатам проверок.

1.8. Проводить совещания и участвовать в совещаниях, проводимых на предприятии по вопросам производственно-экономической деятельности предприятия.

1.9. Привлекать в установленном порядке специалистов структурных подразделений предприятия, экспертов сторонних организаций для участия в рассмотрении и выполнении работ по вопросам, входящим в компетенцию отдела в соответствии с настоящим положением.

2. Начальник планово-экономического отдела визирует все документы, связанные с производственно-экономической деятельностью предприятия (планы, договоры, отчеты, сметы, справки, пр.).

3. Начальник планово-экономического отдела также вправе:

3.1. Вносить предложения в отдел кадров и руководству предприятия о перемещении работников отдела, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.

4. Проекты приказов, положений, инструкций и других документов, затрагивающих вопросы экономической работы, структур управления и штатов, подлежат обязательному согласованию с планово-экономическим отделом.

Разделим затраты для планово экономического отдела на контролируемые и неконтролируемые:

- контролируемые (т.е. поддаются контролю со стороны менеджера подразделения);

- неконтролируемые (т.е. не поддаются контролю менеджера подпразделения).

Таблица 2 - Затраты на планово экономический отдел

Затраты	Контролируемые затраты	Неконтролируемые затраты
1.Сырье, материалы и полуфабрикаты	+
2. Заработанная плата производственных рабочих	+
3. Амортизация		+
4. Содержание и ремонт зданий и оборудования	+
5. Прочие затраты (цеховые)	+
6. поглощенные затраты вспомогательных подразделений		+
7. Коммерческие расходы	+
8. Распределенные общехозяйственные расходы	+

1.5 Классификация затрат и методы учета затрат на предприятии ОАО «БАТЭ»

Затраты организации на производство продукции (работ, услуг) называют издержками производства. В отечественной практике для характеристики всех издержек производства за определенный период применяют термин «затраты на производство». Затраты - это стоимость ресурсов используемых на конкретные цели. Затраты на производство продукции являются основным изучаемым объектом управленческого учета.

Затраты на производство группируются по месту их возникновения, носителям затрат и видам расходов.

По месту возникновения затраты группируются по производствам, цехам, участкам и другим производственным подразделениям предприятия. Места возникновения затрат являются объектами аналитического учета затрат. Учет издержек по местам возникновения позволяет руководству предприятия обеспечить: контроль, как в структурных подразделениях организации, так и всего предприятия в целом, а также обеспечить распределение издержек между отдельными видами продукции. Такая группировка необходима для организации учета по центрам ответственности для определения производственной себестоимости продукции (работ, услуг).

Носителям затрат называют виды продукции (работ, услуг) предприятия предназначенные к реализации. Эта группировка необходима для определения себестоимости продукции.

По видам затраты группируются по экономически однородным элементам и статьям калькуляции.

Группировка по экономическим элементам позволяет разработать смету затрат на производство, в которой определяются общая потребность предприятия в материальных ресурсах, сумма амортизации основных фондов, затраты на оплату труда и прочие денежные расходы предприятия. В промышленности принята следующая группировка затрат по их экономическим элементам:

- сырье и основные материалы;

- вспомогательные материалы;

- топливо, энергия;

- амортизация основных фондов;

- заработная плата;

- отчисления на социальное страхование;

- прочие затраты.

Группировка затрат по экономическим элементам показывает материальные и денежные затраты предприятия без распределения их на отдельные виды продукции и другие хозяйственные нужды. По экономическим элементам нельзя, как правило, определить себестоимость единицы продукции. Поэтому наряду с группировкой затрат по экономическим элементам затраты на производство планируются и учитываются по статьям расходов (статьям калькуляции).

По статьям калькуляции:

Расходы предприятий, включаемые в себестоимость продукции, делятся на прямые и косвенные. Прямые затраты - это расходы, связанные с производством отдельных видов продукции и которые могут быть прямо и непосредственно включены в себестоимость продукции (сырье и основные материалы, покупные изделия и полуфабрикаты, заработная плата производственных рабочих и т.д.) К косвенным расходам относятся затраты, которые невозможно или нецелесообразно прямо относить на себестоимость конкретных видов продукции: расходы цеховые, общезаводские (общефабричные), по содержанию и эксплуатации оборудования.

По степени участия в процессе производства расходы делятся на основные, непосредственно связанные с осуществлением производственного процесса, и накладные, связанные с обеспечением и управлением производством.

По признаку зависимости от объема производства затраты подразделяются на пропорциональные (переменные) и непропорциональные (условно-постоянные). К пропорциональным относятся затраты, находящиеся в прямой зависимости от объема производства (например, основные материалы, основная заработная плата основных производственных рабочих); к условно-постоянным - затраты, абсолютная величина которых не изменяется с изменением объема производства (например, амортизация зданий, заработная плата управленческого персонала).

По временам отнесения затрат расходы подразделяются на текущие и единовременные. Текущими расходами являются те, которые производятся и включаются в себестоимость продукции отчетного периода.

Единовременными называются расходы, обеспечивающие процесс производства в течение длительного времени. Они подразделяются в свою очередь на расходы будущих периодов и предстоящие расходы

ОАО «БАТЭ» относится к предприятиям с единичным типом производства, поэтому для учета затрат на данном предприятии используют позаказный метод учета затрат.

Позаказный учет производственных затрат аккумулирует затраты по отдельным работам, подрядам и заказам, используется при изготовлении уникальных либо выполняемых по специальному заказу работ.

Сущность данного метода заключается в том, что все прямые затраты учитываются в разрезе установленных статей калькуляции по отдельным производственным заказам, остальные затраты учитываются по местам их возникновения и включаются в себестоимость отдельных заказов в соответствие с установленной базой распределения.

При данном методе объектом учета затрат и объектом калькулирования является отдельный производственный заказ, выдаваемый на заранее определенное количество продукции (изделий), а фактическая себестоимость изделий, изготовляемых по заказу, определяется после его выполнения.

Учет расходов по отдельным заказам начинается с открытия заказа. Заказ открывается соответствующим бланком заказа или наряда на выполнение заказа, который содержит следующую базовую информацию: тип заказа (для собственного потребления или со стороны, разовый или сводный), номер заказа, характеристика заказа, исполнитель, срок исполнения заказа, период в котором учитываются издержки по заказу. В бухгалтерии предприятия на основании первичных документов производится учет материалов, заработной платы, потерей от брака, износа приспособлений и инструментов, связанных с выполнением заказа - т.е. прямых издержек. В первичных документах проставляется номер заказа. В целях регистрации различных производственных затрат для учета незавершенного производства используют ведомость калькуляции затрат по заказу и видам работ. Для каждого заказа заводится отдельная ведомость, в которой аккумулируются затраты по прямым материалам, прямому труду и заводским накладным расходам, относимым на этот заказ по мере его прохождения через процесс производства. В зависимости от потребностей компании форма ведомости может быть различной. Ведомость (карточка) заказа является основным учетным регистром.

2. Расчётная часть

2.1 Разработка предложений

затрата ответственность организационный учёт

Таблица № 2 - Исходные данные

Показатели	Значение
Объем реализации, тыс. руб.	1534
Объем реализации в ед. продукции	89034
Основные материалы, тыс. руб.	558
Зарплата основных производственных рабочих, тыс. руб.	334
Постоянные производственные накладные расходы, тыс. руб.	334
Переменные производственные накладные расходы, тыс. руб.	108
Административные расходы, тыс. руб.	304
Расходы на реализацию, тыс. руб.	214

Вариант 2, последние цифры зачетной книжки 34.

Рассчитаем показатели по исходному варианту:

Определим точку безубыточности, для чего найдем сумму постоянных (FC) и переменных (VC) затрат, а также цену продукции (Ц):

FC = Пост.расх + Адм.расх + Рас на реал.

VC = Осн.мат + З/пл + Перем.рас

FC = 334 + 304 + 2104 = 852 тыс. руб.

VC = 334 + 558 + 108 = 1000 тыс. руб.

Определим прибыль предприятия:

Прибыль=Выручка-Затраты

Пр = 1534 - (1000 + 852) = -318 тыс. руб.

Из расчета видно, что предприятие терпит убыток в размере 318 тыс. руб.

В этом случае необходимо определить точку безубыточности, т.е. это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю и построим ее график.

где - точка безубыточности (критический объем в натуральном выражении)

- общие постоянные затраты;

- цена единицы продукции, которая находится по формуле:

Ц = 1534/59034 = 26 руб.

-переменные затраты на единицу продукции.

= 1000/59034 = 17 руб.

Маржинальная прибыль = 26 - 17 = 9 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что в результате данного решения при производстве продукции объемом в 59034 единиц предприятие не получает прибыли от ее реализации (точка безубыточности составляет 94667 единиц). Изобразим точку безубыточности графически (ПРИЛОЖЕНИЕ 2)

Для улучшения сложившейся ситуации предложены следующие мероприятия:

1) выплачивать посредникам комиссионные в размере 10% от продаж и таким образом увеличить объем реализации с тем, чтобы достичь точки безубыточности.

Ц = 26 * 10% = 2, 6 руб.

Следовательно, Маржинальная прибыль = 9 - 2,6 = 6,4 руб

VC = 17 + 2,6 = 19,6 руб

Таким образом, можно сделать вывод, что данный критический объем слишком велик и предприятие будет нести убыток, следовательно это мероприятие не принимается.

2) снизить цену реализации на 10%, что согласно оценке привела бы к увеличению объема реализации на 30%.

Ц = 26 - (26*10%) = 23,4 руб.

Vпр = 59034 + (59034*30%) = 76744 шт.

Посчитаем скорректированную маржинальную прибыль:

Маржинальная прибыль = 23,4 - 17 = 6,4 руб.

Общая маржинальная прибыль = 6,4 * 76744 = 491162 руб.

Данное мероприятие также не принимается, т.к. предприятие несет убытки.

3) увеличить почасовые ставки з/платы основных производственных рабочих на 25 процентов в рамках мероприятий по повышению производительности труда. Предполагается, что это увеличило бы объем производства и реализации на 20%, но расходы на рекламу возросли бы на 50 тыс. руб.

Vреализ = 1534000 + (1534000*20%) = 1841000 руб.

З/пл = 334000 + (334000*25%) = 417500 руб.

Материалы + переменные расходы = 558000 + 108000 +((558000+108000)*20%) = 799000 руб.

Маржинальная прибыль = 1841000 - (417500 + 799000) = 624500 руб.

Увеличиваем постоянные расходы на 50000 (расходы на рекламу), следовательно 852000 + 50000 = 902000 руб.

П = 6245000 - 902000 = -277500 руб.

Предположенное решение является неэффективным, т.к. применяя его, предприятие терпит убытки

4) увеличить объем реализации, проведя дополнительные мероприятия по рекламе на сумму 300 тыс.руб. с увеличением цены реализации на 20% и получением 10% дополнительной прибыли.

Ц = 26 + (26 * 20%) = 31,2 руб.

FC = 300000 + 852000 = 1152000 руб.

Составим уравнение:

х - новый объем реализации;

Выручка - 31,2х;

Расходы - (17х + 1152000);

31,2х - (17х + 1125000) = 0,1 *31,2х;

31,2х - 17х - 1152000 - 3,12х = 0;

11,08х = 1152000;

Х = 103971 шт - новый объем реализации, при котором получим дополнительные 10% прибыли.

Маржинальная прибыль = 31,2 - 17 = 14,2 руб.

Общая маржинальная прибыль = 14,2 * 103971 = 1476388 he,/

Посчитаем точку безубыточности:

На основании проведенного экономического анализа можно сделать вывод о том, что самым эффективным из четырех предложенных вариантов является последний (четвертый). Основанием для такого вывода послужила основная цель деятельности предприятия - максимизация прибыли. Необходимо также отметить, что в 4 варианте самый низкий порог безубыточности 60000 единиц продукции. Согласно последнему предположению предприятию необходимо выпустить 103971 единицы продукции, в результате чего оно получит прибыль в размере 1476388 руб. Изобразим графически точку безубыточности (ПРИЛОЖЕНИЕ 3).

2.2 Определение основных показателей эффективности предложений

После выбора наилучшего варианта определим:

А) Соотношение прибыли и объема производства.

1476388/103971 = 14,2 руб./шт.

Таким образом при продаже единицы продукции 14,2 руб. направляются предприятию в качестве прибыли. Остальные 31,2 - 14,2 = 17 руб. идут на покрытие текущих издержек.

Б) Коэффициент выручки.

Коэффициент выручки показывает: сколько рублей маржинальной прибыли получает предприятие с каждого рубля выручки. Маржинальная прибыль - это разность между выручкой от реализации и переменными затратами, которая остается на покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Формула примет вид:

К_выр.=S-V/S=p-v/p,

где S - общая выручка

V - общие переменные издержки;

р - цена единицы продукции;

v - удельные переменные издержки.

В = 31,2 * 103971 = 3243895 руб.

К_выр=3243895 - 1000000/3243895 = 0,69

Чем больше коэффициент выручки, тем большая часть выручки остается на погашение постоянных затрат и образование прибыли. Поэтому при стабильно высоких объемах производства предприятию выгоден более высокий коэффициент выручки. С другой стороны, высокий коэффициент выручки свидетельствует о высокой чувствительности прибыли к колебаниям производства. В условиях нестабильной экономики предприятие рискует получить убыток. Поэтому значение коэффициента выручки зависит от специфики конкретного предприятия и отрасли, в которой оно работает.

В) Запас прочности.

Запас прочности рассчитывается как разница между фактическим объемом производства и точкой безубыточности.

З_прочн.=Q_ф-Q_т.без.

З_прочн.=103971 - 60000 = 43971 шт.

Чем больше запас прочности, тем стабильнее положение предприятия, тем меньше риска получить убыток в результате колебания объема производства и реализации. Запас прочности, также как и точка безубыточности рассчитывается не только в натуральном, но и в стоимостном выражении. Это особенно важно для предприятий, выпускающих широкий ассортимент продукции. Запас прочности в стоимостном выражении - это разница между фактическим значением выручки и точкой безубыточности в стоимостном выражении.

З_прочн.'=3243895 - (60000 * 31,2) = 1371895 руб.

Г) Сила операционного рычага.

Под эффектом операционного рычага понимают феномен, при котором любое изменение объема реализации вызывает еще более сильное изменение прибыли.

L = В - VC/П

L = 243895 - 1000000/1476388 = 1,5

L=1,5 говорит о том, что увеличение объема производства и реализации на 1% приведет к увеличению прибыли на 1,5. Это говорит о том, что даже самые слабые колебания вокруг точки безубыточности вызывают сильные колебания прибыли. Чем больше удельный вес постоянных затрат, тем сильнее действует операционный рычаг. Мощный операционный рычаг - это высокий риск. Поэтому в тех случаях, когда спрос нестабилен, рекомендуется снижать постоянные издержки. Даже незначительное колебание выручки вызовет резкое падение прибыли. Если спрос постоянен, то целесообразнее снижать переменные затраты на единицу продукции и наращивать постоянные затраты, т.к. это приведет к большему приросту прибыли.

2.3 Мероприятия, направленные на улучшение ситуации

Для эффективного управления затратами и снижения уровня себестоимости выпускаемой продукции предприятие ОАО «БАТЭ» должно осуществлять следующие мероприятия:

1. Повышение технического уровня производства, т. е. внедрение в производство новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов; улучшение использования и применение новых видов сырья и материалов; изменение конструкции и технических характеристик изделий. По данной группе анализируется влияние на себестоимость научно-технических достижений и передового опыта. По каждому мероприятию рассчитывается экономический эффект, который выражается в снижении затрат на производство. .

2. Улучшение использования рабочей силы, т.е. определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой; применение прогрессивных систем и форм оплаты труда; совершенствование нормативной базы; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и другие.

3. Улучшением использования основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имущества предприятия в аренду; улучшения качества обслуживания и ремонта основных средств; обеспечение большей загрузки машин и оборудования; повышения уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование, применение ускоренной амортизации; внедрение более прогрессивных машин и оборудования и другие).

4. Важным фактором, влияющим на уровень затрат на производство, является изменение объема и структуры (номенклатуры и ассортимента), предоставляемых услуг. Если рентабельность отдельных услуг (по отношению к себестоимости) различна, то сдвиги в составе услуг, связанные с совершенствованием ее структуры, могут вызывать как увеличение затрат, так и их снижение.

5. Экономия сырья и материалов, в первую очередь, способствует снижению себестоимости продукции и является фактором роста объема производства.

6. Себестоимость потребляемого материала снижается в результате сокращения удельного расхода материалов на единицу работ, что непосредственно связано с уменьшением норматива оборотных средств.

Заключение

Успех развития любого предприятия не зависимо от сферы деятельности и формы собственности зависит от рационального управления издержками: контроля за их расходом, анализирования перерасхода по сравнению с предыдущими периодами, сметами или прогнозами, а также выявление возможных резервов экономии. Анализ издержек помогает выяснить их эффективность, установить не будут ли они чрезмерными, проверить качественные показатели работы, правильно установить цены, регулировать и контролировать расходы, планировать уровень рентабельности и прибыли. В соответствии с этим в данной работе были рассмотрены центры ответственности (затрат) и выбран один - планово экономический отдел. Были описаны его структура, функции, задачи, права, взаимосвязь с другими ЦО.

В расчетной части была произведена оценка предложений по выходу из кризисной ситуации на ОАО «БАТЭ», которая привела к выводу, что наиболее выгодно в данной ситуации увеличение объема производства до 103971 шт, проведя дополнительные мероприятия по рекламе на сумму 300000 руб., с увеличением цены реализации до 31,2 руб. за единицу и, в результате, получением прибыли в размере 1476388 руб.

Кроме всего, были рекомендованы необходимые мероприятия, которые предприятие должно осуществлять с целью стабилизации и улучшения своего положения.

Список использованной литературы

1. Балакирева Н.М., Гущина И.Э. Управленческий учет: основы теории и практики. М.: КНОРУС, 2004-192 стр.

2. Куракова Ю.Г. Управление издержками на предприятии Бух. Учет - 1992 г. - №12 с.19.

3. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд.,перераб. и доп.-Минск: ООО ”Новое знание”,2002.

4. Экономика предприятия. Под ред. Волкова О.И. - М.: ИНФРА - М, 1998г.

Размещено на Allbest.ru