Шляхи оптимізації підвищення рівня управління в організації

* більшість виробничого обладнання є фізично і морально застаріле в зв'язку з чим вони вимагають постійного ремонту;

* неодноразове підвищення цін на енергоносії, послуги сторонніх організацій;

* подорожчання витратних матеріалів;

* витрати на оплату праці.

Якщо взяти до уваги показники рентабельності то можна зробити висновки, що з рівня 12 % у 2006 він збільшився до 20 % у 2007. Ця тенденція пояснюється постійними темпами приросту отриманню внаслідок здійснення виробничої діяльності прибутку у оптовій та роздрібній торгівлі.

В 2006-2010 рр. спостерігається стабільністю підвищення фондовіддачі з 1.97 % у 2006 р. до 4,2 у 2010 році.

Хоч цей і показник високий, але підвищення цього показники, відбулось за рахунок великих обсягів робіт.

Тепер розглянемо плануючий рівень продуктивності праці на наступний рік. Плануючий рівень ми розрахуємо методом статистичного прогнозування, який називається екстраполяційний тренд. Щоб дослідити прогнозування продуктивності праці нам Потрібно спочатку з прогнозувати товарообіг, середньоспискову чисельність підприємства.

3. Рекомендації щодо удосконалення менеджменту в організації

3.1 Шляхи оптимізації підвищення рівня управління в організації

Якщо в структурі організації відсутні підрозділи, здатні ефективно реалізувати прийняті важливі рішення, то в структуру вносяться зміни шляхом створення таких підрозділів. На підприємстві ПП «Імекс» створюється підрозділ оперативного управління для того, щоб забезпечити збут виробленої підприємством продукції.

Алгоритм процесу вирішення проблем і прийняття управлінських рішень включає:

1. передбачення проблем;

2. виявлення проблем;

3. діагностику;

4. систематизацію і класифікацію проблем;

5. вироблення альтернативних рішень;

6. вибір найбільш кращого варіанта рішення;

7. реалізацію прийнятих рішень;

8. контроль за реалізацією рішень.

Підрозділ користується загальною для будь-якого процесу прийняття рішень технологією. Вона використовується на ПП «Імекс» і зводиться до трьох стадій: підготовка рішення; ухвалення рішення; реалізація рішення.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, який включає пошук, збір і обробку інформації, а також виявляються і формулюються проблеми, що вимагають рішення.

На стадії ухвалення рішення здійснюється розробка й оцінка альтернативних рішень і курсів дій, проведених на основі різноманітних розрахунків; визначення критеріїв вибору оптимального рішення; вибір і ухвалення найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення приймаються заходи щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення.

Способи представлення процесу прийняття рішень різні. У їхній основі - різні підходи до управління: системний, кількісний, ситуаційний і т.д. У певному сенсі універсальним є ситуаційний підхід, він найбільш повно відбиває проблеми, які виникають при управлінській діяльності. Сама ж підготовка, прийняття і реалізація рішення здійснюються на основі всієї сукупності інформації про ситуацію, її ретельного аналізу й оцінок. Процес ухвалення раціонального рішення може бути представлений схемою.

Рис 3.2 - Процес прийняття рішення

Основним елементом кожного процесу ухвалення рішення є діагностика проблеми. Проблема виникає тоді, коли функціонування управлінського об'єкта не створює можливості для досягнення поставлених цілей або ж коли міняються цілі діяльності під впливом тих чи інших умов. Проблема завжди пов'язана із сукупністю умов чи факторів, що створюють певну ситуацію, яка в свою чергу впливає на діяльність організації.

При визначенні проблеми необхідно точно й об'єктивно зафіксувати стан об'єкта управління. Для цього потрібна вичерпна інформація. Джерелами інформації можуть бути планово-звітна документація про хід виконання окремих завдань або проектів, спеціальне інформаційне забезпечення на базі маркетингових досліджень, аналітичних оглядів конкурентів тощо. Визначення проблеми передбачає оцінку ситуації - зіставлення фактичного стану об'єкта управління з необхідним. Якщо виявляються розбіжності, то значить з'являється загроза виникнення проблеми, а це вимагає управлінського рішення. Оцінка ситуації повинна не тільки з'ясувати наявність чи відсутність відхилень у діяльності підприємства, але й визначити ступінь їхньої небезпеки для його функціонування. У залежності від цього ступеня визначається той ієрархічний рівень, на якому проблема буде зважуватися. Оцінка ситуації - важлива стадія в процесі ухвалення рішення. Тому необхідно проаналізувати ситуаційні чинники, які призвели до появи проблеми: які це чинники, чи є вони внутрішніми або зовнішніми стосовно даної організації.

Вже говорилося, що на внутрішні чинники керівництво фірми може впливати. Зміна якого-небудь внутрішнього чинника буде впливати на стан організації. Наприклад, якщо відбудеться зміна стратегічного напрямку в розвитку організації, те це вплине на діяльність виробництва, науково-технічний прогрес, персонал тощо. І керівництво повинне розробити план організаційних змін, спрямованих на досягнення цілей нової стратеги розвитку.

Зовнішні чинники практично некеровані з боку менеджерів ПП «Імекс».

Наприклад, інфляційні процеси в економіці призведуть до зниження купівельної спроможності і попиту на продукцію, вироблену підприємством. Підвищення цін на продукцію постачальників призведе до збільшення витрат на виробництво продукції і викликає ріст цін на неї, що у свою чергу вплине на «відтік» споживачів. Споживачі за умови інфляції змінюють склад і структуру споживання, що також негативно може вплинути на попит. Науково-технічний прогрес вносить істотні зміни у використовувані технології, що веде зрештою до зміни складу і структури персоналу, змінює конкурентноздатність продукції.

Аналіз чинників, котрі викликали проблемну ситуацію, дає можливість визначити ресурси, з витратами яких буде пов'язане рішення проблеми. Формулювання проблеми для управлінського рішення містить характеристику ситуації, указівку причин виникнення проблеми і визначення рівня рішення. Таким чином, етап діагностики проблеми рішення включає збір інформації, всебічний аналіз і оцінку ситуації, формулювання проблеми.

На наступному етапі необхідно визначити критерії оцінки різних варіантів рішення й обмеження реалізації рішень. Застосовуються різні критерії, які дозволяють з безлічі проектних пропозицій вибрати припустимі, а з них - найбільш кращі для реалізації цілей організації. Найчастіше критерії оцінки альтернатив рішень формулюються у вигляді параметрів економічної ефективності. Найбільш розроблено критерії оцінки рішень для добре структурованих проблем. За допомогою економіко-математичних методів визначаються кращі рішення за такими параметрами, як строки окупності капіталовкладень, приріст доходів і прибутку, мінімізація витрат тощо. Обмеження формулюються за всіма зовнішніми і внутрішніми чинниками, які можуть вплинути на зміст рішення виниклої проблеми.

До внутрішніх чинників рішення відносяться внутріфірмові обмеження. Зовнішні чинники відбивають ринкові умови діяльності підприємства. Варто розрізняти постійні чинники зовнішнього середовища, які не залежать від підприємства, такі, як система податків, митна і кредитна політика держави тощо, і перемінні чинники, на які підприємство може певним чином впливати, наприклад, партнери по кооперації, постачальники, кредитні організації.

Наступний етап - формування альтернатив рішення. Генерування альтернативних варіантів рішень може здійснюватися як безпосередньо, так і за допомогою спеціальних експертних процедур. Вони передбачають організацію і проведення експертиз з використанням методів типу «мозкової атаки», методів Цвіккі і т.д., а також створення автоматизованих систем генерування альтернативних варіантів у складних, але досить структурованих випадках. Наприклад, метод «мозкової атаки» зводиться до наступного. Працює група фахівців з 5-10 чоловік. Люди, знаходячись у стані м'язової і психічної розслабленості, пропонують самі різні ідеї. Критикувати ідеї заборонено, можна їх тільки хвалити і розвивати далі. Вітаються незвичайні, навіть дивні ідеї. Всі ідеї записуються без вказівки авторства. Потім вони приводяться в логічний порядок і кожна ідея обговорюється в групі експертів.

Технологи генерування альтернативних варіантів управлінських рішень різноманітні. Це і метод аналогів, коли розробка управлінського рішення заснована на використанні досвіду рішення попередніх аналогічних проблем, і різні способи синтезу управлінських рішень з певним чином структурованих складових у більш складних ситуаціях, і об'єднання для розробки рішення висококваліфікованих фахівців з відповідних областей діяльності тощо. Використання різноманітних методів формування управлінських рішень спрямовано на формування можливо більшої кількості припустимих варіантів вирішення проблеми. Під припустимим розуміється будь-який варіант рішення проблеми, що задовольняє прийнятим обмеженням і забезпечує досягнення поставленої мети

Наступний етап включає оцінку варіантів рішень. При оцінці варіантів рішень використовується колективна експертна оцінка, що забезпечує обґрунтованість і, як правило, більш високу ефективність прийнятих рішень. Крім того, що рішення, яке розробляється, в цьому випадку одержує різнобічну оцінку й аргументованість, цікавою є також можливість зіставити різні точки зору фахівців на порівняльну ефективність вироблених альтернативних варіантів рішень. При порівняльній оцінці альтернативних варіантів можуть використовуватися спеціально розроблені оцінні системи.

Результати експертиз по порівняльних оцінках альтернативних варіантів рішень надходять до особи, яка буде приймати рішення. Поряд з результатами експертизи при ухваленні рішення керівник (особа, що приймає рішення) враховує додаткову інформацію про об'єкт ухвалення рішення, яка може бути доступна лише йому як керівнику. Керівник віддає перевагу якомусь одному з альтернативних варіантів рішення. Вибір - це вольова дія. Керівник має право остаточного вибору і несе відповідальність за прийняте рішення, тобто за свій вибір.

Коли рішення прийняте, не менш важливим завданням стає його успішна реалізація. Для цього потрібно виробити план дій: визначити склад дій і послідовність їхнього здійснення, намітити терміни і ресурси, які потрібні для цього, виконавців, котрі будуть ці дії реалізовувати. Рішення повинне бути доведене до виконавців, котрі одержують чітку інформацію про те, хто, де, коли і якими методами виконує дії. Важливе завдання керівника на цьому етапі - створити умови для реалізації рішення. При цьому використовуються як методи прямого впливу на підлеглих (наказ, розпорядження, адміністративний тиск і т.д.), так і міри матеріального стимулювання працівників, впливу шляхом авторитету, переконання тощо. Усі вони спрямовані на те, щоб активізувати діяльність людей і в кінцевому рахунку вирішити проблему, яка стоїть перед організацією.

Заключний етап ухвалення рішення передбачає організацію контролю виконання рішення. Хід реалізації плану повинний постійно відслідковуватися, а зміни умов, що намітилися, чи відхилення при виконанні плану, - повинні аналізуватися. Сам план, якщо це доцільно, повинний корегуватися.

Висновки