Размещено на http://www.allbest.ru/

• Об'єкти витрат і об'єкти калькулювання
• Об'єкти витрат і об'єкти калькулювання

В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Ось чому одним з основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації є бюджетування. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації. 

Бюджет або бюджетні пропозиції, являють собою узгоджений план, який:

1) розрахований на певний період (звичайно на рік, може бути на квартал або на місяць);

2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо);

3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт.

Бюджет розглядається як своєрідна угода між менеджерами різного рівня, у якому завдання та зобов'язання менеджерів перекладаються на мову конкретних дій, які необхідно реалізувати впродовж певного часу в майбутньому.

Бюджет містить у собі визначений у грошевих одиницях перелік запланованих дій протягом певного періоду. Бюджети є основою більшості систем контролю , оскільки вони за своєю природою:

- забезпечують точне вимірювання дійсного стану справ;

- забезпечують можливості порівнювати та співставляти результати діяльності різних структурних підрозділів, і рівнів управління за різні проміжки часу.

Складання бюджетів або бюджетування переслідує 4 основні цілі:

1) бюджети допомагають менеджерам скоординувати організаційні ресурси та проекти (оскільки вони мають загальний знаменник - гроші);

2) вони допомагають визначити стандарти діяльності підрозділів;

3) вони забезпечують чітке знання обсягів організаційних ресурсів;

4) за їх допомогою можна оцінити діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації.

Бюджет складається для кожного відділу або підрозділу організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконнаня ними робочого завдання, програми або функції. Бюджетне планування передбачає, що кожний підрозділ організації слід розглядати як центр відповідальності. Керівник кожного підрозділу (центру відповідальності) приймає на себе відповідальність за виконання його бюджету. Розрізняють чотири основних типи відповідальності:

Центри витрат. Центр витрат - це такий центр відповідальності, керівник якого контролює потоки витрат (відділ досліджень і розробок, відділ заробітної плати тощо);

Центри доходів. Центр доходів - це такий центр відповідальності, бюджет якого формується на отримуваних доходах або групових надходженнях (відділ збуту, відділ реалізації послуг тощо);

Центри прибутку. Центр прибутку - це такий центр відповідальності, бюджет якого формується як різниця між доходами і витратами, тобто це така структурна одиниця організації, яка здатна самостійно забезпечувати прибуток.

Центри інвестицій. Центр інвестицій - це такий центр відповідальності, бюджет якого розраховується на закладі вартостей активів, що використовуються для досягнення заданого рівня прибутку. В центрах інвестицій контролюється показник норми окупності інвестицій в активи даного підрозділу.

Всю сукупність бюджетів центрів відповідальності поділяють на операційні та фінансові.

Операційний бюджет - це план центра відповідальності на бюджетний період (як правило на рік), в якому чітко визначений обсяг фінансових ресурсів даного підрозділу.

Операційні бюджети класифікують на:

Бюджети витрат. В бюджеті витрат визначені очікувані витрати для відповідного центру відповідальності. При цьому витрати поділяють на:

а) постійні витрати. Постійні витрати визначаються на закладі бюджета та попереднього періоду і, як правило, є незмінними.

б) змінні витрати. Змінні витрати розраховуються виходячи з обсягів виробничої діяльності і нормативів витрат ресурсів на виробництво одиниці продукції у відповідному центрі відповідальності.

в) дискреційні витрати. Обсяги дискреційних витрат не пов'язані з певними фінансовими довгостроковими зобов'язаннями або обсягами виробництва і тому вони не можуть бути точно розрахованими. Суми дискретних витрат визначаються для кожного центру відповідальності суб'єктивними рішеннями вищого керівництва організації;

Бюджет доходів. В бюджеті доходів визначаються грошові надходження, що передбачається отримати в процесі діяльності відповідного центру відповідальності;

Бюджет прибутків. Бюджет прибутків можна розглядати як комбінацію бюджетів витрат і доходів, що утворюють єдиний баланс прибутку. Фінансовий бюджет - це план центра відповідальності на бюджетний період (як правило, на рік), в якому визначені джерела надходження і напрямки використання грошових коштів. До основних фінансових бюджетів належать:

Касовий бюджет. В касовому бюджеті охарактеризовані потоки грошових коштів (щоденні або щотижневі), які дозволяють організації виконувати її зобов'язання. Касовий бюджет розкриває у кількісних показниках групові надходження в організацію і напрямки використання коштів;

Бюджет капіталовкладень. Такий бюджет являє собою план інвестицій в основні фонди організацій. Капіталовкладення визначаються в бюджеті з точки зору їх впливу на грошові потоки (чи вистачить доходів організації для відшкодування інвестицій і відповідних експлуатаційних витрат).

Балансовий бюджет визначає планові суми активів і пасивів на кінець бюджетного періоду. За допомогою балансового бюджету очікувані фінансові результати діяльності організацій пов'язуються з капіталовкладеннями, грошовими потоками, доходами експлуатаційними витратами.

Логіка процедури складання бюджету (бюджетування) наведено на рис. 1. калькулювання управлінський контроль бюджетування

Рис.1. - Схема процесу бюджетування

В процесі бюджетування можна виділити 3 фази:

Фаза 1. На вищому рівні управління опрацьовується політика та висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівня визначаються цілі, установки, основні напрямки діяльності відповідного структурного підрозділу організації. Менеджери нижчого рівня для досягнення визначених цілей розробляють плани діяльності, на закладі яких формулюються концепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх обговорення та коригування затверджуються менеджерами вищого рівня.

Фаза 2. Затвердження концепції бюджетів означає, що менеджерам нижчого рівня передаються завдання по їх виконанню, за які вони несуть відповідальність. Одночасно, затвердження концепції бюджетів означає, що ресурси організації розподіляються поміж менеджерів нижчого рівня, тобто вони отримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів.

Оскільки ресурси організації завжди обмежені, менеджери нижчого рівня проводять аналіз затвердженої концепції бюджету та співставляють виділені їм кошти та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізу готуються звітні доклади.

Фаза 3. Всі представлені аналітичні звіти ретельно вивчаються та аналізуються. Там де є необхідність вносяться необхідні корективи та остаточно узгоджуються кроки по управлінню. Після їх фактичного здійснення проводиться обговорення та оцінка результатів управління. Отримані висновки використовуються для коригування цілей та основних напрямків на наступному циклі бюджетування.

Виникає щось схоже на зигзагоподібний рух, в процесі якого:

- менеджери вищого рівня формують політику, вивчають ініціативи, делегують повноваження, дають оцінку,

- менеджери нижчого рівня зайняті плануванням, надають планам конкретний зміст, виконують завдання, звітують про досягнуте.

Завдяки зворотньому зв'язку (перехід до іншого циклу бюджетування) система підлаштовується до нових умов шляхом коригування цілей, установок, основних напрямків.

Формування бюджетів - це вид діяльності, який відноситься до компетенції менеджерів. Функціональні служби (фінансовий відділ, бухгалтерія тощо) виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій.

На етапі контролю перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені в бюджетах, аби вчасно, у разі необхідності, їх скоригувати. Звичайно, це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різного рівня.

Переваги бюджетного контролю:

1) простота здійснення;

2) можливість формалізації;

3) всі менеджери стають учасниками процесу контролю.

Недоліки бюджетного контролю:

1) орієнтація переважно не на результати, а на витрати;

2) існує можливість перевитрачання коштів запланованого бюджету.

Завдання 1

Дано

1. Маржинальний дохід на одиницю продукції

а) Продукція А 15,0 грн.

б) Продукція Б 8,0 грн.

в) Продукція В 4,0 грн.

2. Затрати часу роботи обладнання на виробництво одиниці продукції (год)

Продукція А 5

Продукція Б 8

Продукція В 1

3. Попит на продукцію, шт.

Продукція А 300

Продукція Б 200

Продукція В 200

4. Максимальний час роботи обладнання 2900 год.

Розв'язування

1. Виготовлено продукції

Продукція А = 2900 / 5 = 580 шт.

Продукція Б = 2900 / 8 = 362,5 шт.

Продукція В = 2900 / 1 = 2900 шт.

2. Загальний маржинальний дохід

Продукція А 15 * 580 = 8700

Продукція Б 8 * 362,5 = 2900

Продукція В 4 * 2900 = 11600

3. Продукція А

виготовлено 300 * 15 = 4500 маржинальний дохід

затрати обладнання

300 * 5 = 1500 год

Продукція Б 200 * 4 = 800 грн. маржинальний дохід

Затрати обладнання 200 * 1 = 200 од

Незадіяна робота обладнання

2900 год. - 1500 год. - 200 год. = 1200 год.

1200 / 8 = 150 шт. продукції Б

Маржинальний дохід = 1200 + 800 + 4500 = 6500 грн.

Якщо виготовляти вироби А і Б, маржинальний дохід виробу А = 4500 грн.

Залишок годин роботи обладнання 2900 - 1500 = 1400 год.

1400 / 8 = 175 шт. виробу Б

175 * 8 = 1400 грн. маржинальний дохід виробу Б

1400 + 4500 = 5900 для виготовлення виробу А і виробу Б.

Отже приймаємо програму виготовлення продукції А, В і частково Б.

Завдання 2

1. Метод вищої - нижчої = різниця між загальними витратами найвищому та найнижчому рівні діяльності

Змінні витрати 5620,0 год - 4584,0 год = 1036 год

2. Ставка змінних витрат на одну годину роботи обладнання

Різниця рівнів роботи обладнання 455 - 196 = 259 год

1036 / 256 = 4 год -змінні витрати

Найвище значення факторів годин роботи обладнання - 455 грн.

Найвище значення фактора годин роботи 196 год

Різниця 455 - 196 = 259 год

Найвище значення фактора витрат на обслуговування обладнання 5620

Найвищі значення фактора витрат на обслуговування обладнання 4584,0 год.

Різниця 5620 - 4584 = 1036,0

Змінні витрати на 1 грн.

1036 / 259 = 4 год.

Постійні витрати

5620 - 455*4 - 5620 -1820 = 3800,0

Використана література

1. Аген Джон В., Амстронг Девид. Основи свободного предприниматель-ства.-К., 1992.

2. Волков Н. В. Сто страниц о бизнесе. - М., 1991.

3. Кісельов А. П. Бізнес як форма прояву практичної функції політекономії // Проблеми викладання дисциплін економічної теорії: 36. - К,, 1994.

4. Киселев А. П. Теория й практика современного бизнеса. - К., 1995.

5. Рубин Ю. В. Бизнес й зкономика. - М., 1991.

6. Панченко Е. Управління в ринковій економіці. Менеджмент // Економіка України.- 1992. -№ 12.

Размещено на Allbest.ru