Тактическое и оперативное планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Тактическое и оперативное планирование

2. Санация субъектов хозяйствования

Задачи

Вывод

Список использованной литературы

1. Тактическое и оперативное планирование

Составление средне -- и кратко срочных планов относится к тактическому планированию деятельности любого предприятия. Тактическое планирование по определенным признакам существенно отличается от разработки и практического осуществления стратегии. Можно выделить три аспекта этого различия.

Первый -- временной: стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут проявляться в течение длительного периода; тактические же планы конкретизируют и дополняют стратегические.

Второй -- по охвату сфер влияния: стратегическое планирование оказывает более широкое и глубокое влияние на все стороны деятельности предприятия, а тактическое планирование является в значительной мере узконаправленным.

Третий -- сущностно-содержательный: если стратегические планы очерчивают миссию и подчиненные этой миссии цели деятельности предприятия, а также принципиально важные общие средства достижения таковых, то тактические должны четко определить всю совокупность конкретных практических мер, необходимых для осуществления намеченных целей.

Следовательно, всегда существует определенная относительность, условность распределения временных горизонтов планирования (и соответственно плановых документов стратегического значения и тактического обеспечения) в виде долго-, средне- и краткосрочных планов. Но длительная практика плановой работы определила период в один год как наиболее приемлемый для разработки тактических краткосрочных планов. Среднесрочные планы разрабатываются на период в несколько лет для конкретизации, детализации заданий долгосрочного стратегического планирования. Можно утверждать, что среднесрочный план -- это количественно определенная на значительный период стратегия предприятия по всем (или по наиболее важным) субстратегиям.

Средне- и краткосрочные планы взаимосвязаны; они составляются по единой методологии и имеют примерно одинаковую структуру (перечень разделов), приведенную на рис. 2

Содержательная характеристика тактических планов предусматривает также выделение показателей (плановых заданий), по определенным признакам оценки степени их выполнения и деятельности предприятия в целом.

По экономическому содержанию показатели делятся на натуральные и стоимостные. Натуральные показатели необходимы для материально- вещественного выражения и обоснования плана: количество изготовляемой продукции, необходимые материалы, оборудование и др. Стоимостные показатели используются для характеристики общих объемов производства, темпов его развития, размеров затрат, доходов и т. п. Между натуральными и стоимостными показателями существует тесная связь и зависимость. Стоимостные показатели рассчитываются на основе натуральных, но одновременно, оперируя с обобщенной стоимостью затрат и результатов, стимулируют рациональное использование ресурсов, рост эффективности производства.

По экономическому назначению показатели разделяются на количественные и качественные. Первые характеризуют абсолютные объемы производства и потребляемые ресурсы: объем продукции, материалов, производственные фонды, численность работников и т.п. Вторые показывают эффективность использования производственных ресурсов и всего процесса производства: производительность труда, материалоемкость продукции, фондоотдача, себестоимость продукции и т. п.

Различают также абсолютные и относительные показатели. Первые характеризуют то или иное явление абсолютно, без сравнения с другими показателями. Сделать такое сравнение позволяют относительные показатели. Например, численность работников как абсолютный показатель дает информацию о степени использования фактора живого труда, но если этот показатель соотнести с объемом производства или сравнить объем производства с численностью работников, то будем иметь относительный показатель трудоемкости единиц продукции или производительности труда одного работника.

Система оперативного планирования

Оперативное планирование является, с одной стороны, завершающим звеном в системе планирования деятельности предприятия, а с другой -- средством обеспечения текущего управления производством.

В процессе оперативного управления осуществляется детальная привязка планов предприятия к его подразделениям -- отдельным производством, цехам, производственным участкам, бригадам даже к рабочим местам -- на небольшие промежутки времени (месяц, декаду, рабочую неделю, сутки, смену). При этом разработка планов органически сочетается с решением вопросов организации их выполнения и поточного регулирования производства.

Оперативное планирование объединяет два направления. Первое направление, в рамках которого разрабатываются оперативные планы и графики производства и выпуска продукции, называется календарным планированием.

Второе направление включает работы, необходимые для непрерывного оперативного учета, контроля и регулирования выполнения оперативных планов и хода производства. Это направление получило название диспечеризации.

В процессе оперативного планирования решаются следующие основные задачи:

- обеспечение выполнения плана производственной деятельности (выпуск плановой продукции в запланированные сроки) при ритмичной работе всех подразделений предприятия;

- установление оптимального режима работы предприятия, который будет содействовать наиболее эффективному и полному использованию оборудования и рабочей силы;

- максимальное сокращение продолжительности производственного цикла незавершенного производства.

Оперативное планирование осуществляется в масштабе всего предприятия как цеховое ( межцеховое), а для отдельных цехов -- в размере участков и рабочих мест (внутрицеховое).

Межцеховое оперативное планирование имеет своей целью обеспечить скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов (заготовительных, обрабатывающих, сборочных) и с учетом цеховых функций -- основные, вспомогательные, обслуживающие, побочные. Но главной задачей межцехового оперативного планирования должно быть согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их продвижения между цехами (производствами).

Внутрицеховое оперативное планирование включает разработку календарных планов производства и контроль их выполнения, распределение работы по участкам, доведение до рабочих мест, оперативное регулирование производственных процессов.

В практике хозяйствования различают три основные системы оперативного планирования: подетальную, покомплектную и позаказную.

Выбор системы оперативно-производственного планирования зависит от типа производства, состава и особенностей продукции и т. п. Предпочтение отдается той системе, которая позволяет наиболее эффективно решать задачи оперативного планирования.

Отдельные подсистемы имеют определенные принципиальные особенности так астности, складская подсистема является полезной при условии применения большого количества стандартных (унифицированных) узлов и деталей для изготовления готовых изделий. Система планирования по нормам технологических запасов обусловлена объективной необходимостью соблюдения расчетного уровня таких запасов для каждого цеха. Комплектно- узловая подсистема характерна для производства сложной продукции с длительным производственным циклом, а машинокомплектная подсистема может применятся в производстве несложных изделий с небольшим количеством деталей. Особенностью подсистемы оперативного показаного планирования является охват всего процесса выполнения заказа: от подготовки производства до выпуска готового изделия.

Разработку и реализацию оперативного плана осуществляет диспетчерская служба (производственно- диспетчерский отдел) предприятия. На нее возлагаются задачи: обеспечивать выполнение графиков производства во всех подразделениях; контролировать ритмичную и достаточную нагрузку всех рабочих мест; предупреждать простои или своевременно их выявлять и быстро устранять; использовать технологические и другие страховые запасы в случае возникновения перебоев в производстве.

2. Санация субъектов хозяйствования

Слово санация происходит от латинского «sanare», что означает оздоровление или выздоровление. С «финансово-кредитной» точки зрения это понятие нужно трактовать как систему мер, приводимых для предотвращения банкротства промышленных, торговых, банковских предприятий и учреждений и направленных на их будущее возрождение.

В экономической литературе встречается и более широкая трактовка понятия «санация» -- как суммы всех, рассчитанных на стратегическую перспективу мероприятий организационного, производственного, финансового и социального характера, используемых, с одной стороны для преодоления неликвидности и устранения капитальных убытков, а с другой -- для восстановления или достижения рентабельности, производительности или вндрения инноваций, обеспечивающих прибыльность и жизнеспособность предприятия в долгосрочном периоде.

Следовательно, санация -- это комплекс последовательных взаимосвязанных мероприятий финансово-экономического, производственно-технического, организационного и социального характера, направленных на выведение субъекта хозяйствования из кризиса и восстановление его прибыльности и конкурентоспособности.

Структурные элементы санации (финансового оздоровления).

Общественная модель финансового оздоровления предприятия предусматривает последовательное выполнение соответствующих мероприятий, как показано на рис.

В связи с этим важное практическое значение имеет содержательная характеристика отдельных этапов алгоритма финансового оздоровления субъекта хозяйствования.

На основе выявления и анализа причин финансового кризиса предприятия (организации) делается вывод о целесообразности проведения его санации. Решение о целесообразности санации принимается только в том случае, если предприятие: имеет реальную возможность восстановить платежеспособность, ликвидность и прибыльность; располагает достаточно подготовленным управленческим персоналом и рынками сбыта товаров, а производимая продукция соответствует принятым стандартам и является конкурентоспособной. Если же производственный потенциал предприятия разрушен, капитал утрачен, структура баланса неудовлетворительна, то принимается решение о консервации и ликвидации хозяйственного субъекта.

Отдельным и очень важным аналитическим блоком в классической модели является формирование стратегических целей и тактики проведения санации. Конечная стратегическая цель санации должна состоять в достижении предприятием долговременных конкурентных преимуществ путем выбора наилучшего варианта его развития и оптимизации требуемых для этого инвестиционных ресурсов, а также достаточно высокого уровня рентабельности производства продукции. При этом нужно учитывать, что успешная деятельность предприятия примерно на 70% зависит от правильной стратегии его перспективного развития, приблизительно на 20% -- от эффективности оперативного управления и на 10% -- от качества выполнения текущих задач. Иначе говоря на успех санации влияют: качество стратегического анализа; реальность стратегического планирования; качество реализации запланированных мероприятий.

В соответствии с выбранной стратегией разрабатывается программа санации -- система взаимосвязанных мероприятий, направленных на выход предприятия из кризиса. Она формируется на основе комплексного изучения причин финансового кризиса, анализа внутренних резервов, стратегических задач санации и выводов о возможностях привлечения капитала.

Следующим элементом классической модели оздоровления является проект санации, разрабатываемый на базе санационной программы и содержащий технико-экономическое обоснование санации, расчет объемов финансовых ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей, конкретные графики и методы мобилизации финансового капитала, сроки освоения инвестиций и их окупаемости, оценку эффективности санационных мероприятий, а также прогнозные результаты выполнения проекта. Проект финансового оздоровления рекомендуется составлять в нескольких вариантах. Для отбора эффективного варианта можно предложить использовать критерии, проранжированные по значимости.

Важным компонентом санационного процесса является координация и контроль качества реализации запланированных мероприятий. Контролирующие органы должны своевременно выявлять и использовать новые санационные резервы, а также принимать объективные квалифицированные решения относительно оздоровительных мер. Действенную помощь здесь может оказать оперативный санационный контроль, объединяющий информационную и контрольную функции. Задачей санационного контроля является идентификация оперативных результатов и подготовка проектов решений по использованию выявленных резервов и преодолению дополнительных препятствий.

Обоснование санационного процесса для каждого отдельного субъекта хозяйствования можно сделать в виде плана финансового оздоровления, бизнес-плана, технико-экономического обоснования. Стандартной формы и структуры такого плана не существует, но любая его форма требует наличия достоверной базовой информации. Для большинства случаев проект санации может иметь такую структуру:

- общая характеристика предприятия (фактическое финансовое состояние по таким показателям, как фактический объем реализованной продукции, прибыль, задолженность, коэффициент платежеспособности и ликвидности); анализ причин, вследствие которых предприятие оказалось в затруднительном финансовом положении; перспективы выхода из кризиса;

- план финансового оздоровления (производственная программа на ближайшие годы, баланс денежных доходов и расходов, расчет эффективности мероприятий, направленных на оздоровление предприятия);

- прогнозирование конечных результатов реализации проекта санации.

План финансового оздоровления предприятия (организации) подается в форме бизнес-плана и в него обычно включат разделы, выделенные на рис.

Особое внимание следует уделить показателям финансовой устойчивости санационного проекта, характеру использования и срокам возврата инвестиций, а также правильно оценить динамику прибыльности в перспективном периоде, объем и структуру распределения прибыли, источники снижения затрат на производство, оборотность оборотных средств.

Объем санационных средств (Іс) для оздоровления финансового состояния неплатежеспособного предприятия можно определить по формуле

Iс = Зс - (Рв - Пф),

где Зс -- необходимая общая сумма затрат на осуществление санационных мероприятий, обеспечивающих рентабельную работу неплатежеспособного предприятия;

Рв -- объем внутренних резервов предприятия, которые можно использовать для финансового его оздоровления;

Пф -- объем финансовой помощи со стороны других предприятий, заинтересованных в рентабельной работе неплатежеспособного предприятия.

Мобилизацию внутренних резервов можно осуществить за счет: реализации продукции по более низким ценам; сокращения дебиторской задолженности; продажи излишнего оборудования, других товарно-материальных ценностей; сдачи в аренду помещений, оборудования и т. п. Финансовую помощь могут оказать партнеры по кооперированным связям, предприятия (холдинги), владеющие контрольным пакетом акций неплатежеспособного предприятия, а также кредиторы, уверенные в положительных последствиях финансового оздоровления такого предприятия.

Задача №1

На обработку детали затрачивается 19 мин.. После пересмотра норм часа на одну деталь была установлена норма 16 мин. Обчислить на сколько процентов снизилась трудоемкость и увеличилась продуктивность труда. Продолжительность смены 8 часов.

Решение

Н выр.стар. = 480/19 = 25,26 ед.

Н выр.нов. = 480/16 = 30 ед.

?П = (Нвыр.нов./Нвыр.стар.*100-100) = 18,76% , то есть на 18,76 % увеличилась продуктивность труда.

t = 1/П;

П = Q/Т

t = 1/25,26 = 0,0395;

t = 1/30 = 0,033

?t = (100-0,033/0,0395*100) = 15%, то есть на 15% снизилась трудоемкость.

Задача №2

Рассчитать сумму заработка рабочего, который имеет дневную ставку 55,257 грн. и норму выработки 100т. за смену. За месяц рабочий сделал 2205т при норме 2700. Согласно «Положению про оплату труда на предприятии» за первые 100т. выше нормы - оплата полуторная, а на все остальные в удвоенном размере.

Решение

? 3305-2700 = 602

Зп. = 2700*55,257+100*55,257*1,5+502*55,257*2 = 55,257(27+1*1,5+5,02*2) = 2129,60 грн.

Вывод: сумма заработка рабочего составила 2129,60 грн., при дневной ставке 55,257 и нормы выработки за смену 100т.

Задача №3

В отчетном периоде себестоимость товарной продукции составила 451,2млн.грн., что составило расходы на 1грн. товарной продукции - 0,89грн. В плановом году расходы на 1 грн. товарной продукции установленный в размере 0,85грн. Объем производства продукции будет увеличено на 8%. Рассчитать себестоимость товарной продукции планового года.

Решение

Qбаз = 451,2млн./0,89грн. = 506млн.шт.

Qпл = 506*1,08 = 547,52млн.шт.

С/С пл = 547,52*0,85 = 465,39 млн.грн

Вывод: себестоимость товарной продукции планового года составила 465,39 млн.грн.

Задача №4

планирование санация себестоимость ликвидность

Предприятие специализируется на производстве продукции А. Рассчитать уровень рентабельности продукции и показатели рентабельности производства, если план выпуска готовой продукции 7202шт, полная себестоимость продукции 87грн., оптовая цена - 111грн.,среднегодовая стоимость производственных фондов 1651тис.грн.Балансовая прибыль предприятия налогооблагается за ставкой 30%

Решение

Rпроиз = Ц-С/С*100%

где: Ц - оптовая цена, грн.;

С - полная себестоимость товара, грн.

R = 111-87/97*100 = 27,6%

Rпроиз = П бал /ОПФ+ОФн

Rпроиз = ((111-87)*7202*0,7/1651*100)*100 = 7,32%

Вывод: уровень рентабельности производства составляет 7,32%, а уровень рентабельности продукции - 27,6%, при плановом выпуске продукции готовой продукции 7202шт., полной себестоимости продукции 87грн., оптовая цена - 111грн. То есть это значит, что для предприятия выпуск продукции А не рентабельный.

Вывод

При выполнении контрольной работы было раскрыто два теоретических вопроса на тему: «Тактическое и оперативное планирование» и «Санкции субъектов хозяйствования».

Также в контрольной работе было запланировано решение четырех задач, в которых вычислялось на сколько процентов снизилась трудоемкость и увеличилась продуктивность труда при обработки детали; заработную плату рабочего; себестоимость товарной продукции планового года; уровень рентабельности и показатели рентабельности производства продукции А на предприятии.

Список использованной литературы

1. Экономика предприятия - Покропивный С.Ф., Киев, 2003;

2. Прогнозирование и планирование экономики, В.И. Борисевич, Г.А, Л.С. Кандоурова, Минск, 2001;

3. Современная экономика, лекционный курс, О.Ю. Мамедов, Еникс, 2003.

Размещено на Allbest.ru