Технология реструктуризации предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технология реструктуризации предприятий

реструктуризация финансовый технический

Реструктуризация предприятий как управленческий процесс

Стабилизация отечественной экономики и постепенное наращивание экономического потенциала страны непосредственно связаны с реализацией активной структурной политики -- ключевого элемента общей стратегии развития первичных звеньев (предприятий, организаций) и общественного производства в целом. Современное состояние экономики на макро- и микроуровне характеризуется деформированной структурой производства. Поэтому одной из стратегических задач более эффективного развития производственного потенциала является его структурная перестройка. Последнюю можно осуществить, с одной стороны, с помощью проведения эффективной политики реструктуризации и санации потенциально конкурентоспособных предприятий, а с другой -- путем ликвидации (полного перепрофилирования) убыточных и обанкротившихся предприятий.

Процесс реструктуризации можно рассматривать как способ снятия противоречий между требованиями рынка и устаревшей логикой действий предприятия. По существу, реструктуризация предприятия -- это осуществление организационно-экономических, правовых и технических мероприятий, направленных на: изменение структуры предприятия, управления им, форм собственности, организационно-правовых форм; финансовое оздоровление, увеличение объема выпуска конкурентоспособной продукции, повышение эффективности производства. Целью реструктуризации является создание полноценных субъектов предпринимательской деятельности, способных эффективно функционировать в условиях рыночной экономики и производить конкурентоспособную продукцию, отвечающую требованиям товарных рынков. Следовательно, процедуру реструктуризации можно определить как комплекс мероприятий, направленных на восстановление устойчивой технической, экономической и финансовой жизнедеятельности предприятий.

Формы и виды реструктуризации

Реструктуризация предприятия обычно, предусматривает решение двух основных задач: во-первых, обеспечить его выживание в недалеком будущем; во-вторых, восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу. В соответствии с этими задачами и выделят такие типы реструктуризации предприятий и организаций (рис. 19.1).

Рис.

* В процессе оперативной реструктуризации предприятия (организации) особое внимание уделяется решению основным проблемам: 1) обеспечение ликвидности и 2) существенное улучшение результатов его (ее) деятельности. Такая реструктуризация проходит обычно в течение 3--4 месяцев и предусматривает резкое повышение эффективности собственной деятельности предприятия. Последнее достигается путем проведения комплекса оперативных мер представленных (рис. 19.2).

Однако если процесс преобразования предприятия (организации) ограничить лишь оперативной реструктуризацией, то оно (она) вскоре неизбежно вновь окажется в кризисном состоянии.

* Стратегическая реструктуризация предприятия направлена на обеспечение долговременной его конкурентоспособности на отечественном и мировом рынках. Для достижения этого необходимо четко определить стратегическую цель реструктуризации предприятия (организации). Всесторонне обоснованная цель реструктуризации конкретного субъекта хозяйствования может быть сформулирована в общем виде следующим образом: продукция предприятия и результат деятельности организации должны соответствовать текущему платежеспособному спросу на рынке. Предприятие, удовлетворяющее этому требованию, с одной стороны сохраняет централизованный контроль в наиболее важных сферах деятельности, а с другой -- возрождается благодаря проведению активной научно-технической и рыночной стратегии в пределах товарной группы. Как правило, кризисное состояние предприятия наступает вследствие не одной, а нескольких причин. Чем больше их бывает, тем медленнее становится реакция субъектов хозяйствования на изменения типа хозяйственной системы.

* Организационно-правовой вид реструктуризации предусматривает коммерциализацию и корпоратизацию деятельности, изменения в организационной структуре субъекта хозяйствования, смену собственности на государственном предприятии(в учреждении).

* Управленческая реструктуризация связана с подготовкой и переподготовкой персонала с ориентацией на конкурентоспособное функционирование предприятия, современную маркетинговую, инновационную и техническую его политику.

* Техническая реструктуризация призвана обеспечит ь такое состояние предприятия, при котором оно достигает соответствующего уровня производственного потенциала, технологии, «ноу-хау», управленческих навыков, квалификации персонала, эффективных систем снабжения и логистики, т. е. всего того, что позволяет данному предприятию выходить на рынок с эффективной конкурентоспособной продукцией.

* Экономическая реструктуризация должна обеспечить такой уровень рентабельности производства (деятельности), которая соответствует современным условиям хозяйствования. Это требует достижения определенного уровня текущих и капитальных затрат, гибкого ценообразования и достаточного объема продажи товаров.

* Финансовая реструктуризация означает формирование такой структуры баланса, при которой показатели ликвидности и платежеспособности удовлетворяет требованиям рынка, а также не существует проблем с погашением кредитов, других долговых обязательств и выплатой процентов по ним.

Суть и содержание необходимой реструктуризации зависят от характера проблем предприятия. Иногда предприятие нуждается лишь в частичной или так называемой ограниченной реструктуризации для восстановления экономической и технической жизнеспособности. При этом предприятие устанавливает для себя определенные стандарты (ориентиры), являющиеся конечной целью реализации соответствующего типа реформирования. Такими ориентирами могут быть уровень финансового ливериджа (соотношение заемных и собственных средств), размер рабочего капитала предприятия, а также коэффициент покрытия долгов.

Для достижения установленных значений могут использоваться такие мероприятия, как реструктуризация (переоформление) долгов, дополнительная эмиссия ценных бумаг, переоценка активов, ликвидация, инкассирование, дебиторской задолженности и т. п. Когда проблемы предприятия являются более существенными, тогда оно должно осуществить так называемую всестороннюю реструктуризацию. Вполне очевидно, что этот тип реформирования включает и финансовую реструктуризацию.

Всестороння реструктуризация охватывает разработку организационно структуры, соответствующей продуктовой, трудовой, технической и технологической политики, изменения в менеджменте, организации деятельности фирмы и т. п. Такая глубокая реструктуризация предприятия или другой предпринимательской структуры длится в большинстве случаев до трех лет. В процессе обоснования видов, форм и степени реструктуризации того или иного субъекта хозяйствования необходимо прежде всего глубоко проанализировать его технико-экономическое и финансовое положение. Первый вопрос, на который необходимо найти ответ, -- это определить вид продукции, который будет изготовлять предприятие после реструктуризации с целью восстановления своего потенциала и нормального функционирования.

Этому должен предшествовать анализ всех направлений деятельности предприятия по критерию конкурентоспособности продукции (цена, качество), доли рынка, структуры затрат и прибыльности. Прежде всего анализируют такие альтернативы:

* если прибыльность производства определенной продукции нельзя восстановить по причине низкого качества, этой продукции устаревшей технологии, высокой себестоимости, низкого уровня использования производственных мощности, что делает невозможным обеспечение ожидаемой экономии ресурсов в связи с увеличение масштабов производства и т. п., то производство нужно прекратить;

* для освобождающихся ресурсов (производственные мощности, «ноу-хау», управленческий и трудовой потенциал) определяются новые перспективные виды продукции, производство которых обеспечит необходимую рентабельность вложенного капитала с учетом стоимости реструктуризации;

* если же производство не может быть восстановлено даже при условии реструктуризации технической базы и перепрофилирования персонала, тогда предприятие подлежит закрытию, а неэкономичное и устаревшее оборудование и наличные активы должны быть проданы (реализованы), а производственные площади сданы в аренду.

В процессе реструктуризации стратегию ее реализации необходимо усиливать мероприятиями по трем основным направлениям:

* уменьшение затрат и повышение эффективности производства и производительности труда, снижение энергоемкости производства, усиление контроля за качеством продукции;

* внедрение новой технологии, целесообразность которой должна быть тщательно обоснована;

* модернизация или замена оборудования: в большинстве случаев модернизация выгоднее замены по критерию затрат и с точки зрения стратегии развития предприятия.

Организация проведения реструктуризации

Проведение мероприятий по реструктуризации для каждого субъекта хозяйствования требует индивидуального подхода к решению задач его выхода из кризисного состояния.

Реструктуризация предприятий (организаций) осуществляется после занесения их в Реестр неплатежеспособных предприятий, а также проведения углубленного анализа финансово-хозяйственной деятельности специалистами, которые формулируют выводы относительно способов оздоровления и предлагают концепцию хозяйственной деятельности предприятия. Общепринятый порядок проведение реструктуризации субъекта хозяйствования показан на рис. 19.3.

Рис.

Концепцию развития предприятия в процессе реструктуризации разрабатывают в зависимости от условий его организационной, производственной, инвестиционной, экономической и внешнеэкономической деятельности, управления персоналом, социальных и экологических аспектов хозяйствования.

Разработка концепции должна базироваться на четко определенной и сформулированной цели реструктуризации предприятия (организации), включая следующие вопросы:

* анализ внешних и внутренних факторов влияния на результативность деятельности предприятия (организации);

* выбор варианта (вида) реструктуризации субъекта хозяйствования;

* обоснование стратегического развития предприятия;

* оценка возможностей преодоления трудностей в период реструктуризации;

* разработка бизнес-плана для реструктуризованного предприятия.

Выбор варианта или вида реструктуризации предприятия состоит в выборе того варианта из нескольких возможных, который будет наиболее соответствовать требованиям и приоритетам развития предприятия, высокой технологичности производства и конкурентоспособности продукции. Основные возможные варианты реструктуризации предприятий показаны на рис. 19.4.

Формы и методы реорганизации структурных подразделений в составе предприятия определяются на основе анализа условий их функционирования. Выбирая формы и методы реорганизации, особое внимание необходимо обращать на сохранение подразделений, принимающих участие в обеспечении важнейших государственных потребностей или социально-экономических потребностей региона. Выбор варианта реструктуризации осуществляется на основании оценки возможностей по реорганизации отдельных производственных подразделений и создания на их базе самостоятельных предприятий. В качестве критериев оценки могут быть приняты:

а) уровень освоения новых рынков (показывает, как быстро отдельное подразделение предприятия может изменить структуру сбыта продукции и выйти на новые рынки);

б) уровень специфических производственных знаний и технологий (характеризует уровень применения тех специфических научно-технических знаний в деятельности подразделения, которые будут ненужными в случае отказа от выпуска всех видов ранее изготовляемой продукции).

Специфические производственные знания и технологии включают научно-технические знания как в так называемом чистом виде (технологии, «ноу-хау», патенты), так и в виде специфических систематизированных знаний, приобретенных в процессе работы на данном производстве (общий уровень технического образования рабочих, инновационные процессы). Чем выше уровень знаний, которые могут быть использованы, тем легче подразделение будет осваивать новые технологии и виды продукции.

По этим критериям подразделения относят к одной из четырех категорий реорганизуемых и ликвидируемых предприятий (рис. 19.5).

Рис.

План реструктуризации предприятия или другого субъекта хозяйствования обычно охватывает:

* экономическое обоснование ее проведения;

* предложения, касающиеся конкретных форм и методов реструктуризации субъекта хозяйствования;

* способы решения финансовых, социальных и других проблем, связанных с реструктуризацией;

* затраты на проведение реструктуризации и источники их финансирования;

* конкретные мероприятия, направленные на реализацию проекта реструктуризации объекта.

При проведении реструктуризации способом реорганизации государственного предприятия и преобразования его структурных подразделений (единиц) в самостоятельные субъекты хозяйствования необходимо предварительно определить условия функционирования подразделения в составе предприятия, положение последнего на рынке:

* подразделение (единица) является технологично обособленным;

* подразделение (единица) является частью целостного имущественного комплекса;

* подразделение (единица) предприятия самостоятельно изготавливает товары;

* подразделение (единица) занимаются деятельностью являющейся непрофильной для данного предприятия.;

* предприятие занимает монопольное положение на рынке.

Реализация и оценка эффективности проектов реструктуризации

Анализ условий функционирования структурных подразделений в составе предприятия дает возможность определить формы и методы его реорганизации. Реструктуризация предприятий обеспечивается соответствующими организационно-экономическими мероприятиями (рис. 19.6).

Выбор форм и методов выхода предприятия из кризиса зависит от ожидаемых результатов (потенциальной прибыльности), желаемого срока достижения таких результатов, необходимых для этого средств и возможностей их получить. Реализация выбранного мероприятия должна обеспечить удовлетворительное состояние предприятия на текущий период и перспективу. При этом нужно учитывать социальное и экологическое последствия каждого мероприятия.

Важнейшим условием для принятия решений является их тщательное технико-экономическое обоснование. В связи с этим обязательной и необходимой составной частью проекта реструктуризации предприятия является бизнес-план для тех новых предприятий, которые возникают вследствие этого процесса.

В процессе преобразования структурных подразделений (единиц) в самостоятельные предприятия составляют раздельные балансы новых предприятий -- юридических лиц, разрабатываются их уставы. Кроме того, обязательно рассматриваются вопросы: а) закрытия отдельных производств; б) консервации оборонных мощностей; в) обеспечения необходимого уровня мобилизационной готовности; г) социальной защиты работников и их трудоустройства; д) передачи объектов социальной инфраструктуры в коммунальную собственность; е) реструктуризации дебиторской задолженности предприятия.

Весьма полезную и значительную работу проводит Украинский центр реструктуризации предприятий и развития частного сектора, созданный в 1998 году при поддержке донорских организаций и прежде всего Мирового банка.

В настоящее время этот центр проводит реструктуризацию25 крупных предприятий в 10 областях Украины. При этом предприятия разделены на две группы. Консультанты, работающие на первой группе предприятий, проводят диагностику, готовят и реализуют план реструктуризации, обучают персонал, осуществляют мероприятия по увеличению объема продажи продукции и минимизации бартерных операций, а также занимаются поиском иностранных инвесторов и партнеров. Вторую группу предприятий составляют потенциальные банкроты, на которых осуществляется финансовая реструктуризация, создаются малые и средние предприятия.

Приведем отдельные примеры положительной реструктуризации предприятий, проведенной этим центром. Так, специалисты центра принимали участие в реализации проекта «Финансовая реструктуризация», осуществленного в Днепропетровской и Запорожской областях. Здесь практически отрабатывались процедуры, модели реструктуризации предприятий в рамках Закона Украины «О восстановлении платежеспособности должниками или признания его банкротом». На киевском ЗАО «Биомедстекло» благодаря оптимизации функций маркетинга и сбыта полностью ликвидирован бартер, почти в полтора раза сокращена дебиторская задолженность. Предприятие впервые за последние годы получило прибыль от операционной деятельности. Реорганизация службы маркетинга ЗАО «Коростеньхиммаш» позволила почти на 100 процентов увеличить объем продажи и на одну треть сократить бартерные операции. Аналогичные позитивные тенденции наблюдаются на других предприятиях, задействованных в проектах реструктуризации .

Очень важно, что центр реструктуризации занимается также подготовкой менеджеров и консультантов. Для этого открыты региональные отделения и создана сеть учебных центров на базе промышленных предприятий в нескольких областях Украины. Популярностью пользуются и краткосрочные программы обучения, и интенсивные тренинги.

Сейчас центр владеет достаточными трудовыми ресурсами, инструментарием и методиками реструктуризации субъектов хозяйствования в различных отраслях экономики, оптимальной децентрализованной инфраструктурой для осуществления проекта «Развитие частного сектора». В случае достаточного финансирования он поможет осуществить реструктуризацию 160 украинским предприятиям в четырех пилотных отраслях, подготовит более 500 консультантов и 2000 менеджеров. Это будет весомым вкладом в реальный сектор экономики, в обучение специалистов, определяющих развитие производства, а следовательно и будущую конкурентоспособность украинских предприятий.

Оценка эффективности проектов реструктуризации осуществляется по ожидаемым результатам улучшения финансово-экономического и экологического состояния предприятия за счет ресурсов, ускорения оборота капитала при сохранении гарантий социальной защиты работников.

Этапы реструктуризации предприятий и их характеристика

Деятельность организаций в рыночных условиях всегда связана с неопределенностью. Стратегия долгосрочного успеха в условиях рынка обуславливает необходимость постоянного проведения оценки экономического состояния организаций и среды, оказывающей влияние на это состояние, для выработки спектра решений о путях и способах реструктуризации, а также отбора наиболее рациональных, эффективных решений.

Реструктуризация представляет собой процесс, в основе которого лежит четкое определение цели и стратегия предприятия. Предприятие, действующее в рыночных условиях, нацелено на удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизацию налогообложения.

Процесс реструктуризации многовариантен, а его последствия не однозначны. Поэтому одной из важнейших задач реструктуризации промышленного комплекса является проведение исследований ее организационно-экономических механизмов, характера функционирования создаваемых структур, а также экономических последствий реструктуризации.

Стратегия реструктуризации должна быть научно обоснована, направлена на приведение структуры субъекта реструктуризации в соответствие с функциями и задачами, возникшими в новых экономических условиях.

Основные задачи и этапы реструктуризации предприятия

В ходе реструктуризации решается ряд взаимосвязанных задач, к числу которых относятся такие, как комплексная бизнес-диагностика предприятия; определение основных целей, задач и принципов реструктуризации; определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации; определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы, предназначенной для синтезирования результатов предварительного анализа и выработки четко определенных задач, путей, способов и условий достижения поставленных целей, характеристики предстоящих мероприятий и ресурсов для их проведения.

Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям. В настоящее время большинством специалистов в области управления предлагается базовая версия процесса реструктуризации, в которой установлена достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации (рис.1).

Рис. 1. Базовая версия процесса реструктуризации

Базовая версия отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности преобразования структуры предприятия, проводимого в рамках стратегических преобразований, предлагается комплексная управленческая технология, основанная на четком определении последовательности основных этапов проведения реструктуризации.

На первом этапе проводится всесторонняя оценка и анализ предприятия, факторов его внутренней и внешней среды. На этой основе выявляются ключевые проблемы предприятия, его резервы и конкурентные преимущества, оцениваются условия реструктуризации.

На втором этапе на основе анализа ситуации и оценки выявленных возможностей предприятия осуществляется определение целей и концепции преобразований.

На третьем этапе в зависимости от специфики предприятия, условий преобразования осуществляется выбор стратегии реструктуризации.

В предлагаемой технологии особое внимание уделяется вопросу координации структурных параметров. Поэтому на четвертом этапе после выбора стратегии производится ее увязка с организационно-правовой формой и структурой управления. В основе технологии лежит метод анализа и адаптации структурных параметров в зависимости от ситуационных факторов с последующим устранением `рассогласованности`. Чем выше степень согласования структурных параметров модели, тем благоприятнее предпосылки успешного осуществления преобразований, проект которых разрабатывается и утверждается на пятом этапе.

Принципы анализа внешней и внутренней среды организации

Анализ среды организации является изначальным процессом в процедуре разработки концепции и плана мероприятий реструктуризации, так как обеспечивает базу для принятия решений. Исследования проводятся по двум направлениям, таким как, анализ ситуации внутри организации и анализ внешней среды с выделением основных причин кризиса, ключевых проблем и возможностей.

При анализе внутренней среды изучаются особенности организационной структуры предприятия, состав и качество его активов, оцениваются объемы производства и издержек, проводится проверка состояния финансов, учета и планирования, выявляются особенности концепции маркетинга. При обследовании внешней среды фирмы анализируются как условия, возникающие на макроуровне (экономические, политические, технологические, социальные, нормативно-правовые), так и микроусловия ее функционирования (отношения с поставщиками, покупателями, персоналом и рынком труда, и пр.). На основании проведенного анализа определяются внешние и внутренние причины кризиса, формулируются условия реструктуризации.

Наиболее распространенная схема анализа предполагает обследование сначала внешней, затем внутренней среды в два этапа. Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как данный процесс предполагает применение итеративного пути, при котором анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а после изучения некоторых аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д.

Однако следует отметить, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, финансовых средств) более эффективно начинать с обследования внутренней среды (самого предприятия), а затем в рамках определившихся проблем знакомиться с его внешним окружением. Подобный подход позволяет значительно уменьшить объем перерабатываемой информации.

Итогом комплексного анализа предприятия должно стать аналитическое заключение, состоящее из следующих разделов: причины кризисного состояния, резервы и конкурентные преимущества предприятия, оценка возможности реструктуризации.

С указанных позиций затем производится пересмотр технологической, промышленной, общехозяйственной и организационной структуры предприятия, его основных фондов, производственных процессов, стратегии маркетинга, финансов и системы планирования. При анализе финансов предприятия особое внимание уделяется показателям ликвидности и платежеспособности, рассчитанным на основании рядов данных за несколько лет. Также проводится анализ кадров, осуществляется проверка компетентности и подготовки высшего руководства, выявляются причины потерь специалистов в последнее время, изучаются возможности использования интеграционных структур.

Большое значение на этом этапе имеет анализ издержек на основе `цепочек ценностей`. `Цепочка ценностей` определяет деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта. Цепочка начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта конечным потребителям. Анализ каждого этапа цепочки ценностей позволяет выявить `узкие места`, определить возможности по снижению издержек.

Принципы выбора стратегии реструктуризации

По времени определение целей и стратегической концепции преобразований (2-й этап) осуществляется параллельно с 1 этапом. При формулировании стратегической концепции преобразований осуществляется разработка стратегического видения и миссии, происходит установление целей организации. На этом этапе цель должна быть конкретизирована в виде отдельных задач, связанных с производством и результатами деятельности организации.

Как уже было указано, определение вариантов структурной перестройки и выбор организационной стратегии осуществляется на третьем этапе. Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв - расстояние между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Стоимостной разрыв представляет собой чистую текущую стоимость эффекта реструктуризации. Такой подход получил в последнее время широкое распространение.

Реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффектов. Операционный эффект - это экономия на операционных расходах. Управленческий эффект - экономия за счет создания новой системы управления. Финансовый эффект - экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод, за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций.

Выявленные и оцененные параметры реструктуризации должны быть скоординированы, что осуществляется на четвертом этапе. Важнейшие структурные параметры - это стратегические хозяйственные области и виды бизнеса, организационно-правовая форма и общая организация. Процесс координации структурных параметров базируется на зависимостях между тремя рассматриваемыми параметрами структурирования. Исходной посылкой является зависимость правовой формы и общей организации от стратегических хозяйственных областей.

Следующим этапом после выбора организационной стратегии должно стать ее согласование с организационно-правовой формой и структурой управления. Реализация выбранного направления существенно зависит от наличия простых и четких структур в рамках предприятия.

На стадии преобразования структуры управления необходимо проанализировать взаимосвязь и взаимозависимость основных факторов (размер организации, используемая технология, состояние внешней среды, положение предприятия на кривой жизненного цикла и др.), установить, влияние каких факторов является определяющим, и выбрать организационную структуру, в наибольшей степени соответствующую ситуации.

Различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной организации, с одной стороны, и конгломерата (финансовый холдинг, в котором сгруппированы вместе несколько не связанных друг с другом компаний), с другой.

Разработка проекта структурных преобразований проводится на пятом этапе. Формирование проекта реструктуризации предприятий является сложной и многоаспектной проблемой. Для обеспечения комплексности проект реструктуризации предприятия предлагается разрабатывать в виде пакета программ преобразования всех ключевых сфер предприятия, как стратегических, так и оперативных.

В заключение отметим, что каждый рассмотренный выше инструмент имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее приемлемым является подход, в рамках которого используемые методы определяются в зависимости от ситуации, внешних и внутренних условий функционирования.

Реструктуризация предприятия как процесс, затрагивающий все предприятие в целом, является в большинстве случаев вынужденной мерой в условиях кризиса. Положительный эффект проведения реструктуризации предприятия может быть достигнут только при реструктуризации всех составляющих бизнеса, источников формирования средств предприятия, и самих средств предприятия, а также системы управления.

Литература

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления. - М.: Альпина-Паблишер, 2002. - 287 с.

2. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. - М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000. - 268 с.

3. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учеб.-практ. пособие / Отв ред. Г.А. Александров. - М.: Изд-во БЕК, 2002.

4. Мазур М.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Экономика, 2001. - 456 с.

Размещено на Allbest.ru