Экономическая оценка результатов деятельности хозяйственного общества на примере ЗАО "Гомельлифт"

Рис. 3.1. - Дебиторская задолженность по срокам возникновения

В отношении каждого дебитора (см. табл. 3.1.) необходимо провести работу по возврату задолженности. Основываясь на существующем опыте реструктуризации и реформировании предприятий, можно предложить следующие меры:

создание целевой группы по работе с дебиторской задолженности;

составление и анализ реестра «старение» счетов дебиторов;

разработка плана мероприятий по работе с конкретными контрагентами с указанием сроков ответственных, оценкой затрат и полученного эффекта;

внесение информации о планируемых суммах возвращаемой задолженности финансовый план предприятия с последующим контролем выполнения;

разработка и утверждение положения о мотивации за результат достигнутый целевой группой.

Целевая группа (3 - 5 чел) может состоять из сотрудников отдела маркетинга, сбыта, бухгалтерии.

Как правило, после начала проработки реестра счетов дебиторов определяются затраты необходимые для возврата задолженности, и сумма возврата.

Опыт показывает, что меры по возврату дебиторской задолженности являются наиболее эффективными и могут быстро дать хороший результат. Возврат задолженности в короткие сроки - реальная возможность пополнения дефицитных оборотных средств. Тем не менее, с точки зрения эффективного управления предприятием, важно не только в жатые сроки вернуть средства, но и не допускать последующего увеличения задолженности выше допустимого предела. Таким образом, возникает задача планирования и управления дебиторской задолженностью.

3.2 Ускорение оборачиваемости текущих активов

Ускорение оборачиваемости оборотного капитала - важнейшая задача для любого предприятия. Чем быстрее оборачивается капитал, вложенные в текущие активы, тем эффективнее его использование, тем больше предприятие получает прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Для ускорения оборачиваемости оборотного капитала следует применять ресурсосберегающие технологии, совершенствовать управление в области финансово-кредитной деятельности предприятия.

В составе оборотных средств доля дебиторской задолженности в 2003 году возросла на 2,25%. В результате этого произошло отвлечение оборотных средств и замедление их оборачиваемости. В 4 раза увеличились остатки готовой продукции на складе, их доля в состав оборотных активов возросла на 1,18%. Продолжительность нахождения средств в остатках готовой продукции увеличилась на 4 дня.

Причинами замедления оборачиваемости оборотного капитала на ЗАО «Гомельлифт» являются довольно низкая платежеспособность потенциальных покупателей, возросшая конкуренция, государственное регулирование в области ценообразования. Вследствие этого в значительной мере затрудняется процесс простого воспроизводства оборотного капитала, а также оказывает влияние и то, что количество потребителей на внутреннем рынке незначительно.

Рентабельность оборотного капитала снизилась на 9% в 2003 году. Это произошло главным образом за счет замедления рентабельности продаж.

С целью устранения выявленных недостатков в использовании оборотного капитала и улучшения финансового положения на ЗАО «Гомельлифт», разработаны основные направления ускорения оборотных средств и повышения эффективности их использования.

В процессе анализа оборотного капитала на ЗАО «Гомельлифт» были выявлены два существенных фактора влияющих на состав оборотного капитала, а именно: доля запасов сырья и материалов и доля дебиторской задолженности. Увеличение длительности оборота текущих активов на 19 дней произошло вследствие увеличения остатков запасов сырья и материалов и дебиторской задолженности.

Предпримем меры по снижению влияния данных факторов, то есть уменьшим период оборота текущих активов на 19 дней путем совершенствования методов управления запасами и дебиторской задолженности и ведение наступательной политики в реализации продукции на различных рынках.

Эффективное использование оборотных средств во многом зависит от правильного определения потребности в них. До получения выручки от реализации оборотные средства являются источником финансирования текущих производственных затрат предприятия. Период времени от момента потребления производственных запасов, их превращение в готовую продукцию до ее реализации может быть достаточно длительным. Поступление выручки от реализации не совпадает со временем потребления ресурсов. Это предопределяет необходимость формирования оборотных средств в установленном размере.

Поэтому в сложившихся условиях для ЗАО «Гомельлифт» необходимо правильно определить оптимальную потребность в оборотных средствах, что позволит с минимальными издержками получать прибыль, запланированную при данном объеме работ. Занижение величины оборотных средств влечет за собой неустойчивое финансовое состояние, снижение объема производства и прибыли. В свою очередь, завышение размера оборотных средств снижает возможность предприятия производить капитальные затраты по расширению производства. Замораживание средств (собственных и заемных) в любом виде, будь то складские запасы готовой продукции или приостановленное производство, излишние сырье и материалы, обходится предприятию очень дорого, так как свободные денежные средства можно использовать более рационально для получения дополнительного дохода.

В последнее время перед предприятиями РБ остро стоит проблема нехватки оборотных средств. В этой связи необходимо грамотно и эффективно ими управлять. Управление оборотным капиталом - это процесс целенаправленного воздействия на капитал с целью обеспечения эффективного его использования. Прежде, чем определить отдельные меры данного воздействия, следует вначале определить слабые места в области управления оборотным капиталом в текущем периоде. Эффективность управления оборотным капиталом означает уменьшение его величины при неизменном объеме производства, и, следовательно, ускорение оборачиваемости.

При этом управление в области использования оборотного капитала включает следующие меры:

- определение оптимальной величины оборотных средств;

- изменение форм взаиморасчетов, кредитной политики предприятия.

Основной проблемой в использовании оборотного капитала является отсутствие достаточной суммы денежных средств для закупки сырья, материалов и комплектующих, а также проведение полноценной рекламной компании. Следовательно, необходимо следить за своевременным погашением долгов.

3.3 Повышение эффективности использования запасов предприятия

Дефицит оборотных средств вызван неэффективным управлением товарно-материальными запасами, которое выражается как в «замораживании» средств в сверхнормативных запасах сырья и материалов, так и в наличии излишних запасов незавершенного производства и готовой продукции, часть которой может являться неликвидной.

Под «запасами» будем понимать товарно-материальные запасы (ТМЗ) (сырье и материалы), незавершенное производство готовую продукцию на складе.

В качестве контроля товарно-материальных запасов используем АВС-метод, согласно которому запасы сырья и материалов делятся на 3 категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости.

Категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, требующих постоянного и скрупулезного учета и контроля (возможно, даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа.

Категория В состоит из видов товарно-материальных запасов, менее важных для предприятия, которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для этих ТМЗ, как и для категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа.

Категория С включает широкий ассортимент малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве.

Для применения методики АВС необходимо:

1. Подсчитать все затраты на сырье для выполнения работ в предыдущем периоде (год, квартал, месяц);

2. Сгруппировать все виды сырья в порядке убывания совокупной стоимости;

3. В полученном списке следует выделить 3 категории:

А - основные виды сырья, общая стоимость которого составляет 60% общей суммы материальных затрат;

В - следующие по удельному весу наименования, совокупная стоимость которых около 30%;

С - все остальные виды сырья, общий удельный вес которых в затратах на сырье и материалы меньше 10%.

Применяя данный метод, необходимо учитывать, что в зависимости от специфики предприятия деление на категории может производится в других пропорциях, например: 50, 30, 20%.

Таким образом, классификация АВС - метода позволяет сосредоточиться на контроле только наиболее важных видов ТМЗ (категории А и В) и тем самым сэкономить время, ресурсы и повысить эффективность управления запасами предприятия.

Для эффективного контроля запасов необходимо, чтобы отдел снабжения определил оптимальный объем и частоту заказов (см. рис.3.2).

Рис. 3.2. - Алгоритм определения оптимального объема и частоты заказов

Резервные запасы.

Резервные запасы обычно создаются по двум основным причинам: желание быть готовым к неожиданным заказам и неуверенность в будущих поставках. При этом наличие резервов характеризуется как соответствующими издержками (стоимость капитала, вложенного в резервные запасы, издержки, связанные с хранением), так и потенциальными выгодами (нет потерь из-за невыполненных запасов, отсутствуют дополнительные расходы на поставки в короткие сроки).

Таким образом, издержки на резервные запасы должны сравниваться с возможными выгодами от их использования. В управлении запасами продукции на складе используются те же приемы, что и при управлении запасами товарно-материальных ценностей, в частности метод АВС.

С помощью представленных выше методик, а также на основе анализа запроса потребителей и производственных возможностей можно определить наиболее рациональный график поступления готовой продукции на склад и размер страхового запаса. Затраты на хранение, учет и другие расходы, связанные с обеспечением ритмичности поставки произведенной продукции, необходимо сопоставить с преимуществами, которые дает бесперебойное снабжение традиционных покупателей и выполнение периодических срочных заказов.

Цель системы управления запасами - обеспечение бесперебойного производства в нужном количестве и в установленные сроки и достижение на основе этого полной реализации при минимально возможных расходах на содержание запасов. В конечном итоге эффективное управление запасами позволит предприятию уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов, ускорить оборачиваемость этой категории оборотных средств, свести к минимуму их излишки, которые увеличивают стоимость операций и «замораживают» дефицитные денежные средства, снизить риск старения и порчи товаров, уменьшить затраты на хранение запасов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях развития рыночных отношений важным фактором дальнейшего развития любого предприятия является превышение поступлений денежных средств по сравнению с платежами. От наличия или отсутствия доходов будет зависеть, в конечном счете возможность функционирования фирмы, ее конкурентоспособность и финансовое состояние.

В свою очередь важнейшими факторами роста доходов являются увеличение объема производства и реализации продукции, внедрение научно-технических разработок, а, следовательно, повышение производительности труда, снижение себестоимости, улучшение качества продукции.

Основной источник доходов фирмы - выручка от реализации продукции, а именно та ее часть, которая остается за вычетом материальных, трудовых и денежных затрат на производство и реализацию продукции. Поэтому важная задача каждого хозяйствующего субъекта - получить больше прибыли при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в расходовании средств и наиболее эффективного их использования. Этому способствует комплексный экономический анализ деятельности, который занимает центральное место в системе управления предприятием. На его основе разрабатываются и обосновываются управленческие решения.

Экономический анализ хозяйственной деятельности как наука представляет собой систему специальных знаний, связанных с исследованием тенденций хозяйственного развития, научным обоснованием планов, управленческих решений, контролем за их выполнением, измерением степени влияния факторов и предпринимательских рисков, оценкой достигнутых результатов, поиском, измерением и обоснованием величины хозяйственных резервов повышения эффективности производства и разработкой мероприятий по их использованию.

В данной курсовой работе были изучены вопросы, касающиеся анализа хозяйственной деятельности предприятия в общем и финансовых результатов в частности, был проведен их анализ на примере ЗАО «Гомельлифт» и предложены пути совершенствования их формирования и использования. Я выделила ЗАО «Гомельлифт» является региональным монополистом в сфере техобслуживания и ремонта лифтов. Это обусловлено спецификой выполняемых работ. Выполнение монтажа не зависит от географического расположения фирмы, так, например ЗАО «Гомельлифт» осуществляет установку лифтов и в городах Беларуси, и на территории России.

Рис. 2.1. - Структура выполняемых работ ЗАО "Гомельлифт" в 2006 г.

В 2006 году количество лифтов, находящихся на обслуживании ЗАО «Гомельлифт» составляло 3151 лифта.

Структура административного управления ЗАО «Гомельлифт» строится на современных концепциях, которые направлены на развитие горизонтальных связей внутри организации.

ЗАО «Гомельлифт» имеет линейную структуру управления, но, в отличие от жестких вертикальных связей, на предприятии отдается предпочтение горизонтальным связям, то есть управление ЗАО «Гомельлифт» осуществляется на базе линейно - функциональной организационной структуры. Данная структура предприятия и его подразделений была определена предприятием самостоятельно. При разработке своей организационной структуры управления ЗАО «Гомельлифт» учитывало максимально эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом было важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Между отдельными подразделениями ЗАО «Гомельлифт» находятся вертикальные и горизонтальные связи.

Действующая структура на ЗАО «Гомельлифт» построена по линейно-функциональному принципу.

Общее функциональное направление осуществляет генеральный директор с делегированием своих функций другим отделам. Главы отделов непосредственно сами решают возникшие между ними проблемы. Генеральный директор осуществляет общее руководство, налаживает контакты с другими фирмами, решает вопросы с государством, то есть занимается внешними связями. Проблемами внутрифирменного уровня он занимается лишь при необходимости его участия. А так его заместители при согласовании с ним отвечают за функционирование фирмы.

У генерального директора пять замов:

-финансовый директор;

-директор маркетинга и продаж;

-директор сервис центра;

-технический директор;

-заместитель генерального директора по техническому обслуживанию.

Каждый из них является начальником отдела, в которые входят различные службы.

Схематично структура административного управления ЗАО «Гомельлифт» представлена в приложении 1.

три направления совершенствования финансовой деятельности предприятия:

1. Оптимальное управление дебиторской задолженностью

2. Ускорение оборачиваемости текущих активов

3. Повышение эффективности использования запасов предприятия

Данные предложения должны привести к высвобождению связанных денежных средств ЗАО «Гомельлифт» и повысить его рентабельность.

Список использованных источников

1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / учеб. под ред. В.И. Стражева - 4-е изд. испр. и доп. - Мн.: Выш. школа, 1999, - 472 с.

2. Артёменко А.Г. и Беллендир М.В. Финансовый анализ - М.: Инфра-М, 1997, - 480 с.

3. Грузинов В.П. Экономика предприятия: учеб. Пособ. 2-е изд.- М: Финансы и статистика, 1998, - 208 с.

4. Ермолович Л.Л., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учеб. пособ. / под общ. ред. Л.Л. Ермолович, - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2001, - 576 с.

5. Ковалева А.М. Финансы фирмы: учебник / А.М. Ковалева, М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамай. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Инфра-М, 2003, - 496 с.

6. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, - 565 с.

7. Раицкий К.А. Экономика предприятия - 3-е изд., перераб. и доп. - М: Издательство - торговая корпорация "Дашков и К", 2002, - 1012 с.

8. Русак В.А., Русак Н.А. Финансовый анализ субъектов хозяйствования: справочное пособие. - Мн.: Вышэйшая школа, 1997. - 309с.

9.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Мн.: ИП "Экоперспектива", 1998. - 498с.

10. Савицкая Г.В. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая. - 8-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2003, - 640 с.

11. Справочник финансиста предприятия - М.: Инфра-М, 1996. - 336с.

13.Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: учебное пособие. - М.: Перспектива, 1997. - 314с.

14. Теория финансов: учебное пособие для студентов экономических специальностей вузов / Н.Е. Заяц, М.К. Фисенко и др. - 2-е изд. - Мн.: Вышэйшая школа, 1997. -361с.

15. Финансовый анализ деятельности фирмы, - М.: «Ист-сервис», 1995,-340 с.

16. Финансовый менеджмент / под ред.Н.Ф. Самсонова, - М.: Финансы, 1999, - 510 с.

17. Финансовый менеджмент: теория и практика / под ред. Е.С. Стояновой - 5-е изд., перераб. и доп., - М.: Перспектива, 2000, - 621 с.

18. Финансы предприятия: учеб/ под ред. Н.В. Колчиной, - М.: ЮНИТИ, 2000, - 463 с.

19. Финансы предприятия: учебное пособие для вузов / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова / под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 208с.;

20. Финансы: учебное пособие для вузов / под ред. А.М. Ковалёвой - М.: Финансы и статистика, 1998. - 336с.;

Размещено на Allbest.ru