Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегия организация проект эффективность конкурентоспособность

Действия предприятий и их руководства не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены в стране. Все шире признается необходимость управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, приспособления, регулирования к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Само предприятие должно адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Один из главных основополагающих принципов современной рыночной экономики - конкуренция товаропроизводителей.

Она возникла одновременно с товарным производством, но лишь при капитализме превратилась в главный рычаг рыночного регулирования общественного производства. К середине XIX в. получил широкое развитие рынок свободной конкуренции, не регулируемый государством. Такой рынок воздействовал на товаропроизводителей исключительно через механизм спроса и предложения, колебания цен, постоянно заставляя считаться с требованиями потребителей, улучшать качество, повышать производительность труда, расширять производство, снижать издержки.

Объектом исследования и анализа дипломного проекта является ОАО «Птицефабрика «Башкирская».

В настоящее время по городу насчитывается около 20 книжных магазинов, помимо них реализацией книжной продукцией занимаются супермаркеты, в ассортименте которых присутствуют непродовольственные товары.

Тема данного дипломного проекта актуальна и целесообразна для рассмотрения, так как в ней раскрываются проблемы конкурентоспособности организации и пути их решения. В современном мире это необходимо. Организация должна быть конкурентоспособной, чтобы удержаться на плаву.

Основными целями данного дипломного проекта являются:

1) закрепление и расширение знаний, применение этих знаний при решении конкретных задач управления, связанного с улучшением конкурентоспособности организации;

2) улучшение навыков ведения работы, выполняемая самостоятельно и овладение методами экспериментирования и исследования при решении разрабатываемых в данном проекте проблемы и вопросы;

3) выявление подготовленности для практической работы в современных экономических условиях деятельности организации.

В соответствии с целями основными задачами в данном дипломном проекте являются:

1) обоснование актуальности темы дипломного проекта;

2) теоретическое исследование и анализ дискуссионных вопросов по проблеме повышения конкурентоспособности организации;

3) экономический анализ;

4) разработка проектов решения по повышению конкурентоспособности организации;

5) аргументация выводов по данному проекту;

Данный дипломный проект позволяет изучить, проанализировать и исследовать все аспекты деятельности рассматриваемой организации.

Объектом исследования является ОАО «Птицефабрика «Башкирская».

Предметом исследования является проект стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Для решения поставленных задач использованы следующие методы: экономико-математические методы и общенаучные методы - анализ и синтез.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды следующих авторов: Г.П. Азоев [5], В.Д. Андрианов [6], В.В. Бочаров [7], А.Н. Булкин [8], С.А. Василенков [9], Н.А. Гапоненко [10], М.В. Грачева [11], Ю.М. Догаев [8], В.А. Иванов [12], М.А. Иванов [13], А.К. Казанцев [14], Е.В. Кистерева [15], В.В. Ковалев [16], Э.И. Крылов [17, 18], Л.Э. Кузьмина [19], Л.Т. Лабскер [20], Г.Г. Ламбен [21], И.М. Лифиц [22], Ш.Ш. Магомедов [23], Д.С. Моляков [26], В.И. Подлесных [14], П.А. Самуэльсон [27], И.В. Сергеев [28], Л.С. Серова [14], Д.Э. Старик [29], В.Б. Супян [30].

Информационная база: коллективный договор ОАО «Птицефабрика «Башкирская» [2], правила внутреннего трудового распорядка ОАО «Птицефабрика «Башкирская» [3], устав ОАО «Птицефабрика «Башкирская»[4].

В первой главе данного проекта рассматриваются теоретические и методологические основы стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Во второй главе проводится экономический анализ деятельности организации, который позволяет оценить эффективность использования основных и оборотных средств, определить основные затраты на реализационную деятельность предприятия, а также темп роста или спада основных экономических показателей. Помимо этого даётся полный анализ финансового состояния организации.

На основе характеристики состояния организации и анализа деятельности организации в третьей главе выявляются основные проблемы в области повышения конкурентоспособности. Рассматриваются практические вопросы, разрабатываются варианты управленческих решений, способствующих достижению целей по повышению конкурентоспособности, а главное предоставляется проект стратегии повышения конкурентоспособности ОАО «Птицефабрика «Башкирская».

Глава 1. Теоретические и методологические основы стратегии повышения конкурентоспособности организации

1.1 Сущность проекта стратегии конкурентоспособности организации

Стратегия необходима для того, чтобы предприятие было более конкурентоспособным.

Стратегия в совокупности позволяет организации выживать, достигать своей цели в долгосрочной перспективе [10, c. 32].

Стратегию можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Чтобы организация была более конкурентоспособна, необходимо стратегическое управление.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию[11, с. 12-17].

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако иногда стратегии могут не выполнятся по разным причинам.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Проектом стратегии повышения конкурентоспособности может быть и инвестиционный проект, когда вкладывают инвестиции в какой-нибудь проект, создаваемый для дальнейшего успешного функционирования предприятия.

Инвестиционный проект -- планируемая и осуществляемая система мероприятий по вложению капитала в создаваемые или модернизируемые материальные объекты, технологические процессы, а также в различные виды предпринимательской деятельности в целях ее сохранения и расширения.

Связь инвестиционного проекта с повышением конкурентоспособности организации заключается в том, что инвестиционные проекты могут классифицироваться по разным признакам, среди которых есть такой признак, как тип эффекта, куда входят сокращенные затраты, наличие социального эффекта и повышение конкурентоспособности организации.

Эффективность таких инвестиционных проектов, по мнению кандидата экономических наук Е.В. Кистеревой, оценивается по показателям срока окупаемости, точки безубыточности и бюджетного эффекта[15, с. 11-12].

Срок окупаемости представляет собой период времени с начала реализации проекта по данному бизнес-плану до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение, что очень было бы необходимо.

Когда определяется эффективность проекта показатели чистой прибыли и амортизационных отчислений относятся только к реализации инвестиционного проекта, а значит они не должны отражать результаты текущей хозяйственной деятельности существующей организации.

Точка безубыточности соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль. Рассчитанный объем выпуска продукции сопоставляется с проектной мощностью создаваемого предприятия[15, с. 12-17].

Точка безубыточности рассчитывается как отношение величины постоянных расходов к разности цены продукции и величины переменных расходов, деленной на объем реализации продукции.

Бюджетный эффект данного проекта определяется как сальдо поступлений и выплат федерального бюджета в связи с реализацией этого проекта. В расчетах проводится дисконтирование объемов поступлений и выплат по годам реализации проекта.

В качестве основных показателей, используемых для расчетов эффективности инвестиционного проекта, рекомендуются:

- чистый доход;

- чистый дисконтированный доход;

- внутренняя норма доходности;

- потребность в дополнительном финансировании (другие названия - ПФ, стоимость проекта, капитал риска);

- индексы доходности затрат и инвестиций;

- срок окупаемости;

- группа показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия - участника проекта.

Методы оценки эффективности инвестиционных проектов - это способы определения целесообразности долгосрочного вложения капитала в различные проекты с целью оценки перспектив их прибыльности и окупаемости. Инвестиционные проекты, включая предложения по разработке новой конструкции машин и оборудования, технологии, новых материалов и другие мероприятия, должны подвергаться детальному анализу с точки зрения конечных результатов, критерия оптимальности - показателя, выражающего предельную меру экономического эффекта принимаемого решения для сравнительной оценки возможных альтернатив и выбора из них наилучшего.

Далее представлены формулы для различных расчетов в рамках данного инвестиционного проекта.

Формулу для расчета чистой текущей стоимости Чт.с можно определить в следующем виде:

Чт.с = NPV = ? Pt / (1+E)t - K (1.1)

где Р - годовой чистый поток реальных денег в t-м году;

t - периоды реализации инвестиционного проекта, включая этап строительства (t = 0, 1, 2,….,Т);

Е - ставка дисконтирования (желаемая норма прибыли, рентабельности);

К - инвестиционные расходы.

Чистая текущая стоимость показывает, действительно ли данные инвестиции в течении жизненного цикла достигают использованного в расчетах уровня доходности Е. Поскольку текущая стоимость зависит от времени и возможного уровня доходности, положительная Чт.с. показывает, что вызываемый инвестициями денежный поток в течение всей экономической жизни (деятельности) проекта (объекта инвестиций) превысит первоначальные капитальные вложения, обеспечит необходимый уровень доходности на вложенные фонды и увеличение рыночной стоимости. Отрицательный результат означает, что проект ниже требуемой ставки дисконтирования[16, с. 11-14].

Так же данная предполагает «разовые затраты - длительная отдача», в действительности же чаще возникает ситуация «длительные затраты - длительная отдача», т.е. более привычная ситуация, когда инвестиции осуществляются не одновременно, а по частям - на протяжении нескольких временных периодов. Тогда формула примет иной вид:

Чт.с. = NPV = ? Pt / (1+E)t - ? Kt / (1+E)t, (1.2)

где tн - год начала производства продукции;

Tk - год окончания капитального строительства;

Кt - инвестиционные расходы в t-м году.

При расчете по данной формуле чистая текущая стоимость имеет положительное значение Чт.с. ? 0, то рентабельность инвестиций превышает норму дисконта (минимальный коэффициент окупаемости), при Чт.с. ? 0 рентабельность проекта ниже минимальной нормы.

Внутренняя норма прибыли рассчитывается по следующей формуле:

Вн.п. = IRR = Е1 + (Е2 - Е1) *(П3 / (П3 - О3)), (1.3)

где Вн.п. - внутренняя норма прибыли;

П3 - положительное значение чистой текущей стоимости при низкой стоимости процента Е1;

О3 - отрицательное значение чистой текущей стоимости при высокой стоимости процента Е2;

Е1 и Е2 - имеют положительное значение, не должны отличаться друг от друга более чем на один или два пункта.

Ученый Крылов Э.И. в своей книге писал, что если источником финансовых средств является банковский кредит, то норма дисконта равна процентной ставке банковского кредита. Например, если берешь кредит в банке под 11 %, то и норма дисконта будет равна 11 % [17, с. 10-11].

Если разность между показателем внутренней прибыли и ставкой процента положительна, а внутренняя норма прибыли выше ставки процента, то инвестиционная деятельность признается эффективной (доходной), и, наоборот, если внутренняя норма прибыли меньше, чем процентная ставка, под которую получен кредит, то инвестиции, считаются убыточными. Принимаются к реализации инвестиционные проекты, имеющие значение Вн.п. не ниже ставки доходности при предлагаемом альтернативном использовании капитала. Таким образом, путем сравнения показателя внутренней нормы прибыли (доходности) и процентной ставки устанавливают прибыльность или, наоборот, убыточность инвестиционной деятельности. Процент прибыли рассчитывается как разность показатели внутренней прибыли и нормы дисконта[17, С. 11-17]

Ток = РВ = К / (Д - З + А) = К / (П + А) (1.4)

где А - сумма амортизационных отчислений на полное восстановление.

Величина инвестиции определяют как среднюю между стоимостью активов на начало Са.н и конец Са.н. расчетного периода, т.е.:

НП = 100*П(1 - Н) / [(Ca.н + Са.н) / 2] (1.5)

где НП - норма прибыли.

Для оценки инвестиций часто представляют интерес ещё две нормы прибыли: на полный использованный капитал К и акционерный капитал Ка. Норма прибыли (годовая) на полный вложенный капитал НПп.к. рассчитывается по формуле:

НПп.к. = 100 * ЧП / К (1.6)

А норма прибыли (годовая) на оплаченный акционерный капитал НПа.к - по формуле:

НПп.к. = 100 * ЧП / Ка (1.7)

где ЧП - чистая прибыль.

Норма прибыли может быть определена и отношением в процентах валовой прибыли или чистой прибыли плюс амортизация к общим инвестиционным затратам либо к акционерному капиталу. Все зависит от того, как оценивается рентабельность общих инвестиционных затрат или только инвестиционного акционерного капитала после выплаты налогов и процентов на заемный капитал.

Также период окупаемости можно рассчитать следующим методом. Для начала нужно рассчитать полностью финансовые затраты на инвестиционный проект, учитывая все процентные ставки по кредиту в банке. А затем, начиная с года использования инвестиционного проекта складывать прибыль. Как только показатель превысит финансовые затраты, значит проект окупился. Затем просто смотрим, на каком году по счету , включая год установки оборудования, показатель превысил затраты. Это и будет период окупаемости. В данном проекте период окупаемости будет рассчитан также[17, c. 15-16].

Экономический эффект инвестиционного проекта можно рассчитать по следующей формуле:

Ээф = П - З, (1.8)

где П - прибыль, полученная в период реализации инвестиционного проекта(руб.);

З - затраты на данный инвестиционный проект.

В данном проекте будет использована данная формула.

1.2 Создание конкурентоспособного предприятия в Российской и зарубежной практике

Чтобы разработать проект стратегии конкурентоспособности организации, во всем мире, в том числе и в Российской Федерации, руководители делают стратегический анализ среды. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого ее функционирования[12, c. 17-21].

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

За рубежом (Италия, Франция, Великобритания, США, Канада) проекты стратегии повышения конкурентоспособности организации делают в основном на основе SWOT - анализа.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 1.) [3, с. 14].

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. 2. 3.…	Угрозы 1. 2. 3.…
Сильные стороны 1. 2. 3.…	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.…	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.).

Таблица 2. Матрица возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов [5, с. 16].

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 3.). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность)[6, С. 17-19].

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Таблица 3. Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя вероятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая вероятность	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (таблица 4.) выписываются отдельные факторы среды [11, с. 12]. Каждому из факторов экспертным образом дается:

* оценка его важности для отрасли по шкале: 3 -сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;

* оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния;

* оценка направленности влияния по шкале: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность.

Таблица 4. Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D=A*B*C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Также в России, как и в зарубежных странах (Франция, США, Япония, Канада и Италия) после идет выбор стратегии.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация сейчас и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией[11, с. 11-15].

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения[7, с. 11-17].

Выбор стратегии конкурентоспособности фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста организации. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы[11, с. 83-84].

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии конкурентоспособности. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в, конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

На конкурентоспособность оказывают влияние многие факторы и на первом месте цена и качество. В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую (конкуренцию на основе цены); и стимулирование становление новых потребностей. С ними будут связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

В организацию на новый уровень. Впрочем, ошибки в этой области также имеют выраженные последствия, правда, гораздо менее приятные для организации.

Таким образом, чем более правильно будет выполнена сегментация и чем более точно будут определены комплексы маркетинга для каждого из сегментов, тем успешнее будет деятельность организации.

1) размер - сегмент должен быть велик либо по размеру, либо по покупательским возможностям, иначе он не будет прибыльным;

2) познаваемость - критерии, по которым определяется сегмент, должен быть четко- страна, город (по величине), плотность населения;

3) поведенческие - обстоятельства совершения покупки, искомые выгоды, статус пользователя, интенсивность потребителя, степень лояльности, стадия готовности, отношение к товару.

Термин «сегментация» не всегда применим к конкурентам. Тем не менее любой конкурентный анализ строится на последовательном разделении (декомпозиций) в качестве целевого один сегмент (например, «элитные услуги» или «конкурентные преимущества. Другими словами, организация должна хотя бы периодически проводить маркетинг, суть которого, состоит в сравнении параметров организации с достижениями конкурентов, выявлении успешных инициатив и адаптации их, к собственным нуждам.

К сегментации рынка можно приступать лишь тогда, когда организация сформировала свою миссию, определила стратегические и тактические цели, выбрала рыночные стратегии.

1.3 Основные направления в исследовании конкурентоспособности организации

Конкуренция и конкурентная борьба являются главным содержанием функционирования экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах, ключевыми категориями в общей схеме категорий рыночного хозяйства.

Конкуренция выступает в качестве силы.

Только выход на рынок с конкурентоспособным товаром дает возможность организации выжить в условиях рынка. Организация, вкладывающая силы в неконкурентоспособный товар обречена на гибель. Написано и опубликовано достаточно много научных работ, в каждой из которых даются те или иные определения субъектов.

В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования[11, с. 12-17].

Рынок - продажи однородного товара и его ближайших субститутов. одна фирма на рынке может действовать как в соревновательных условиях, если барьеры входа невелики и есть потенциальная угроза возникновения конкурентов.

Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг:

- качество товаров и услуг;

- цена товаров и услуг;

- уровень квалификации персонала и менеджмента;

- технологический уровень производства;

- доступность источников финансирования;

- насыщенность рынка спрос и предложение.

Качество товаров и услуг. Товар может стать конкурентоспособным, т.е. занять достойное место в ряду аналогов и субститутов только в том случае, если он будет отвечать такому трудноуловимому, но в то же время многозначительному понятию, как качество.

Качество - главная характеристика товара. Это способность фирменного товара выполнять свои функции. В понятие качества входят долговечность, надежность, точность, простота эксплуатации, ремонт и прочие ценные свойства, отсутствие дефектов или брака.

Следующим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности товаров и услуг, является цена.

Цена - денежное выражение стоимости товара, экономическая категория, служащая для косвенного изменения величины, затраченного на производство товара общественно необходимого рабочего времени.

Исторически сложилось, что цены устанавливали покупатели и продавцы в ходе переговоров друг с другом. Продавцы обычно запрашивали цену выше той, что надеялись получить, а покупатели - ниже той, что рассчитывали заплатить. В конце концов, поторговавшись, сходились на взаимоприемлемой цене[19, с. 60-61].

Факторы, влияющие на определение цены товара:

- совокупные издержки производства;

- затраты общественного труда;

- качество товара;

- функции и свойства товара;

- квалификация персонала;

- технологический уровень производства;

- налоговое законодательство страны;

- затраты, связанные с транспортировкой и хранением товара;

- затраты, связанные с арендой помещений для реализации товара;

- упаковка нных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы технологического перевооружения может оказать развитие лизинга. С одной стороны, лизинг является наиболее приемлемым способом долгосрочного финансирования предприятия, с другой - создает платежеспособный спрос на продукцию производителей оборудования.

Финансирование, особенно в условиях дефицита бюджета, вряд ли может быть доступно многим. В мировой практике даже инвесторов, которые обычно проводят свои операции в более тесном взаимодействии с менеджментом предприятий. Причем, это могут быть как стратегические, так и финансовые инвесторы. Несмотря на события сентябрьского кризиса, интерес иностранных инвесторов, действующих в области прямых инвестиций, сохраняется.

Безусловно, процесс привлечения капитала посредством размещения акций требует значительных усилий, затрат времени и денег. Необходимо не только разработать все финансовые документы в соответствии с международными требованиями, но и обеспечить проведение финансового и юридического аудита. Поэтому задача подготовки предприятий к привлечению инвестиций является одной из наиболее важных и приоритетных.

Последний фактор, оказывающий влияние на конкурентоспособность организаций - насыщенность рынка, спрос и предложение.

С продукцией ОАО «Птицефабрика «Башкирская» такая же ситуация. Перед тем как рассмотреть предложенный проект стратегии конкурентоспособности данной организации, для начала познакомимся с самой организацией. Узнаем состояние организации на момент 2009 г. А после будет предложен инвестиционный проект стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Размещено на Allbest.ru