Экономика торгового предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Раздел 1. Экономика торгового предприятия

1.1 Общее знакомство

Основным видом деятельности ТОО «Алтын-Алма» является розничная торговля товарами и услугами.

В настоящее время общая площадь здания вместе с подвалом составляет 12 674 кв.м., полезная - 12 309 кв.м. Торговая площадь каждого из трех этажей составляет 2 542 кв.м. По расчетам независимых оценщиков рыночная стоимость здания составляет свыше 600 миллионов тенге . Численность персонала холдинга более 480 человек. Имущество и здание застрахованы страховой компанией "Казахинстрах". Среднее количество покупок в день 2300.

Первый этаж представлен следующими товарными группами и услугами:

галантерея, кожгалантерея

изделия из керамики, сувениры

осветительные приборы,

парфюмерия и косметика,

текстильные принадлежности,

электроприборы,

посуда, фарфор, хрусталь, стекло

сауна,

средства гигиены,

столовые приборы

музыкальные инструменты,

осветительные приборы,

фототовары,

канцелярские принадлежности,

часы,

цветы живые,

сейфы,

товары для дома,

ковры,

-упаковка подарков, подбор причесок, услуги по страхованию, банкоматы, мастер-гравер, кафетерий и др.

Второй этаж:

товары для женщин,

товары для мужчин,

товары для детей,

товары для новорожденных,

обувь,

игрушки,

текстильные изделия.

меховой салон

ювелирные изделия

Третий этаж:

товары для спорта и активного отдыха

обувь

молодежная одежда

джинсовая одежда

кожгалантерея

сотовые телефоны, кассеты, диски, игры.

Концепцией развития ТОО «Алтын-Алма» принятой на 2011-2012 гг. определены ключевые этапы в реорганизации торгового пространства:

На первом этаже открытие хозмаркета площадью 800 кв.м. товарных групп посудо-хозяйственного и интерьерного направления «Домашняя лавка».

На втором этаже организация торговли мужской, женской одеждой и обувью по принципу единого пространства.

Третий этаж - магазин детских товаров, молодежная территория, где молодые люди могут найти для себя практически все необходимое (коллекции модной и стильной одежды и обуви, аудио-видео диски, салоны мобильной связи), товары для спорта и отдыха (одежда и обувь, тренажеры, спортивный инвентарь, все для туризма, охоты, рыбалки)

В Концепции перспективного, стратегического развития основными направлениями являются:

ТОО «Алтын-Алма» является собственником земельного участка 1,276 Га, расположенного в центральной части города и превышающего площадь самого здания составляющего 0,28 Га. Под будущее строительство приобретаются электрические и тепловые мощности, осуществляются работы по водоснабжению. Целью проекта является дальнейшее развитие Торгового комплекса «ТОО ». Вывод его на уровень высокой доходности и обеспечение приращения вложенных денежных средств.

Для будущего Торгово-развлекательного центра предполагается построить комплекс из четырех специально спроектированных различных по назначению зданий вокруг существующего здания ТОО. Общая площадь комплекса согласно предложенного проекта с учетом существующего здания ТОО должна составить более 94 тыс. кв. м., а занимаемая территория 1,276 Га. Площадь торговых залов будет составлять около 30 тыс. кв. м., крытый автопаркинг на 500 машиномест. Поверх существующего здания ТОО будет возведена стеклянную крышу на 4-х опорах. Таким образом, создается своеобразный внутренний двор, который будет являться архитектурным ядром будущего мегакомплекса.

Его должны окружать торговые площади новых корпусов ТОО, создавая незабываемую атмосферу «города в городе». Сам же двор должен максимально использоваться как центр отдыха и общественного питания, а также сопутствующей им торговли сувенирами, фототоварами, подарками и цветами. Внешний архитектурный облик должен обеспечить привлечение потенциальных покупателей.

Рассмотрим основные показатели ликвидности деятельности ТОО «Алтын-Алма», Приложение 1.

Результаты расчетов свидетельствуют о том, что ликвидность баланса ТОО «Алтын-Алма на начало и конец года не является абсолютной. Существует недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств. На начало года этот недостаток составляет 52242 тыс. тенге ., а на конец года составляет 49197 тыс. тенге .

Существует недостаток быстрореализуемых активов для покрытия краткосрочных пассивов. На конец года данный недостаток составляет 101723 тыс. тенге .

Существует недостаток постоянных пассивов по сравнению с труднореализуемыми активами, который на конец года составляет 140500 тыс. тенге .

Единственное условие, которое выполняется на конец года - наличие быстро реализуемых активов для покрытия краткосрочных пассивов.

Таким образом, можно сделать вывод, что у организации есть реальная проблема с наличными денежными средствами, и можно предположить, что организация не имеет реальной возможности производить своевременную уплату платежей по кредиту. Недостаток ликвидности так же характеризуют коэффициенты ликвидности баланса.

Расчет относительных показателей ликвидности представлен в Приложение 2.

Как видно из Приложение 2 все показатели ликвидности ТОО «Алтын-Алма находятся ниже рекомендуемых значений.

Более конкретный анализ структуры активов и ее изменения проводится в Приложение 3.

Как видно из таблицы, общая сумма активов снизилась за отчетный год на 8,9% (823940 : 904160 х 100%). Снижение произошло за счет увеличения мобильных средств и снижение иммобилизованных средств.

Доля мобильных средств в структуре активов увеличилась на 10,1 % и составила 49,7%. Наибольшее влияние на рост этого показателя оказало увеличение доли дебиторской задолженности (на 7,5%),

Увеличение мобильных активов, в частности увеличение дебиторской задолженности в данном случае рассматривается как отрицательной тенденции в развитии организации.

1.2 Товарные запасы

розничная торговля труд стимулирование

Общий объем оборота розничной торговли колеблется внутри года. Важнейшей формой внутригодичных колебаний являются сезонные колебания.

Внутригодичные (сезонные) колебания в торговле - это из года в год повторяющиеся в одни и те же периоды подъемы и спады продажи отдельных товаров, обусловленные сезонностью производства и потребления.

Сезонные колебания характеризуются индексами сезонности. Совокупность индексов сезонности отражает сезонную волну. Индексами сезонности являются процентные отношения фактических сумм продажи товаров в отдельные месяцы к среднемесячной сумме реализации товаров за год. Расчет сезонной волны начинается с того, что данные о фактическом обороте за каждый месяц суммируются за все годы и эти суммы делятся на число лет, в результате определяется средний уровень продажи. Затем исчисляется сезонная волна как процентное отношение средних за каждый месяц к общей годовой средней.

1. Проведем расчет среднемесячного оборота розничной торговли за 2009-2011 годы.

Орт(сред) = 1411900 / 3 * 12 = 39219,4 тыс. тенге .

Таким образом, среднемесячный оборот за три последних года составил 39219, 4 тыс. тенге .

Произведем расчет среднемесячного оборота розничной торговли ТОО «Алтын-Алма» с помесячной разбивкой, результаты оформим в Приложение 4.

Проведенный анализ внутригодичных колебаний выявил определенные тенденции в развитии оборота. В ТОО «Алтын-Алма» оборот ежемесячно растет имея наибольшие темпы роста в конце года.

На объем продаж, динамику и выполнение плана оборота розничной торговли оказывают влияние многие факторы. Однако не все факторы равнозначны по степени влияния и могут быть количественно измерены.

Задача анализа оборота розничной торговли состоит в том, чтобы выделить наиболее важные факторы, оказывающие влияние, и дать количественную оценку этому влиянию. Для оценки влияния отдельных факторов на объем продаж производятся соответствующие расчеты.

Произведем анализ факторов влияющих на объем продаж ТОО «Алтын-Алма».

1. Влияние изменения цен на оборот розничной торговли (+-?ОРТр)

Рост цен в 2011 году составил - 12%.

Для расчета влияния изменения цен на оборот розничной торговли в ТОО «Алтын-Алма» рассчитаем сопоставимый оборот (Ос).

ОРТс (2011 ) = 567890 / 1,12 = 507044,6 тыс. тенге

+-?ОРТ (р) = ОРТ2011 - ОРТс

+-?ОРТ (р) = 567890 - 507044,6 = 60845,4 тыс. тенге

2. Влияние изменения количества проданных товаров (+-?ОРТq)

+-?ОРТ (q) = ОРТс - ОРТ 2010

+-?ОРТ (q) = 507044,6 - 446780 = 60264,6 = 60264,6 тыс. тенге.

Общее влияние факторов:

60845,4 + 60264,6 = 121110 тыс. тенге .

В 2011 году оборот розничной торговли ТОО «Алтын-Алма» увеличился на 121110 тыс. тенге. Даный прирост в большей степени произошел за счет роста цен (на 60845,4 тыс. тенге .). В результате увеличения количества проданных товаров объем розничной торговли возрос на 60264,6 тыс. тенге .

Таким образом, рост оборота розничной торговли обусловлен как ростом цен, так и увеличением количества проданных товаров, что является положительным фактором.

2. Влияние изменения численности населения и продажи товаров на одного человека

Рассчитаем влияние изменения численности посетителей на оборот розничной торговли +-?ОРТ (ч)

+-?ОРТ (ч) = (Ч1 - Ч0) * Оо

где

Ч1 и Ч0 - численность посетителей в 2011 , 2010 годах

Оо - сумма продаж товаров на 1 посетителя в 2010 году.

+-?ОРТ (ч) = (975600 - 839500) * 532,2 = 72432112 тенге .

Рассчитаем влияние изменения продажи товаров на одного человека (+-?ОРТ (о) )

+-?ОРТ (о) = (О1 - О0) * Ч1

+-?ОРТ (0) = (582,1 - 532,2 ) * 957600 = 48677888 тенге .

Общее отклонение

(72432112 + 48677888) / 1000 = 121110 тыс. тенге .

В 2011 году прирост оборота розничной торговли ТОО «Алтын-Алма» в основном обусловлен увеличением продажи товаров на одного жителя, что является положительным моментом в работе ТОО «Алтын-Алма». За счет увеличения числа посетителей оборот вырос на 48677 тыс. тенге .

По результатам анализа оборота розничной торговли ТОО «Алтын-Алма» можно сделать вывод, что ТОО «Алтын-Алма» работает достаточно эффективно.

Для повышения эффективности анализа оборота розничной торговли ТОО «Алтын-Алма» необходимо в будущем обращать особое внимание на состояние товарных запасов, не допускать затоваривания на складах, так как увеличение товаров приводит к увеличению издержек по их хранению, и обслуживанию.

Поэтому в первую очередь необходимо проводить расчеты оптимальных объемов закупки товаров, частоту завоза, гарантийного запаса и.т.д. Применение компьютерных систем автоматизации для учета поступления и отгрузки товаров позволит сократить затраты времени на приемку и отгрузку товаров, а так же облегчит учет и позволит более точно анализировать изменения и факторы влияющие на изменение товарных запасов. Коммерческим службам следует более точно рассчитывать объем потребности организации в товарах, вести постоянную работу с поставщиками с целью нахождения более выгодных условий, применять многовариантные подходы к планированию товарных запасов итд.

Экономической службе организации, прежде всего, следует следить за экономическими показателями, с помощью проведения комплексного анализа и анализа отдельных сторон деятельности. Проведение анализа позволяет выявить негативные тенденции, наметившиеся в организации и позволяют принимать меры по их нейтрализации и ликвидации. Проблема организации, прежде всего, заключается в недостатке информации о своей деятельности, так как малое предприятие не осуществляет многих видов расчетов, поэтому можно порекомендовать более широкое применение экономических приемов для анализа и ведения деятельности организации. В первую очередь необходимо принять меры для недопущения роста издержек. Для этого необходимо выявить причины роста материальных расходов.

Для успешной деятельности организации в условиях высокой конкуренции необходимо использовать различные приемы стимулирования сбыта, рекламных компаний. В данном случае организации можно порекомендовать создание фонда денежных средств для целевого использования на рекламные цели и проведение различных маркетинговых акций. Это позволит привлечь клиентов, увеличить объем сбыта. Особое внимание следует уделять рекламе в регионах, так как именно такие регионы являются потенциальными клиентами фирмы.

Более эффективное использование ресурсов является неотъемлемым условием функционирования в условиях конкуренции необходимо осуществлять постоянный контроль за расходованием товарно-материальных ценностей.

Повышение эффективности деятельности напрямую связана с получением прибыли.

Увеличить прибыль можно несколькими способами:

* Эффективное ценообразование.

Одним из наиболее эффективных способов увеличения прибыли является обоснование оптимального уровня торговой надбавки. Уровень торговой надбавки в ТОО «Алтын-Алма» должны устанавливаться в зависимости от закупочной цены, цен конкурентов, а так же в зависимости от спроса на товар.

* Работа с поставщиками.

Основой успешной работы ТОО «Алтын-Алма» является эффективная работа с поставщиками. ТОО «Алтын-Алма» необходимо закупать товар по более низкой цене. Особенностью закупки товаров является то, что закупка осуществляется как напрямую у производителей, так и на оптовых рынках.

Поэтому работа с поставщиками, требует постоянного контроля за спросом на каждую группу товаров.

* Снижение издержек внутри магазина;

* Оптимизация схем товародвижения;

* Снижение расходов по складу путем обоснования оптимального объема закупаемых партий

* Многовариантные подходы к планированию.

Главное для ТОО «Алтын-Алма», это наращивание объемов и расширение сфер деятельности, обеспечение безубыточной работы, удержание достигнутого уровня экономического потенциала.

Для достижения эффективности торгового обслуживания ТОО «Алтын-Алма» необходимо постоянно изучать покупательский спрос, что поможет правильно и качественно организовать торговое обслуживание покупателей.

При реализации новых товаров, неизвестных покупателям, необходимо организовать рекламу, с помощью которой будет предоставлена необходимая информация о товаре и стимулировать сбыт. Реклама может быть не только по телевидению, радио, в газетах и журналах, но и непосредственно в магазине в торговом зале.

Поэтому, имеющиеся дополнительные денежные средства от работы филиала, необходимо направить на развитие рекламы, т.е. на внутримагазинную рекламу с помощью которой можно привлечь большое количество покупателей, как к данному магазину, так и к отдельному товару.

Поэтому необходимо использовать витринную рекламу.

Для рекламы новинки или малоизвестного покупателю товара, необходимо композицию витрин дополнить рекламными плакатами с основными сведениями о товарах, способах их применения, подчеркнуть преимущество данного товара перед известными ему аналогами. Композицию в витринах следует постоянно обновлять, так как это привлекает внимание покупателей.

Также необходимо использовать демонстрационную рекламу, т.к. она способствует формированию нового покупательского спроса. Основными средствами этой рекламы являются выставки-дегустации (для рекламы новых продуктов питания), выставки-продажи (для рекламы широты ассортимента отдельных видов товара и одновременного удовлетворения спроса на них).

При проведении такой рекламы администрация магазина должна оповестить покупателей, художественно и информационно оформить участок торгового зала, на котором будет осуществляться дегустация, организовать встречу покупателям со специалистом-консультантом. В данном случае, т.к. у нас малоизвестный товар для покупателей можно пригласить врача-диетолога, который расскажет, как правильно использовать в пищу и в каких количествах употреблять, чтобы не причинить вред здоровью, какой пищевой ценностью обладает данный товар и т.д., а также пригласить опытного кулинара, который объяснит, как приготовить блюдо из данного товара.

При необходимости, магазин может использовать печатную рекламу, которая включает рекламные проспекты, листовки, каталоги, что создает удобство потребителям. Продавая малоизвестный и неизвестный покупателю товар, ему предоставляют рекламный проспект, в котором описана вся необходимая информация о товаре и предоставлены рецепты приготовления блюд из этого продукта.

Таким образом, при учете всех вышеперечисленных предложений ТОО «Алтын-Алма» создаст себе имидж, поднимет свой рейтинг на рынке потребительских товаров, за счет оказания лучшего торгового обслуживания покупателей.

1.3 Фонды предприятия

Выявление тенденций изменения имущества организации необходимо производить вместе с анализом источников образования финансовых ресурсов. Для этого проведем оценку состава и структуры финансовых ресурсов (Приложение 5.) Для проведения данной оценки проведем анализ структуры пассивов баланса ТОО «Алтын-Алма.

Для анализа структуры пассивов баланса необходимо привести источники финансовых ресурсов организации в сопоставимый вид. (Приложение 5.)

На начало 2011 года источники финансовых ресурсов ТОО «Алтын-Алма были на 28,3% представлены собственными средствами на 9,7% привлеченными и на 27,7 прочими обязательствами.

Однако к концу года произошли изменения в структуре источников финансовых ресурсов. Доля собственных средств увеличилась на 4,9% к валюте баланса и составила 33,2%.

Произошло увеличение заемных средств на 3,3%, а так же привлеченных средств на 1,8%, доля которых составила 11,5%.

Таким образом, собственные средства составляют 33,2%, а 66,8% составляют заемные и привлеченные средства.

Собственные средства являются основой функционирования организации и от их доли в составе финансовых ресурсов зависит финансовая устойчивость организации.

Проведем анализ оборота розничной торговли ТОО «Алтын-Алма»

1.4 Расчет себестоимости

Для анализа объема продаж ТОО «Алтын-Алма» используем данные Приложение 6. Произведем анализ общего объема продаж ТОО «Алтын-Алма».

Оборот розничной торговли ТОО «Алтын-Алма» в 2011 году составил 567890 тыс. тенге . По сравнению с 2010 годом оборот розничной торговли увеличился на 27,1%. Процент выполнения плана оборота розничной торговли ТОО «Алтын-Алма» составил 2,7%. Рост цен в 2011 году был равен 12%.

Объем оборота с учетом индекса цен в 2011 году составляет 507044,6 тыс. тенге . Если исключить влияние роста цен, тогда оборот розничной торговли ТОО «Алтын-Алма» в 2011 году по сравнению с 2010 увеличился на 13,5%.

Рассмотрим показатели динамики оборота розничной торговли ТОО «Алтын-Алма», Приложение 7.

Базисный темп роста за 2011 год по сравнению с 2009 годом составил 143%. Цепной темп роста за 2011 год по сравнению с 2010 составил 127,1%.

Цепной темп прироста за 2011 год по сравнению с 2009 годом составил 43%, базисный темп прироста в 2011 году по сравнению с 2010 годом составил 43%.

Абсолютный прирост (базисный) оборота в сумме в 2011 году по сравнению с 2009 годом составляет 170660 тыс. тенге ., абсолютный прирост (цепной) в 2011 году по сравнению с 2010 годом составил 121110 тыс. тенге .Среднегодовой темп роста оборота составил 1,2%

Оборот розничной торговли в течение рассматриваемого периода увеличивался, что свидетельствует о развитии розничной торговли ТОО «Алтын-Алма», наращивании объемов деятельности.

Охват оборотом денежных доходов населения увеличился в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 3,2% и составил 81,3%.

Численность посетителей в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 16,2% и составила 912500 тыс. тенге .

Рост объема продаж и численности посетителей в ТОО «Алтын-Алма» отразились на увеличении размера продажи товаров на 1 посетителя, сумма которых увеличилась на 9,4%.

Процент выполнения плана в сопоставимых ценах в 2011 году составил 13,1%.

Проведем анализ ритмичности выполнения плана оборота розничной торговли ТОО «Алтын-Алма».

При рассмотрении вопроса ритмичности в сфере товарного обращения эти два понятия следует разграничивать. Критерием оценки ритмичности работы торговой организации служит выполнение плана оборота за определенный период, то есть во времени. Равномерность выполнения плана оборота означает одинаковую степень его выполнения в пространстве.

Ритмичность выполнения плана оборота показывает, как организация справилась с выполнением плана за определенный период, и рассчитывается по месяцам, кварталам. Такое детальное изучение дает более полное представление о ходе и ритмичности выполнения плана реализации товаров и дает возможность за общими положительными цифрами обнаружить невыполнение плана в отдельные периоды.

Ритмичность выполнения плана оборота характеризует коэффициент ритмичности. Он рассчитывается с помощью среднего квадратического отклонения и коэффициента вариации.

Среднее квадратическое отклонение (а) позволяет оценить колебание в выполнении плана оборота.

Для анализа ритмичности выполнения плана оборота розничной торговли ТОО «Алтын-Алма» используем данные Приложение 8.

1. Рассчитаем среднее квадратическое отклонение (у) и оценим колебания в выполнение плана

у 2010 = = 1,8

у 2011 = = 2,1

2. Рассчитаем коэффициент вариации (V)

V 2010 = 1,8 * 100 / 102,7 = 1,77

V 2011 = 2,1 *100 / 102,7 = 2,09

3. Рассчитаем коэффициент ритмичности

Критм (2010 ) = 100 - 1,77 = 98,23 %

Критм (2011 ) = 100 - 2,09 = 97,9 %

Как видно из расчетов, при проценте выполнения плана (102,7%) более ритмично выполняется план в 2010 году, т.е. за средними показателями деятельности скрываться недостатки в деятельности ТОО «Алтын-Алма».

У организации имеются значительные резервы для ритмичного выполнения плана, так как по отдельным месяцам имеются процент выполнения плана ниже 100%.

Далее произведем комплексный анализ показателей оборота розничной торговли ТОО «Алтын-Алма».

Раздел 2. Управление персоналом

2.1 Общее знакомство

Структура управления в ТОО «Алтын-Алма» является дивизиональной (филиальной). Обособленные подразделения выделяются географически и расположены в семи городах Казахстана.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются через формирование внутри организации и последующее перераспределение между её подразделениями централизованного фонда денежных средств и через финансовый контроль за правильностью расходования денег, своевременностью их поступления и пр.

Организационная структура ТОО «Алтын-Алма» определяет задачи, возлагаемые на конкретных работников, распределение между ними обязанностей и ответственности. Таким образом, штат работников состоит из специалистов, которые необходимы магазину. Некоторые совмещают в себе несколько должностей. Например, кассир может выполнять функции продавца-консультанта.

Организационная структура управления ТОО «Алтын-Алма» представлена на Приложение 9.

Генеральный директор управляет работой всех подразделений организации, контролирует их деятельность, соблюдение торгово-технологического процесса в магазине.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета в организации, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несёт руководитель организации.

Деятельность работников регламентируется должностными инструкциями, где определены задачи, права, обязанности и полномочия конкретных работников.

Во главе каждого розничного магазина находится директор, которому непосредственно подчиняются администраторы, бухгалтер, старшие кассиры, кладовщики.

Администратор несет ответственность за организацию процесса торговли и работы в торговом зале. В непосредственном подчинении администратора находятся весь персонал торгового зала. Он ведет точный учет полного цикла товародвижения и корректного отражения его в учетной системе, используемой в компании; осуществляет контроль над своевременностью и правильностью оформления первичных документов, отражающих все этапы товародвижения; отвечает за соблюдение стандартов презентации товаров, оформление витрин, скидочных компаний, обучение персонала, а так же входит в состав комиссии по работе с некондиционным товаром.

Бухгалтер осуществляет контроль за выполнением хозяйственных договоров, ведет учет и анализ движения товаров и денежных средств, расчеты с поставщиками и покупателями, рассчитывает и анализирует финансовый результаты, составляет бухгалтерские отчеты, бухгалтерский баланс, ведет счета аналитического учета, текущие счета, начисляет заработную плату работникам организации. Бухгалтеру подчинен старший кассир.

Менеджер склада организует работу склада по приемке, хранению, учету товара в магазине; контролирует соблюдение технологий работ выполняемых подсобными рабочими.

Начальник охраны отвечает за соблюдение общего порядка в магазине. Он также несет личную ответственность за сохранность материальных ценностей магазина и организует охрану объекта в не рабочее время.

Старший кассир отвечает за организацию работы кассового узла, осуществляет учет движения денежных средств, ведет своевременное и правильное оформление первичных документов.

Продавцы, эффективно и качественно обслуживают покупателей; помогают покупателю в разрешении его сомнений и проблем при выборе товара; предоставляют покупателям необходимую информацию о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и компании в целом.

В коллективе магазина преобладают женщины, они составляют 69% от общей численности персонала, это обуславливается спецификой работы торгового зала и кассовой зоны, с составе которых работают в основном женщины. Соответственно 31% составляют мужчины - это администратор, кладовщик, некоторые продавцы мужского отдела, подсобные рабочие и служба охраны.

По уровню образования у сотрудников магазинов преобладает неоконченное высшее образование - 49%, высшее составляет 25%, а средне - специальное 26%. Такое преобладание неоконченного высшего образования характеризуется возрастом персонала. В основном это молодые люди, в возрасте до 25 лет, учащиеся заочных отделений ВУЗов. Из-за этого у большинства сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), так как после завершения учебы многие сотрудники увольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими в ВУЗе, от двух до пяти лет работают - 27% и только 11% работают в компании более пяти лет,

2.2 Организация труда

Система оплаты труда в компании не является постоянной и часто подвергается изменениям. На данный момент система оплаты труда сочетает в себе две формы - сдельную и повременную. С одной стороны заработная плата сотрудника рассчитывается как процент от личных продаж, с другой стороны установлены гарантированные минимумы, размер которых зависит от занимаемой должности и присвоенной категории.

1. В ТОО установлены следующие минимальные выплаты:

Директор - 250 тыс. тенге .

Администратор - 140 тыс. тенге .

Бухгалтер - 150 тыс. тенге .

Старший кассир - 100 тыс. тенге .

Кассир - 70 тыс. тенге .

Продавец - 70 тыс. тенге .

2. Дополнительные выплаты:

- Процент с продаж. Каждый продавец получает индивидуальную премию, сумма которой рассчитывается с учетом коэффициента К, следующим образом: К = (К продаж * Доля + К посещения * Доля + К плана * Доля), где К продаж - коэффициент продаж = отношению фактического КП сотрудника (для директоров магазина, общее КП магазина) к запланированному для магазина.

К плана - коэффициент выполнения плана = отношению фактического% выполнения плана к запланированному.

К посещения (КЗП) - коэффициент завершенности покупки = отношению фактического КЗП к запланированному для магазина.

Веса показателей:

Доля К продаж - 0,8; Доля К плана - 0,1; Доля К посещения (КЗП) - 0,1.

- При перевыполнении плана продаж, всем сотрудникам платится повышенный процент от суммы превышения плана;

- За обучения нового сотрудника, обучающим работникам, установлен дополнительный оклад в размере 10000 тенге .

3. Социальная программа.

Суть этой программы состоит в прибавке к окладу определенного процента за длительность работы в ТОО «Алтын-Алма»: 1 год - 5%, 2 года и более - 10%. Оплата больничных листов за первый год - 60%, за второй и последующие годы работы - 100% оклада.

Таким образом, социальная программа способствует сохранению в коллективе наиболее опытных сотрудников, что положительно влияет на экономические показатели организации.

Так же, в системе материальной мотивации ТОО «Алтын-Алма», предусматривается применение дисциплинарных взысканий в виде предупреждений, выговоров, штрафов.

Данный вид мотивации наиболее эффективно влияет на качество работы сотрудника, т. к. непосредственно отражается на его заработной плате.

Нематериальная мотивация ТОО «Алтын-Алма» включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

1. Обучение персонала. Перед приемом на работу, сотрудники проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, который обучает практическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте происходит быстрее и легче, так как чувствуют он себя более уверенно.

2. Аттестация персонала. Аттестация сотрудников проводится каждые полгода, по ее результатам принимается решение о возможном назначении на более высокую должность. При неудовлетворительных результатах аттестации возможно увольнение сотрудника.

3. Конкурсы

Среди персонала проводятся различные конкурсы, направленные на увеличение объема продаж. Например:

«Самый длинный чек» - наибольшее количество единиц товара продано одному покупателю одним продавцом;

«Продвижение бренда» - продажа наибольшего количества единиц определенной марки товара;

«Итоги сезона» - максимальная сумма продаж по итогам сезонов (весна - лето, осень - зима).

«Проведение тренинга» - наиболее качественное проведение обучающего занятия.

По результатам конкурсов лучшие сотрудники получают премии в виде: - сертификата на определенную сумму для покупки одежды в магазинах «Посольство моды» и «Элегант»;

- дисконтной карты с предоставлением максимальной скидки на покупку товаров в тех же магазинах;

- бесплатной единицы товара.

Также, по итогам месяца в торговом зале выставляется фотография лучшего продавца, проводится награждение лучших сотрудников грамотами и памятными знаками отличия (именной бейдж украшенный кристаллами от Swarovski).

4. Карьерный рост. Занятие вакантных должностей в «Алтын-Алмае» производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в организации, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев «со стороны», а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность.

Контроль над мотивационным процессом и введение новых стимулов для сотрудников является неотъемлемой частью улучшения работы предприятия в целом и работы персонала организации.

В 2010 году в магазинах ТОО «Алтын-Алма» проводилось исследование мотивации сотрудников. Опрос сотрудников проводился анонимно, были обеспечены условия, исключающие несамостоятельность заполнения методик.

В качестве экспертов выступали директора обособленных подразделений и администраторы (всего 12 человек). Для них была разработана методика «Оценка мотивации сотрудника».

Изучение структуры мотивации работников проводилось два раза: в декабре 2009 года, и в октябре 2010 года. Полученные данные сравнивались. Была разработана анкета «Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников».

При проведении исследования мотивации сотрудников были использованы следующие методы:

1) анализ документов, регламентирующих работу организации ТОО «Алтын-Алма» - позволил описать сферу деятельности, задачи организации, организационную структуру, проанализировать кадровый состав;

2) наблюдение - метод сбора первичной информации об организации, путем прямого наблюдения инфраструктуры организации, традиций и ритуалов, манер поведения сотрудников;

3) анкетирование - позволило за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников, дало оценку факторам, влияющим на их мотивацию; позволило выявить сильные и слабые стороны мотивации персонала в организации. Этот метод позволил оценить ценностно-мотивационный образ организации, потенциал профессиональной и деловой успешности, социально-психологический климат организации, отношения к труду (удовлетворенность трудом), мотивацию сотрудников и т.д.;

4) экспертный опрос - это опрос респондентов, которыми являются эксперты - высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности. Метод подразумевает компетентное участие специалистов в анализе и решении рассматриваемой проблемы.

Проведено исследование динамики зависимости качества обслуживания клиентов от такого мотивационного фактора как административный контроль, связанное с постоянным контролем над работой сотрудников руководящего состава. Для исследования взяты два фактора показателя эффективности работы: средний чек - среднее количество товара в одном чеке и процент обслуживания клиентов.

Проведен опрос сотрудников для мотивационной оценки конкурсов проводимых по торговой сети. Проанализированы два командных соревнования «Лучший из лучших» проводимые в 2009 и в 2010 году.

Для определения мотивов, связанных с увольнением сотрудников разработана анкета, для заполнения сотрудником, при увольнении. Так же, в исследовании использовалась анкета «Оценка текучести персонала» (см. приложение 9), которая позволила проанализировать не только реальную, но и потенциальную текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы.

Разработан проект Положения о «Моральном стимулировании работников», система «Подготовка и поддержание профессиональных знаний на утренних тренингах».

Данные документы используются руководством организации для мотивации персонала, формирования причастности к компании. В них изложены основные принципы и направления развития компании, требования к сотрудникам и руководству компании, а также к взаимоотношениям между ними в процессе трудовой деятельности, рассмотрена материальная и нематериальная мотивация.

Кодекс компании - один из основных внутрикорпоративных документов, в котором сформулированы ведущая миссия и видение компании; цели, которые декларирует компания; корпоративные мероприятия; особенности делового взаимодействия. Факторами мотивации персонала, в данном случае, являются защищенность (это стабильность компании), условия работы, взаимоотношения в компании, система нематериального поощрения и др.

2.3 Стимулирование труда

В процессе анализа деятельности персонала компании было выявлено, что трудовые резервы используются не достаточно эффективно. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Напряженность в обеспечении компании “Алтын-Алма” трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, снижения прогулов.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями компании “ Алтын-Алма ”.

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала компании “ Алтын-Алма ” работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора (см. приложение 10).

Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса в компании “ Алтын-Алма ” (см. приложение 11).

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации.

Достижительная мотивация обозначает, что для человека представляют ценность предлагаемые методы стимулировании на предприятии, и он пытается их достичь, стремится к конечному результату, предусмотренному данным видом стимулирования. Избегательная, же мотивация, напротив, обозначает отрицательное отношение индивида к той или иной системе стимулирования, и он не будет пытаться предпринимать усилия для получения этого вида вознаграждения.

В приложении 11 чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие, которое может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано - это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным; отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части приложения 11.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации в компании “ Алтын-Алма ” при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения - это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части приложения 11 кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации в компании “ Алтын-Алма ” - это объясняется тем, что:

v во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

v во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

v в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

В компании “ Алтын-Алма ” применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

1) заработная плата рабочего = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

2) практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Эффективность управления организацией и бизнеса компании “ Алтын-Алма ” в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

Стиль управления, организационная культура, психологический климат в коллективе, удовлетворенность качеством трудовой жизни работников компании “ Алтын-Алма ”

Опыт развития среднего бизнеса, как в Казахстане, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих средних предприятий к новым формам собственности перед менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.

Основной причиной сбоев в работе компании “Алтын-Алма” на начальных этапах своего существования являлась: отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентоспособные услуги или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако на пути к успеху компании “ Алтын-Алма ” преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом.

Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации, породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.

Для устранения этих проблем было проведено масштабное исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе компании “ Алтын-Алма ”.

На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для компании “ Алтын-Алма ” рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:

v организационные,

v формальные,

v психологические;

Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации и налаживанием ее работы.

Анализ управления и стимулирования персоналом в компании “ Алтын-Алма ”, а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и затенге ежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в компании “ Алтын-Алма ” методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

v непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника компании “ Алтын-Алма ”;

v заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

v отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

v соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

v ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

v жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

v каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

v не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

v плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом -- заплаты пересматривает коллектив, на втором -- руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников компании “ Алтын-Алма ” являются следующие организационно-административные методы:

v осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

v дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

v социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

v социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка;

v социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

v моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

v Организация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

С учетом специфики производства для успешного функционирования компании “ Алтын-Алма ” необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Следующий способ совершенствования системы управления персоналом знаком многим, однако большинство руководителей пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского оборудования, отказ от отдельной автостоянки и столовой для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель - подчиненный».

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в компании “ Алтын-Алма”, приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью -- предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Несколько рекомендаций по совершенствованию стиля руководства компании “ Алтын-Алма ” в системе «руководитель-подчиненный».

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

В компании “ Алтын-Алма ” делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной ориентации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда -- его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в компании “ Алтын-Алма ” отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, и приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Представленные в разделе рекомендации носят нестандартный характер и применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации, что соответствует уровню организации управления в компании “ Алтын-Алма ”, когда руководитель какой-либо функциональной группы является еще и специалистом или конечным исполнителем.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя, а в компании “ Алтын-Алма ” просто необходимое условие успешной деятельности структурного подразделения, - способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.