С 1994 года организация «Волгоспецстроймонтаж» преобразована в товарищество с ограниченной ответственностью ТОО «Волгоспецстроймонтаж», а в 1998 году товарищество с ограниченной ответственностью ТОО «Волгоспецстроймонтаж» преобразовано в общество с ограниченной ответственностью ООО «Волгоспецстроймонтаж».

Ныне ООО «Волгоспецстроймонтаж» является юридическим лицом, действует на принципах хозяйственного расчета, имеет печать и штампы, а также составленный баланс и расчетный счет в банке.

Схема управления ООО «Волгоспецстроймонтаж» - линейно-функциональная (с генеральным директором во главе). ООО «Волгоспец-строймонтаж» состоит из пяти подразделений СРСП, УПТК (управление производственно-технической комплектации) и ПАТиСМ (подразделение авто-транспорта и строительных механизмов), дирекции и бухгалтерии.

Специализированное ремонтно-строительное подразделение (СРСП-1) специализируется на проведении общестроительных, отделочных, кровельных, дорожных работ.

Специализированное ремонтно-строительное подразделение №2 (СРСП-2) специализируется на проведении капитального ремонта и реконструкции технологического оборудования химической промышленности, выполнение работ по монтажу, демонтажу, металлоконструкций.

Специализированное ремонтно-строительное подразделение №3 (СРСП-3) специализируется на проведении комплекса специализированных работ: по прокладке, ремонте, реконструкции подземных коммуникаций, по ремонту систем связи и пожарной сигнализации, сантехнических, изолировочных, электромонтажных, по ремонту железнодорожных и подкрановых путей.

При СРСП1-3 находится цех подготовки производства. Цех подготовки производства специализируется на производстве бетона, раствора, железобетонных изделий, столярных изделий, металлоконструкций, асфальта, шпатлевки.

Организация осуществляет виды деятельности, предусмотренные Уставом общества с ограниченной ответственности, и любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ и РТ.

Прибыль предприятие получает главным образом от выполнения строительно-монтажных работ.

Главная задача ООО «Волгоспецстроймонтаж» своевременно проводить пуско-наладочные и ремонтные работы на реконструирующихся предприятиях г.Н.Новгорода - «Предприятия группы ГАЗ», ОАО «РУМО», ОАО «Красное Сормово» и др. а также строительство социально-бытовых объектов и объектов индивидуальных граждан по договорам подряда, участие в региональных программах Нижегородской области по капитальному ремонту, по реконструкции зданий и сооружений, по ремонту автодорог, по осенне-зимним мероприятиям и капитальным ремонтам теплотрасс.

Выручка от выполнения строительно-монтажных работ в ООО «Волгоспецстроймонтаж» представляет собой стоимость законченных объектов строительства или работ, выполненных по договорам подряда и субподряда, определяемую по документам, служащим основанием для расчета между заказчиками и подрядчиками или субподрядчиками. При этом в соответствии со статьей 743 Гражданского Кодекса РФ подрядчик обязан осуществить строительство и связанные с ним работы в соответствии с технической документацией, определяющей объем, содержание работ и другие предъявляемые к ним требования, и сметой, являющейся основой определения стоимости строительства.

Вывод. Таким образом, на примере ООО «Волгоспецстроймонтаж» показано, что юридическим лицом как основной экономической единицей учета затрат является предприятие и что предприятие должно осуществлять свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, формировать статьи затрат и финансовый результат на основании Типовых методическими рекомендаций по планированию и учету себестоимости работ или услуг.

2.2 Анализ действующей системы управления затратами на предприятии ООО «Волгоспецстроймонтаж» г.Н.Новгород

Как было выяснено в ходе исследования, важнейшей категорией экономико-управленческого анализа затрат является их себестоимость. «Себестоимость - это стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на ее производство и реализацию». В ходе наблюдения было уяснено, что схема анализа затрат как себестоимости на предприятия ООО «Волгоспецстроймонтаж» такова:

Анализ затрат на предприятии ООО «Волгоспецстроймонтаж» (себестоимость в целом)

Рисунок 1 - Схема анализа затрат на предприятии

Себестоимость строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ является важнейшим экономическим показателем ООО «Волгоспецстроймонтаж», который влияет на прибыль. Анализ себестоимости в ООО «Волгоспецстроймонтаж» проводится как по отдельным объектом, так и сводный анализ, который начинают с рассмотрения затрат на выполнения строительно-монтажных работ в сопоставлении с прошлым годом и с планом (сметой). При этом рассматривают не только абсолютные отклонения, но и изменения в структуре этих затрат, то есть изменения удельных весов отдельных статей затрат в общей их сумме, обращая особое внимание на расход материалов и трудоемкость, а также на предотвращение излишней уплаты НДС (налог на добавленную стоимость 18%), чтобы два раза не платить с одного и того же материала при его транспортировке.

При этом сметная себестоимость строительно-монтажных работ - сумма прямых затрат и накладных расходов вместе взятых. Прямые же затраты включают в себя: материальные затраты, затраты на оплату труда и затраты на механизмы. В статье прямых материальных затрат включены материалы, необходимые для выполнения строительно-монтажных работ, в расходы на оплату труда относят все расходы на оплату рабочей силы для выполнения производственной программы организации. В статью затрат на механизмы относят затраты по эксплуатации строительных машин.

Накладные расходы - это совокупность издержек, связанных с производством, которые нельзя (или экономически нецелесообразно) отнести непосредственно на конкретные строительно-монтажные работы.

Накладные расходы подразделяются на две группы:

?общепроизводственные (производственные) расходы - это общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством. В бухгалтерском учете информация о них накапливается на счете 25 «Общепроизводственные расходы»; ? В ООО «Волгоспецстроймонтаж» общехозяйственные (непроизводственные) расходы осуществляются в целях управления производством. Они напрямую не связаны с производственной деятельностью организации и учитываются на балансовом счете 26 «Общехозяйственные расходы». Отличительной особенностью общехозяйственных расходов является то, что в пределах масштабной базы они остаются неизменными. Изменить их можно управленческими решениями, а степень их покрытия - объемом выполненных работ.

Для анализа динамики и структуры затрат анализируемой организации приведем следующую таблицу 7 содержащую данные о затратах организации за три предшествующих года.

Таблица 7. Анализ динамики показателей затрат на производство по ООО «Волгоспецстроймонтаж» за 2009-2011 гг., млн.руб.

Данный анализ динамики показателей затрат на производство показывает, что всего затрат на строительно-монтажные работы в 2011 году увеличились на 95,7 млн.рублей по сравнению с 2010 годом, в котором наблюдается более значительный рост затрат по сравнению с 2009 годом на 76 млн. рублей. Причину увеличения затрат на производство определим при дальнейшем анализе.

Увеличение общих затрат по организации в целом в 2010 году произошло вследствие роста прямых затрат на 496,1 млн.рублей, в 2011 же году наблюдается значительной увеличение роста накладных расходов по сравнению с предшествующими годами. Но, по исчисленным данным абсолютных показателей таблицы видно, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом произошло отклонение в сторону уменьшения эксплуатации машин и механизмов на 2,2 млн. рублей, что, несомненно, повлияло на снижение общей суммы затрат.

В 2010 году накладные расходы уменьшены на 3%, по сравнению с 2009 годом. В 2011 же году наблюдается значительное увеличения структуры накладных расходов на 6%, что является не благоприятным фактором снижения себестоимости для ООО «Волгоспецстроймонтаж».

В общей структуре прямых затрат наблюдается тенденция роста в 2010 году на 3% и уменьшения на 6% в 2011 году.

Необходимо отметить также, что в анализируемой организации затраты на производство стали наименьшими в 2011 году по сравнению с 2010 годом, это видно из абсолютных отклонений затрат.

После общего представления о структуре и динамике затрат анализируемой организации, для определения причин отклонения затрат на производстве необходимо перейти к более точному, детальному анализу каждой статьи затрат в отдельности и провести факторный анализ по каждой статье затрат.

Выполним факторный анализ затрат на проведение строительно-монтажных работ. Выявив общие отклонения по каждой статье затрат, определим их влияния на результаты изменения себестоимости в целом по организации. Так, из вышеприведенных таблиц видно, что в структуре строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ материальные затраты занимают наибольший удельный вес, и поэтому именно в этой статье затрат находится наибольшая возможность поиска резервов снижения себестоимости ремонтно-строительных работ. Приведем следующие основные показатели (таблица 8).

Таблица 8. Показатели объемов выполненных работ по ООО «Волгоспецстроймонтаж», тыс.руб.

Из таблицы видно, что фактическое выполнение объема выполненных работ превышает показатель плана (контрольные цифры) показатели фактического выполнения работ прошлых лет. Данный фактор изменения объема и структуры выполненных ремонтно-строительных работ повлиял на изменение общих затрат организации. Так объем выполненных строительно-монтажных работ в 2010 году перевыполнен на 15,7%, затраты же на материалы увеличились на 48,5% по сравнению с 2009 годом.

(588915,5 /508922,2 )•100%=115,7%

115,7%-100%=15,7%

(280,9/189,2)•100%=148,5%

148,5%-100%=48,5%

Именно перевыполнение объема строительно-монтажных работ повлиял на увеличение общих затрат организации в 2009 году, и на рост прямых затрат, то есть на более высокий расход материалов и уровня материальных затрат по отдельным видам работ.

В 2011 году так же наблюдается перевыполнения объема выполненных работ на 12,4%, и увеличение затрат на материалы на 10% по сравнению с 2010 годом.

(662050,149/588915,5)•100%=112,4%,

112,4%-100%=12,4%.

(309,1/280,9)•100%=110%,

110%-100%=10%.

Рациональность расхода сырья и материалов во многом зависит также от уровня специализации предприятия, выполнения плана кооперированных поставок, состояние складского и весоизмерительного хозяйств, состояния учета ценностей и контроля за использованием их по прямому назначению.

Следует отметить, что и фактор изменения цен на материалы в свою очередь увеличивает общую сумму затрат. К данному фактору относят изменение оплаты за перевозку грузов и доставку сырья и материалов на склады предприятия, а также повышение цен на материалы и так далее.

При анализе статьи затрат по заработной плате следует иметь в виду, что в зависимости от места возникновения затраты заработной платы отражаются в различных статьях себестоимости выполненных работ. Поэтому, чтобы иметь представление о рациональности использования фонда заработной платы промышленно-производственного персонала в целом по предприятию, следует использовать информацию, которая содержится в следующей таблице 9.

Таблица 9. Основные показатели по фонду заработной платы ООО «Волгоспецстроймонтаж», руб.

Фактический фонд заработной платы увеличивается нарастающим итогом, в 2011 году составляет 263184,33 рублей, или повысился на 22 % по сравнению с 2010 годом.

(263184,33/216265,3)•100% = 122%,

122%-100% = 22%.

Фактический фонд заработной платы 2010 года по сравнению с 2009 годом уменьшился на 3%.

(216265,3/223126)•100% = 97%,

97%-100% = -3%.

Несмотря на вышесказанное, при анализе затрат на заработную плату необходимо определить абсолютное отклонение, то есть разность между фактическим и плановым фондами:

В 2009 году: 223126-173569,6 = +49556,4 тыс.рублей,

В 2010 году: 216265,3-187328,7 = +28936,6 тыс.рублей,

В 2011 году: 263184,33-1321228,79 = -1058044 тыс.рублей.

По абсолютному отклонению окончательные выводы о рациональности использования заработной платы промышленно - производственного персонала сделать невозможно, поэтому перейдем к расчету относительных показателей.

Определим относительное отклонение, которые учитывает степень выполнения плана по объему строительно-монтажных работ (объем договоров и в срок). Оно рассчитывается как разность между фактически начисленным фондом заработной платы и допустимым.

В 2009 году: 223126 - 233787 = - 10661 тыс. рублей,

В 2010 году: 216265,3 - 202809 = +13456,3 тыс. рублей,

В 2011 году: 263184,33 - 235701,101 = +27483,2 тыс.рублей.

Плановый фонд устанавливается на плановый объем производства. Но в большинстве случаев имеет место отклонение фактического выполнения строительно-монтажных работ от плана. Из проведенного ранее анализа известно, что организация перевыполняла план по объему выполнения работ, поэтому организация имеет право израсходовать фонд заработной платы больше, чем было запланировано, что произошло в 2010 году.

Абсолютное отклонение может образовываться под влиянием двух ближайших факторов: изменения численности данной категории работников и их средней заработной платы.

Далее следует выяснить причины отклонений по каждому фактору и, в первую очередь, причины отклонений в величине средней заработной платы. Превышение фактической средней заработной платы рабочих возникает прежде всего за счет доплаты за работу в сверхурочное время, сверх премиальных.

Уровень механизации строительно-монтажных работ является важнейшим показателем, обеспечивающим выполнение производственной программы, оказывающим большое влияние на производительность труда, численный состав рабочих, темпы строительства, а через них и на себестоимость строительно-монтажных работ.

Вышеприведенный анализ структуры затрат на строительно-монтажных работы показывают, что затраты на механизмы в 2009-2011 году можно сказать стабильными. На этот фактор мог оказывать влияние изменение объема и структуры выполненных работ, а также уровень затрат по отдельным видам работ.

В статью затрат по эксплуатации машин и механизмов включаются затраты по содержанию как собственных, так и арендованных (привлеченных) машин и механизмов. В связи с этим для оценки работы организации по этой статье используется показатель эффективности затрат на эксплуатацию машин и механизмов. Для этого необходимо по данным отчета определить объем строительно-монтажных работ на 1 рубль затрат. Чем выше данный показатель, тем эффективнее используется строительная техника.

Таблица10. Общая эффективность работы ООО «Волгоспецстроймонтаж» в 2009-2011гг.

Вывод. Таким образом, на исследуемом предприятии основной причиной роста суммы накладных расходов является рост объемов строительно-монтажных работ, здесь никто не высчитывает эффект операционного рычага и никто не занимается левериджем. Предприятие пока плохо планирует свои затраты и неоправданно экономит на заработной плате своих работников. Предприятие работает недостаточно эффективно по причине недостаточной действенности принятой на предприятии системы управления затратами.

2.3 Рекомендации по эффективному управлению затратами предприятия ООО «Волгоспецстроймонтаж» г.Н.Новгород

Рекомендаций несколько:

1 Рекомендовано применение методов запланированных затрат

2 Рекомендовано использование эффектов финансового рычага (левериджа) и операционного рычага (Приложение)

3 Рекомендовано создание резервных фондов для покрытия непредвиденных затрат и непредвиденных убытков (Приложение)

4 Рекомендовано оперирование своевременным списанием товарно-материальных ценностей.

Рекомендовано применение методов запланированных затрат.

Методы запланированных затрат направлены на то, что при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта. Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию. Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты - выявляются факторы их роста и возможности снижения. Например, всем известная фирма «Hitachi» увязывает величину общих затрат, связанных с выпуском конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделие и наличием нестандартных компонентов. Отсюда вытекает решение, направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и использовании простых массовых деталей. Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

Плановые затраты формируются в три этапа: ? 1 этап: устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги; ? 2 этап: намечается размер прибыли; ? 3 этап рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Методы планирования затрат строятся на основе исследования затрат отдельных процессов. Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции). Суть методов состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия. Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию. Эти методы являются средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

К методам планирования затрат относится и метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции. Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам». При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

К методам планирования затрат можно добавить метод бенчмаркинга как метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы: идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами; выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения; разработка мероприятий по достижению цели. В основе метода -оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки. Предпосылкой подобного анализа должно быть наличие внутри- и вне фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

Метод управления затратами как непрерывный логистический процесс с элементами управления качеством. Здесь затраты связываются с основными моментами стратегии организации и возможностями поставщиков и других заинтересованных лиц. С этой точки зрения производят: формулировку стратегии; распространение в организации информации о выработанной стратегии; выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии; разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно. успеха в достижении стратегических целей. На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми. На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации. Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха принятой стратегии. На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей. На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для того чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации. Подобное управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления: Анализ цепочки ценностей. Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя); Анализ стратегического позиционирования. Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе; анализ факторов, определяющих затраты.

Анализ факторов, определяющих затраты включает:

1 Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия):

масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства); диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг); опыт; технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы); сложность (широта ассортимента изделий или услуг);

2 Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия): концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI -- Business Process Improvement); концепция комплексного управления качеством (TQM --Total Quality Management); использование мощностей предприятия; использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

Разумеется, что методы запланированных затрат должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

2.3 Рекомендации по эффективному управлению затратами предприятия ООО «Волгоспецстроймонтаж» г.Н.Новгород

Рекомендаций несколько:

1 Рекомендовано применение методов запланированных затрат

2 Рекомендовано использование эффектов финансового рычага (левериджа) и операционного рычага (Приложение)

3 Рекомендовано создание резервных фондов для покрытия непредвиденных затрат и непредвиденных убытков (Приложение)

4 Рекомендовано оперирование своевременным списанием товарно-материальных ценностей.

Рекомендовано применение методов запланированных затрат.

Методы запланированных затрат направлены на то, что при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта. Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию. Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты - выявляются факторы их роста и возможности снижения. Например, всем известная фирма «Hitachi» увязывает величину общих затрат, связанных с выпуском конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделие и наличием нестандартных компонентов. Отсюда вытекает решение, направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и использовании простых массовых деталей. Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

Плановые затраты формируются в три этапа: ? 1 этап: устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги; ? 2 этап: намечается размер прибыли; ? 3 этап рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Методы планирования затрат строятся на основе исследования затрат отдельных процессов. Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции). Суть методов состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия. Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию. Эти методы являются средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

К методам планирования затрат относится и метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции. Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам». При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

К методам планирования затрат можно добавить метод бенчмаркинга как метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы: идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами; выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения; разработка мероприятий по достижению цели. В основе метода -оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки. Предпосылкой подобного анализа должно быть наличие внутри- и вне фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

Метод управления затратами как непрерывный логистический процесс с элементами управления качеством. Здесь затраты связываются с основными моментами стратегии организации и возможностями поставщиков и других заинтересованных лиц. С этой точки зрения производят: формулировку стратегии; распространение в организации информации о выработанной стратегии; выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии; разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно. успеха в достижении стратегических целей. На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми. На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации. Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха принятой стратегии. На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей. На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для того чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации. Подобное управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления: Анализ цепочки ценностей. Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя); Анализ стратегического позиционирования. Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе; анализ факторов, определяющих затраты.

Анализ факторов, определяющих затраты включает:

1 Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия):

масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства); диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг); опыт; технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы); сложность (широта ассортимента изделий или услуг);

2 Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия): концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI -- Business Process Improvement); концепция комплексного управления качеством (TQM --Total Quality Management); использование мощностей предприятия; использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

Разумеется, что методы запланированных затрат должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

Заключение

В ходе исследования был сделан вывод о том, что при управлении затратами необходимо постоянное сопоставление затрат и результатов деятельности (в том числе прибыли), и в этом суть экономики предприятия. Результаты деятельности предприятия включают финансовые, производственные, экономические и социальные результаты. Эффективность его работы можно оценить только путем соизмерения затрат и этих результатов.

Поэтому объект исследования деятельность малых и средних предприятий по управлению затратами на сегодняшний день выглядит достаточно противоречиво. С одной стороны руководство стремиться снижать затраты за счет так называемого «эффекта масштаба» - брать крупные партии однотипных заказов, чтобы не тратиться на излишние вложения в зарплату, материалы, основные средства и пр., что не всегда оправданно из-за роста налогов, а с другой стороны современные предприниматели запуганы высоким банковским процентом и отказываются от применения финасового левериджа (не берут заемного капитала).

Предмет исследования ООО «Волгоспецстроймонтаж» является строительной организацией, для которой является насущной проблема управления затратами. В ООО «Волгоспецстроймонтаж» используется метод калькулирования затрат, который представляет собой способ исчисления себестоимости единицы отдельных видов продукции. Здесь пытаются определять издержки, которые приходятся на единицу их носителя, т.е. на единицу продукции (работ, услуг), предназначенной для реализации, а также для внутреннего потребления. Применяют следующие методы калькулирования: ? позаказный; ? попередельный; ? попроцессный. Несмотря на эффективное использование строительной техники и попыток экономии на материалах здесь, как и во многих других организациях подобного типа - простое увеличение объемов работ приносит перерасход лимита затрат, это только одна из проблем недейственности системы управления затратами. А именно в ООО «Волгоспецстроймонтаж» анализ динамики показателей затрат на производство показывает, что всего затрат на строительно-монтажные работы в 2011 году увеличились на 95,7 млн.рублей по сравнению с 2010 годом, в котором наблюдается более значительный рост затрат по сравнению с 2009 годом на 76 млн. рублей. Тем не менее на примере предмета исследования - ООО «Волгоспецстроймонтаж» было показано, что затраты определяют себестоимость продукции. Недостаточно продуманная система управления затратами влияет на размер заработной платы (которая тоже есть затраты) в сторону снижения и снижает эффективность его работы. Но управление затратами это сложный процесс, который означает по своей сущности управление всей деятельностью предприятия, т.к. охватывает все стороны происходящих производственных, реализационных, маркетинговых и пр. управленческих процессов и, конечно же, процессов бухгалтерской деятельности и отчетности. В ходе управления затратами должна производиться их оптимизация в сторону минимизации. Для формирования четкого представления, где именно и что необходимо оптимизировать и минимизировать, необходимо в целях модернизации учетно-аналитической и плановой работы на предприятии ввести планирование и учет затрат по центрам ответственности. На предприятии могут быть выделены центры ответственности пяти типов: центры нормативных затрат, центры управленческих затрат, центр налоговых и финансовых затрат и центр дохода с производства, центр дохода с экономии финансов. Руководство предприятия должно понять, что бережливость в расходовании средств должна распространяться и на расходование финансов. Поэтому предприятию рекомендовано:

1 Применение методов запланированных затрат, в том числе метода бенчмаркинга

2 Использование схем минимизации НДС

3 Использование эффектов финансового рычага (левериджа) и операционного рычага (Приложение)

3 Создание резервных фондов для покрытия непредвиденных затрат и непредвиденных убытков (Приложение)

4 Оперирование своевременным списанием товарно-материальных ценностей (Приложение)

Как было рассмотрено в ходе анализа системы управления затратами ООО «Волгоспецстроймонтаж», практическое применение предложенных рекомендаций позволит изменить экономическую эффективность работы предприятия с 7-9% до 90%! Кроме того, судя по затратам, здесь страдает качество управления ими. Но себестоимость продукции является исходной базой для определения цен, а также оказывает непосредственное влияние на прибыль, уровень рентабельности и формирование общегосударственного фона - бюджета. Формирование себестоимости продукции осуществляется в соответствии с Положением о составе затрат, а также изменениями и дополнениями к нему. Издержки, относящиеся к выпущенной продукции, выполненным работам, оказанным услугам, выражаются в себестоимости продукции (работ, услуг).

Следует отметить, что расходы в течение 2008-2009 годов на предприятии увеличивались. Так в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличение всех расходов составило 20,8%. Данные - показывают, что наибольший удельный вес из представленных видов расходов в течение трех лет занимает себестоимость продукции и налоги - 97%. В эти 97% входят расходы на оплату труда - примерно 25 %, это очень мало и нужно увеличивать за счет минимизации налогов, применения методов финансового и операционного рычага.

Следовательно, ООО «Волгоспецстроймонтаж» может и должно изыскать возможности снижения материальных расходов.

В результате предложенных мероприятий и особенно снижения налогов только на 5-7% позволит получать большую прибыль в 1,2-1,5 раза. Данное предприятие имеет также реальные возможности снижения себестоимости продукции за счет более экономного использования средств по управлению и обслуживанию производства. В сфере организации управления необходима тесная связь систем бухгалтерского и управленческого учета. Необходимо ввести функционирования центров ответственности за расходы и прибыль. На основании показателей для премирования (таких как объем и структура товарного выпуска, показатели экономии затрат) руководители всех подразделений и их подчиненные могут иметь возможность получать дополнительные премии по итогам работы подразделения за период.

В ООО «Волгоспецстроймонтаж» также недостаточно развита система бюджетирования и нормирования расходов, из-за чего нельзя точно планировать финансово-хозяйственную деятельность в целом по предприятию. Поэтому им предлагается внедрить бюджетирование для того, чтобы значительно облегчить задачу формирования эффективной учетной политики в соответствии с поставленными целями финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Актуальность постановки бюджетирования на предприятии, во-первых, связана с повышением уровня конкуренции, а значит, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективного управления финансами. Во-вторых, на предприятии существует необходимость изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство, реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, а также необходимость оптимизации налогообложения. В-третьих, появляется потребность в повышении инвестиционной привлекательности предприятия, так как инвесторы охотнее вложат деньги в организацию с высоким уровнем менеджмента.

В наше время существует множество информационных технологий позволяющих автоматизировать систему бюджетирования. Предприятию может помочь компьютерная программа Bplan. (Работа в этой программе строится путем моделирования системы бюджетов в виде совокупности взаимосвязанных таблиц и работы с созданной моделью). А может применяться пакет программ 1С. Эти программные продукты позволят оптимизировать процесс планирования затрат, и тем самым повысит эффективность системы управления затратами на предприятии.

В ООО «Волгоспецстроймонтаж» следует также разработать систему мотивации, которая позволит увязать размер вознаграждения сотрудников с системой бюджетирования и будет зависеть от размеров экономии или перерасхода денежных средств.

Благодаря внедрению этих рекомендаций предприятие сможет добиться следующих результатов: сокращения численности административно-управленческого персонала; контролировать и анализировать отклонения производственного процесса по итогам месяца; прогнозировать собственные финансовые результаты на несколько отчетных периодов вперед.

Также без классификации затрат невозможно решить задачи управления ими на предприятии, поэтому необходимо классифицировать затраты. Признаки классификации затрат: по отношению к производственному (технологическому) процессу: на основные и накладные; По отношению к объему производства: на переменные и постоянные; По единству состава: на одноэлементные и комплексные; По способу отнесения на себестоимость отдельных видов продукции: на прямые и косвенные; По участию в производственном процессе: на производственные и внепроизводственные (коммерческие); По целесообразности расходования: на производительные и непроизводительные; По возможности охвата планом (нормированием): на планируемые и непланируемые. По периодичности возникновения: на текущие и единовременные. Методика анализа затрат на осуществление хозяйственной деятельности включает следующие разделы: анализ динамики и структуры затрат на проведение строительно-монтажных работ; факторный анализ затрат, то есть выявление влияния отдельных факторов на результат и количественное измерение этого влияния; определение темпов роста объемов выполненных работ и затрат на строительно-монтажные работы и сопоставление данных показателей в целях оптимизации затрат; анализ затрат в системе «директ-костинг»(маржинальный анализ).

Вывод. Проведенный анализ и теоретический аспект позволяет увидеть направления снижения затрат, однако весь комплекс мер будет эффективен только при глубоких переменах во всей экономической политике (от классификации затрат и расчетов их экономических пропорций к бюджетированию, налоговому планированию и экономическим рычагам), направленной на оживление хозяйственной деятельности и экономики в целом.

Глоссарий

Список использованных источников

1 Федеральный закон Российской Федерации от 30 марта 2012 г. N 19-ФЗ "О внесении изменений в статью 67 части первой и статью 288 части второй Налогового кодекса Российской Федерации"

2 Федеральный закон Российской Федерации от 23 апреля 2012 г. N 35-ФЗ "О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации и статью 122 Гражданского процессуального кодекса Российской Федерации"

3 Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99. Утверждено приказом Минфина РФ от 06.05.99. № ЗЗ н. / Основные нормативные акты для по бухгалтерскому учету и бухгалтерской отчетности. -М.:Нитар-Альянс, 2008. 415 с.

4 Абрамов М. Д., Машков С. А. Порядок исчисления НДС требует корректировки. Налоговые споры: теория и практика. 2006. № 5. С.36-42;

5 Адамов Н.А. Первичный учет в строительной организации. Бухгалтерский учет-2005.- №9.-С.54.

6 Анализ диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб./П.П.Табурчак, А.Е. Викуленко, Л.А. Овчинникова и др.; под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина и М.С.Сапрыкина - СПб: Химиздат, 2009.288с.:ил.

7 Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. -М.: ПРИОР, 2010.-269 с.

8 Акчурина, Е.В. Управленческий учет : учебное пособие. Е.В. Акчурина, Л.П. Солодко, А.В. Казин. - М. : Изд-во «Проспект», 2008. 324с.