Главная Коллекция "Otherreferats" Экономика и экономическая теория Кадровая политика предприятия в современных условиях

Кадровая политика предприятия в современных условиях

Основные подходы к определению кадровой политики, этапы ее построения. Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ЗАО "Фирма "Стройкомплект". Оценка кадровой политики предприятия. Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 09.06.2012
Размер файла 175,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования. «Государственный университет - учебно-научно-производственный комплекс»

Кафедра: «Предпринимательство и маркетинг»

Курсовая работа

По дисциплине: «Экономика предприятия»

На тему: «Кадровая политика предприятия в современных условиях»

(На материалах:«ЗАО «Фирма «Стройкомплект»)

Выполнил Ермаков. А. И

Факультет «Экономика и менеджмент»

Специальность Маркетинг

Группа 21- МК

Руководитель Ререкин. К. А

Работу защитил с оценкой ____________

2012г.

Содержание:

Аннотация

Введение

1. Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Основные подходы к определению кадровой политики

1.2 Этапы построения кадровой политики

1.3 Система управления персоналом на предприятии

2. Анализ хозяйственной деятельности ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

2.2 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

2.3 Анализ кадровой политики ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

3. Предложения по улучшению кадровой политики ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

3.1 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение А - Бухгалтерский баланс за 2009 - 2011год

Приложение Б - Отчёт о прибыли и убытках за 2009 - 2011год

Приложение В - Организационная структура предприятия

Приложение Г - Основные показатели результатов производственно - хозяйственной деятельности предприятия за 2009-2011 год

Аннотация

Тема курсовой работы - «Кадровая политика предприятия в современных условиях».

Ключевыми словами курсовой работы является кадровая политика, кадры, кадровый персонал.

Объектом исследования проекта является ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

Предмет исследования - Кадровая политика.

Курсовая работа изложена на 31 листе, включает 3 таблицы, 1 рисунок, 3 приложения, 17 литературных источников.

Во введении обоснована актуальность темы, поставлена цель написания курсовой работы, определены объект и предмет исследования, задачи.

В первой главекурсовой работы рассмотрены теоретические основы состава кадровой политикипредприятия, дано понятие кадровой политики, определены виды кадровой политики и рассмотрена система управления персоналом.

Во второй главе рассмотрена краткая характеристика ЗАО «Фирма «Стройкомплект», дана общая характеристика деятельности предприятия, проведен анализ экономических показателей предприятия и рассмотрена кадровая политика.

В третьей главе представлены пути повышения эффективности кадровой политики ЗАО «Фирма «Стройкомплект».

Заключение содержит основные выводы и предложению по эффективности кадровой политики ЗАО «Фирма «Стройкомплект».

Введение

кадровая политика

Настоящая курсовая работа посвящена проблеме кадровой политики в организации.

Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал(кадры). Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры.

Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Принимая выпускников на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Объектом исследования является ЗАО «Фирма «Стройкомплект» Предмет исследования -кадровая политика предприятия.

Целю курсовой работы - является изучение кадровой политики предприятия.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

- рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;

- изучить этапы построения кадровой политики организации;

- предложить мероприятия по улучшению ситуации в области кадровой политики.

Высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

1. Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Основные подходы к определению кадровой политики

Кадровая политика - основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования:

В широком -система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

К узком - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

- безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области;

- подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

- рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

- формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

- разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

-подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

- разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.[12]

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Пассивная кадровая политика - само представление о пассивной политике кажется нелогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика - если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Открытая кадровая политика - характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика - характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким же главным элементом в организации является правильное построение кадровой политики. Так как в бизнесе выигрывает тот, у кого лучше команда. Сплоченность коллектива и направленность на достижение целей предприятия являются главными факторами успеха предприятия[3]

1.2 Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.[13]

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

Информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

Финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

Оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).[14]

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики организации.

Этап 1. Нормирование.

Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

После провидения этапов кадровой политики, процедур, диагностики, программ и. т. д. Следует заняться вопросом об эффективном управлении персоналом.

1.3 Система управления персоналом на предприятии

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:

1) привлечение персонала;

2) вовлечение персонала;

3) управление мотивацией работников.

Предприятие, организация или фирма, будучи целостной производственно - хозяйственной системой, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов или подсистем, естественно взаимосвязанных или взаимодействующих друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. В управлении организацией выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление людьми представляет собой систему управления персоналом.

«Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия». Элементами системы управления персоналом являются:

1) субъекты - руководители различного уровня;

2) процессы - технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией;

3) объекты - сотрудники компании (персонал).

Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом:

1) выявление структурных звеньев службы;

2) формулирование целевых задач и функций структурных звеньев службы;

3) построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления;

4) вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами [5].

В системе управления персоналом как процесса выделяется несколько частных процессов:

1) планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

2) организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и так далее;

3) регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и так далее;

4) контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и так далее;

5) учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и так далее.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

«Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива».

Задачами системы управления персоналом заключаются в следующем:

1) обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

2) достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

3) полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

4) обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

5) закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

6) обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и тому подобное;

7) согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

8) повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Цели и задачи системы управления персоналом привязаны к стратегическим целям компании и конкретным условиям их реализации.

Деятельность системы управления персоналом должна быть направлена на реализацию с одной стороны, функций, обеспечивающих жизнедеятельность организации: информационно - аналитическое и методическое обеспечение кадровой работы, развитие и поддержание корпоративной культуры; с другой стороны, функций, обеспечивающих «жизнь» сотрудника в организации: прием на работу, должностное и профессиональное продвижение, мотивация труда.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Выбор правильного направления оптимизации системы управления персоналом является одним из ключевых факторов успеха в решении вопросов по управлению персоналом, стоящих перед компанией.

Оценка может проводиться как всей системы, так и одного из ее элементов. Субъекты (руководители различного уровня) оцениваются на предмет определения уровня форсированности управленческих навыков и оценки кадрового потенциала. Целью проведения оценки является разработка программ обучения руководителей различного уровня, для развития у них управленческих знаний и навыков. Процессы (технологии управления персоналом) оцениваются по следующим направлениям: сопоставление с полнофункциональной моделью предприятий данного типа (целью оценки является определение оптимального перечня технологий по управлению персоналом для достижения целей компании), оценка оптимальности реализации самой технологии (елью проведения оценки является определение направлений совершенствования технологий по управлению персоналом). Объекты (персонал компании) оцениваются на предмет удовлетворенности трудом (условиями работы, результатами собственного труда), выявляются особенности их мотивационной сферы (что может мотивировать сотрудников для эффективной работы), определяется их уровень лояльности к компании. На основании результатов оценки системы управления персоналом разрабатывается ее целевое состояние и комплекс мер по переходу от существующего состояния к целевому. Целевое состояние определяется исходя из тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство компании, а выбор комплекса мер зависит от конкретной ситуации в компании.

Таким образом, кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал. Персоналом предприятия называется основной состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по определенной схеме, которая представлена в первой главе. Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия. Элементами системы управления персоналом являются субъекты, процессы и объекты. Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом. На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов, общепринятых процедур работы с документами

2. Анализ хозяйственной деятельности ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

Полное фирменное наименование предприятия - Закрытое Акционерное Общество «Фирма «Стройкомплект».

Структура управления предприятия является линейно-функциональной (Приложение В).

Органами управления предприятия являются: Общее собрание акционеров; Совет директоров; Генеральный директор.

Высшим органом Общества является Общее собрание акционеров, которое избирает членов Совета директоров общества, а также назначает генерального директора. Председатель Совета директоров общества избирается членами Совета директоров. Совет директоров общества состоит из 9 человек, руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, который избирается сроком на 5 лет. В непосредственном подчинении генерального директора находятся: менеджер по продажам, помощник менеджера по продажам, кладовщик, рабочие и др. Управление предприятием ЗАО«Фирма «Стройкомплект» осуществляет генеральный директор.

ЗАО«Фирма «Стройкомплект» осуществляет следующие виды деятельности: продажу лакокрасочных материалов, сухих строительных смесей, электроинструмента и др.

ЗАО«Фирма «Стройкомплект» имеет гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом. Предприятие осуществляет оптовую продажу.

ЗАО «Фирма «Стройкомплект» была основана в 1997 году как филиал Смоленского Лакокрасочного Завода (СЛКМ).

Филиал является самостоятельной организацией занимающейся оптовой продажей лакокрасочных материалов. Основным поставщиком является «СЛКМ» , который поставляет краску, растворители, колера, эмали и.т.д. Так же в ассортименте фирмы представлены строительные материалы поставщиком которых является компания «Боларс» которая производит строительные сухие смеси, клей для плитки, отделочные сухие смеси и.т.д. Так же имеется строительный инструмент Российской фирмы «Зубр» в ассортименте которого имеются дрели, шуруповёрты, миксеры, спец. униформа, измерительные приборы и. т. д. А так же присутствуют предметы хозяйственного быта - мётлы, вёдра, санитарные приспособления и. т. д.

Основными потребителями являются различные предприятия, организации, занимающиеся розничной торговлей и розничные покупатели.

«Стройкомплект» за пятнадцать лет своей работы сумел накопить огромную базу постоянных клиентов и значительно расширить рынок и каналы сбыта. На сегодняшний день «Стройкомплект» торгует не только на территории города Орла и Орловской области, но и в соседних городах и областях, такие как Курск, Тула, Брянск и. т. д.

«Стройкомплект» постоянно улучшает качество и эстетические свойства своего товара. Благодаря этому продукция является конкурентоспособной что помогает с каждым годом расширять свой рынок и занимать позиции на долгосрочный период. С каждым месяцем «Стройкомплект» расширяет свой ассортимент, что позволяет покупателю максимально удовлетворить свои потребности, при этом сэкономить время и деньги.

2.2 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

«Стройкомплект» является коммерческой организацией целью, которой является получение прибыли.

Проведем анализ основных экономических показателей производственной деятельности ЗАО «Фирма «Стройкомплект» (см. Приложение Г)

Из анализа производственно - хозяйственной деятельности предприятия следует:

1) выручка от реализации продукции на протяжении всего периода растет. Наибольший рост прибыли наблюдается в 2010 году, это видно из расчета такого показателя как темп роста () значение составило 107%, а абсолютное отклонение составило 322000 тыс. руб. что на 12000 тысяч рублей больше чем в 2011 году;

2) наибольший рост среднегодовых производственных фондов также наблюдалось в 2010 году, и он составил 109%, а в 2011 году темп роста составил 106,% что говорит о сокращении среднегодовых издержек предприятия. В 2011году разница между себестоимостью среднегодовых фондов составила -816000 тысяч рублей, из этого следует, что на предприятии наблюдается благоприятная тенденция развития;

3) за период 2009 - 2011 гг. на предприятии увеличивается среднесписочная численность работников. Наибольшее абсолютное отклонение произошло в 2011 года, и оно составило 4 человека;

4) наибольшее значение показатель фондоотдачи принимает в 2011 году, и составляет 1.36 и его темп роста составил 102%. Увеличение показателя фондоотдачи свидетельствует о положительном развитии предприятия, так как его повышение характеризует количество реализованной продукции на 1 руб. среднегодовых производственных фондов;

5) в 2011 году показатель фондоемкости снижается, его темп роста составляет 97%, что также способствует благоприятному развитию предприятия, так как фондоёмкость является показателем обратным фондоотдачи и характеризует уменьшение стоимости основных производственных фондов, приходящихся на 1руб. выручки от реализации;

6) показатель фондовооруженности - показывает, какая часть стоимости основных производственных фондов, приходится на 1-го рабочего. Мывидим что объем выполненных работ, производительность труда выросла. Наибольший рост наблюдался в 2010 году и составил 108%;

7) темп роста прибыли за период 2009 - 2011гг постоянно увеличивался, в 2010 году ее рост составил 102%, а в 2011году 106%;

8)в 2010 году наблюдался процесс снижения рентабельности производства и продаж. Темп снижения рентабельности производства составил 93%, а рентабельности реализации 96%. В 2011 году снижение рентабельности производства и реализации не происходило;

Из выше приведенного анализа основных показателей производственной деятельности ЗАО «Фирма«Стройкомплект» можно сделать вывод, о тенденции улучшения финансового состояния предприятия, так как за период 2009 - 2011 год происходит сокращение стоимости основных производственных фондов, рост фондоотдачи, снижение фондоёмкости, рост выручки и.т.д.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность деятельности предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых коллективов.[9]

2.3 Анализ Кадровой политики ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с кадрами требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям. В настоящее время формируются единые принципы организации управления персоналом.

Проведение в жизнь современной кадровой политики, сложность и многообразие задач наполняют работу кадровых служб новым содержанием и требует пересмотра их места и роли в управлении организациями. В крупных организациях кадровую политику проводит председатель правления и начальник управления кадров и социального развития, на которого возлагается практическое руководство отделами по управлению персоналом.

Кадровая политика организации, как правило, ориентируется на качественное обновление деятельности кадровых служб, решение новых задач на основе постоянного развития потенциальных возможностей личности работника и организации рационального их использования.

Изучив материал, и проведя анализ кадровой политики организации «Стройкомплект» можно сделать вывод, что данная организация проводит «закрытый» и «пассивный» вид кадровой политики.

На руководящие должности филиала назначаются сотрудники от предприятия «СЛКМ» а должности исполнителяможет занять любой желающий. Предприятие не проводит мероприятий по прогнозированию кадрового резерва, из- за чего организация периодически испытывает нехватку кадров.Что в конечном счете сказывается на прибыли.

Руководители филиала не финансируют кадровый резерв. По мнению руководителей, тратить деньги на кадровый резерв в период безработицыэто нерентабельное вложение денег. В настоящий момент наблюдается безработица у квалифицированных специалистов. Достаточно дать объявление в СМИ и освободившаяся вакансия снова будет занята.

Но в организации активно применяется система по управлению персоналом и достижения тех или иных целей ставятся, как среди исполняющего персонала, так и среди управляющего, адаптация рабочего персонала в коллективе, направленность на эффективность труда. Принимая на работу нового сотрудника его, знакомят с принципами данной организации, следят за его адаптацией в рабочем коллективе.

Один раз в год, менеджеров направляют на обучение, переподготовку и повышение своей квалификации. Они посещают различного рода конференции, семинары и выставки, но это происходит на городском уровне. Но в условиях конкурентной борьбы следует более качественно готовить кадровый персонал. Что бы сотрудники отдела продаж шли в ногу с современными тенденциями. Первые узнавали о новинках в мире бизнеса и.т. д.

Прежде чем выбрать нового генерального директора, совет директоров организует курсы по подготовки и переподготовки управленческого персонала. В данный курс обучения входит - менеджмент, управление персоналом и бухгалтерский учет в системе 1С. Тем самым добиваясь, чтоб руководящую должность занимал специалист широкого профиля. Генеральный директор один раз в год так же обязан проходить переподготовку и повышение квалификации. В обязанности генерального директора также входит проводить мероприятия по повышению мотивации рабочего(исполнительного) персонала, проводить индивидуальные беседы, постоянно поднимать корпоративный дух рабочего коллектива, не допускать конфликтов и не доводить отношения между коллегами до конфликтных ситуаций. Своевременно реагировать на те или иные ситуации способные привести к конфликту.Так же обязан активно вмешиваться в процесс обучения. Ведь главное в современном мире дефицита квалифицированных кадров развивать потенциал уже имеющихся кадрового персонала.

Трудовые отношения на ЗАО «Фирма «Стройкомплект» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив ЗАО «Фирма «Стройкомплект» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

3. Предложения по улучшению кадровой политики ЗАО «Фирма «Стройкомплект»

3.1 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу-хау.

Рабочая сила являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации.

Опираясь на результаты проведенного анализа, система управления трудовыми ресурсами ЗАО «Фирма «Стройкомплект» требует совершенствования, для чего необходимо провести ряд мероприятий.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления кадрами предприятия, можно представить в следующей последовательности:

-совершенствование системы управления трудовыми ресурсами;

-разработка системы быстрой адаптации и обучения предприятия;

Построение системы управления трудовыми ресурсами в организации - важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации.

Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления трудовыми ресурсами в организации значится ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.

Как правило, в рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции.

Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень совершенствования, разрабатывает программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Управление кадрами (кадровый менеджмент) - это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Одним из основных факторов формирования структуры и набора процедур, выполняемых службой персонала, является направление деятельности компании. Обычно это следующие общепринятые процедуры:

-подбор и отбор специалистов,

-адаптация,

-аттестация,

-обучение,

-мероприятия по формированию корпоративной культуры (стиль менеджмента, корпоративные праздники, фирменные знаки отличия, фирменная одежда и т.д., то есть система ценностей и взаимоотношений, принятых в компании).

К функциям отдела развития персонала также относятся:

-постоянная оценка уровня развития организации;

-оценка социальной напряженности, комфортности изменений;

-состояние и эффективность внутрифирменных систем в области управления персоналом.

На этапе становления корпоративной культуры, рационально делать ставку на удержание ключевых позиций штатного расписания - руководителей структурных единиц (директоров, управляющих подразделений и т.д.) и создание отдела развития персонала (ОРК). Они получают целевую задачу по организации деятельности подчиненных. Тем самым штат исполнителей низшего уровня попадает в систему

При этом необходимо уделить внимание четкой регламентации и контролю качества деятельности руководителей структурных подразделений, так как от них всецело может зависеть качество работы каждого подчиненного и всего подразделения в целом.

Отдел развития кадров (ОРК) - специалисты, призванные эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела в компании обеспечивает системный подход к управлению персоналом.

Можно предложить для достижения цели работы поставить и решить комплекс следующих задач:

-разработать Положение об ОРК;

-подобрать персонал в ОРК;

-разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения;

-отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и персонал и т.д.),

-объем планируемой работы для ОРК;

-количественный состав ОРК;

-функциональные обязанности менеджеров ОРК;

требования к кандидату на вакансию менеджера по развитию персонала ОРК:

а) возраст;

б) образование;

в) опыт работы;

г) знания, умения и навыки;

д) профессионально - важные качества.

е) подбор специалиста ОРК.

Данное мероприятие предполагает введение новой структуры отдела развития кадров предприятия. Например:

-изменение критериев оценки качества деятельности;

-изменение функционала некоторых категорий сотрудников;

-изменение временных режимов работы;

-изменение штатного расписания в связи с введением ОРК;

-изменение способов оценки персонала (предполагается регулярное скрытое тестирование сотрудников для анализа качества работы с клиентами) и т.д.

Данные мероприятия также могут включать следующее:

- Еженедельные семинары - тренинги по технологии.

- Отработка полученных знаний на тренинге в режиме основной деятельности в организации под руководством наставника (возможно выделение «учебной площадки» на базе нескольких отделов).

- Консультации наставников по методическим вопросам сопровождения данного нового сотрудника (по мере необходимости).

- Процедура деловой оценки работника по итогам прохождения испытательного срока и обучения;

- Организация системы контроля качества работы данного сотрудника в режиме основной деятельности.

Основными функциями формируемого отдела становятся:

- разработка стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

- планирование кадров;

- взаимосвязь с внешними источниками обеспечения кадрами предприятие;

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка кадров.

Оперативную работу с кадрами выполняют менеджеры по персоналу на местах. Их основные функции:

- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

- работа с кадровым резервом;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- использование средств морального поощрения;

- управление трудовой мотивацией.

В процессе обучения существует несколько этапов, в течение которых возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения.

Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.

Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций позволит выявить, какое влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение и существует ли практическое применение полученных знаний.

Заключение

В этой курсовой работе была изучена и проанализирована реализация кадровой политики организации.

Кадровая политика - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. О кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, существуют проблемы такие как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств.

Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация - это механизм, а работники - его винтики.

Из анализа кадровой политики можно сделать вывод что предприятие проводит неполноценную кадровую политику. Для успешного функционирования предприятия надо принимать полный комплекс мер по кадровой политике. На мой взгляд создание ОРК эффективней проводить мероприятия связанные с кадровой политикой

Список используемой литературы

1. Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2005. - 223 с.

2. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для ВУЗов М.: “Экономика”, 2005. - 216 с.

3. Балабанов И. Т. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 176-179с.

4. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», М.: «Гардарика», 2006. - 227 с.

5. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», М.: ОАО «Издательство Экономика»», 2004. - 256 с.

6. Ефимова О. В. Финансовый анализ - М. : Бухгалтерский учет, 2005. - 178 с.

7. Звешинский С.М. Эффективность системы информационного обеспечения. Львов: 2004. - 223 с.

8. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 221 с.

9. Лукин Р.О. Автоматизация и информационное обеспечение управления предприятием. Минск: 2004. - 145 с.

10. Надоев А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения. М: Финансы и статистика, 2005. - 167 с.

11. Немов Р. С. Менеджмент.- М.: ВЛАДОС, 2006. - 178 с.

12. Петров В.В. Менеджмент. - М.: Просвещение, 2005.- 268 с.

13. Петровский А. В. Менеджмент. - М.: Политиздат, 2006. - 255 с.

14. Подольский В. И. Автоматизирование бухгалтерского учета в современных условиях //Бухгалтерский учет, 2006. №2. - с 56.

15. Популярное менеджмент: Хрестоматия /Сост. В. В. Мироненко - М.:Просвещение, 2006 - 47с.

Приложение А

Бухгалтерский баланс

На 31 декабря

2011 г.

На 31 декабря

2010 г.

На 31 декабря

2009 г.

Пояснения

Наименование показателя

АКТИВ

1000000

1000000

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

1000000

Результаты исследований и разработок

-

-

-

Основные средства

-

-

-

Доходные вложения в материальные ценности

-

-

-

Финансовые вложения

-

500000

890000

Отложенные налоговые активы

-

-

-

Прочие внеоборотные активы

-

337000

456500

Итого по разделу I

1000000

1837000

2346500

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

795000

747500

Запасы

840000

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

-

-

-

Дебиторская задолженность

99000

170000

230000

Финансовые вложения

-

-

-

Денежные средства и денежные эквиваленты

-

-

-

Прочие оборотные активы

-

-

313500

Итого по разделу II

939000

965000

1291000

БАЛАНС

1939000

280200

3637500

На 31 декабря

2011 г.

На 31 декабря

2010 г.

На 31 декабря

2009 г.

Пояснения

Наименование показателя

ПАССИВ

50000

50000

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

50000

Собственные акции, выкупленные у акционеров

-

-

-

Переоценка внеоборотных активов

-

-

-

Добавочный

-

-

-

Резервный капитал

-

-

-

Нераспределенная прибыль

204000

185000

137500

Итого по разделу III

254000

235000

187500

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

-

-

Заемные средства

-

Отложенные налоговые обязательства

-

-

-

Оценочные обязательства

-

-

-

Прочие обязательства

-

-

-

Итого по разделу IV

-

-

-

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

-

-

Заемные средства

-

Кредиторская задолженность

1684000

2567000

3450000

Доходы будущих периодов

-

-

-

Оценочные обязательства

-

-

-

Прочие обязательства

-

-

-

Итого по разделу V

1685000

2567000

3450000

БАЛАНС

1939000

2802000

3637500

Руководитель

Главный
бухгалтер

(подпись)

(расшифровка подписи)

(подпись)

(расшифровка подписи)

Приложение Б

Отчет о прибылях и убытках

За январь - декабрь 2011 г.

За январь - декабрь

2010 г.

За январь - декабрь

2009 г.

Пояснения

Наименование показателя

Выручка

52000000

48900000

45680000

Себестоимость продаж

39000000

366755000

33535000

Валовая прибыль

-

-

-

Коммерческие расходы

260000

244500

450000

Управленческие расходы

1300000

1222500

1170000

Прибыль от продаж

11440000

10758000

10525000

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены