Повышение эффективности внутренних процессов отдела логистики и закупок

основные средства предприятия. Это оборудование для процесса производства и другое оборудование стоимостью свыше 10.000 рублей и сроком эксплуатации более 1 года.

Для более точного определения всех целей закупок необходимо рассмотреть следующие девять понятий:

Непрерывный поток материалов

Обеспечение непрерывного потока вспомогательных материалов, поставок материалов для нормального функционирования предприятия и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит материалов может привести даже к остановке производства и, соответственно, к большим накладным расходам - росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов по срокам доставки продукции.

Управление запасом

Для некоторых групп материальных ценностей непроизводственного назначения необходимо поддерживать запас на складе. Такими материальными ценностями могут быть расходные материалы для производства, средства индивидуальной защиты, химические материалы Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму. Одним из путей обеспечения непрерывного потока материалов является создание и хранение крупных запасов этого сырья. Но запас требует использования капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать. За последние годы стоимость текущего запаса вспомогательных материалов оценивалось от 20 до 50% общей стоимости активов. Напомню, что ЗАО «Элкотек» на территории России работает в соответствии с таможенным режимом переработки сырья, а следовательно материалы, входящие в состав изделий являются лишь давальческим сырьем.

Работа с поставщиками

Поиск или развитие компетентных поставщиков. В конечном итоге успех функции отдела закупок зависит от способности отдела находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика и затем работать с ним и постоянно совершенствуя совместную деятельность. Только если окончательно выбран достаточно ответственный и учитывающий пожелания заказчика поставщик, компания может рассчитывать на получение необходимых товаров и услуг по наименьшей стоимости.

Стандартизация

Покупать стандартные товары там, где это возможно. Необходимо покупать те товары, которые с любой точки зрения являются лучшими для применения в компании. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, то организация получит преимущество за счет первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия, более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания, более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции поставщиков.

Достижение самой низкой общей стоимости

Процесс закупки требует наличия товаров и услуг по наименьшей стоимости. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств. Кроме того, эффект увеличения прибыли от осуществления закупок может быть довольно значительным. Отдел снабжения должен бороться за получение необходимых товаров и услуг по наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, качества, условий доставки и сервиса.

Улучшение конкурентоспособности

Любая организация будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы снабжения и временные параметры, с тем чтобы избежать деятельности не приносящей прибыли или требующей дополнительного времени, пример, дополнительное хранение на складе, транспортировка и проверка. Кроме того, необходимы изменения в разработке оформления продукции и методах ее производства, чтобы постоянно соответствовать меняющейся технологии. Отдел закупок должен дать информацию по разработке новой продукции, сведения о том, какие происходят или произойдут изменения в производственной технологии. Идеи поставщиков по поводу улучшений в оформлении, скорости и стоимости могут быть востребованы и применены при принятии решений о закупках. В конце концов, отдел закупок несет ответственность за обеспечение равномерного потока расходных материалов, необходимого для производства нужной продукции , чтобы отвечать по своим обязательствам перед клиентами по условиям поставки продукции. В долгосрочной перспективе, успех организации зависит от ее способности найти и сохранить клиента, и эффективное и рациональное управление процессом снабжения непосредственно и косвенно воздействует на конечного клиента.

Развитие отношений с взаимным обменом функциями

Достижение гармоничных, продуктивных рабочих отношений с другими функциональными подразделениями организации. Деятельность снабженцев не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и работниками компании. Отдел закупок должен работать вместе с ОТК при определении последовательности проверки поступающего материала, при работе с поставщиками в случае обнаружения проблем с качеством и при оказании помощи при оценке работы того или иного поставщика. Бухгалтерия должна своевременно провести оплату поставщикам, принимая во внимание преимущества скидок и поддержание долгосрочных отношений с поставщиками. Если возникают проблемы с обеспечением потока информации от отдела закупок, получения товара или проверки поступающей продукции, что необходимо для расчета с поставщиками, то отдел закупок несет ответственность за решение возникшей проблемы, поскольку поставщик не контактирует непосредственно ни с бухгалтерией, ни с отделом приемки, ни с отделом контроля поступающей продукции.

Снижение административных расходов

Снабжение при наименьших административных расходах. Для функционирования отделу закупок нужны средства на: зарплату, телефонные и почтовые расходы, командировочные расходы, расходы на компьютеры и накладные расходы. Целей закупок нужно достигать настолько эффективно и экономично, насколько это возможно, что требует от управления закупками постоянного контроля процесса. Но специалисты по снабжению должны находиться в постоянной готовности улучшить технологию закупок, процедуры и способы. Возможно, отказ от бумажной работы и улучшение программного обеспечения приведут к большей эффективности; или командный подход к процессу приобретения сократит цикл времени и приведет к улучшению конкурентоспособного положения компании.

Полномочия на принятие решении о закупках

Для того чтобы эффективно соответствовать требованиям процесса закупок, отдел снабжения должен обладать полномочиями на совершение закупок в четырех основных областях:

Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении того, кто способен производить нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика.

Использование соответствующего метода ценообразования. Это также включает определение общей стоимости приобретения для выработки цены и условий соглашения. Это одна из главных экспертных областей закупок. Здесь должно быть место для маневра, если необходимо достичь минимальных цен и общей стоимости приобретения.

Решение вопроса спецификации. Процесс закупок часто предполагает замену или наличие альтернативных изделий, которые могут выполнять ту же функцию; и отдел закупок обязан предлагать эти изделия вниманию пользователям или лицам, которые в последующем работают с этими изделиями. Решающее слово за ними.

Контроль за контактами с потенциальными поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если потребители будут непосредственно сами работать с поставщиками без уведомления об этом отдела закупок, то это будет способствовать осуществлению продажи "с черного входа", при которой потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификацию изделий таким образом, что это приведет к возникновению ситуации единственного источника снабжения. Или лица, которые работают в дальнейшем с поступившими изделиями, будут ставить перед поставщиком задачи, препятствующие достижению соглашения отделом закупок о предоставлении фирме-покупателю наименьшей цены. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно переговорить с инженерами или служащими фирмы-покупателя, то отдел закупок должен организовать такие встречи и подвести их итог. Эта прерогатива отдела закупок является частью политики компании, одобренной генеральным директором.

Этапы осуществления закупок материалов непроизводственного назначения

Важными этапами закупок являются следующие:

Определение потребности.

Описание потребности с точным определением нужных характеристик и количества товаров или услуг.

Определение и анализ возможных источников снабжения.

Определение цены и условий.

Подготовка и размещение заказа на закупку.

Контроль выполнения заказа и/или экспедирование.

Получение и проверка товаров.

Обработка счета и оплата.

Учет.

Опишем основные из них отдельно.

Определение потребности

Любая закупка начинается с определения потребности, существующей в компании. Служащий, отвечающий за данный вид деятельности, должен знать, каковы индивидуальные потребности подразделения - что, сколько и когда необходимо. Имея такую информацию, зачастую можно получить. вспомогательные материалы со склада. Иногда такие потребности удовлетворяются перемещением избытка товара из другого подразделения. Рано или поздно, возникнет необходимость и в покупке новых товаров.

Отдел снабжения отвечает за удовлетворение потребностей отделов использующих сырье. Руководитель группы снабжения должен следить не только за тем, чтобы потребности были как можно более стандартными по характеру, но и за тем, чтобы предвидеть потребность и исключить. чрезмерное количество «срочных» заявок. Поскольку отдел снабжении в курсе ее тенденций цены и общих условий рынка наиболее часто закупаемых компанией, заблаговременное размещение заявок может быть важным условием защиты от нехватки материалов. Участие отдела закупок и раннее привлечение поставщика, часто в качестве членов команды по разработке нового товара обеспечивает получение информации, которая может принесли к сокращению расходов компании.

Поскольку лучшая возможность выиграть в стоимости реализуется на стадии определения потребности (например, разработки концепции нового проекта при приобретении производственной мебели), то руководитель группы снабжения и поставщик могут внести больший вклад именно на этой стадии, а не позднее, на стадии процесса приобретения.

Экстренные и срочные заказы. Часто чрезмерно большое количество заявок на покупку может иметь пометку «срочно». Срочных заявок трудно избежать; и экстренные случаи оправдывают их использование. Резкие изменения в стиле или оформлении и неожиданные перемены в рыночных условиях могут свести к минимуму любое тщательно планируемое расписание поставок. Очевидно, что перебои в снабжении неизбежны.

Однако существуют и срочные заказы, которые не могут быть оправданы. Потребность в них возникает в связи с (1) ошибочными результатами контроля уровня запаса, (2) неэффективным планированием производства и работы других отделов, бюджетированием, (3) неспособностью отдела снабжения доставить заказанные ранее товары пользователю к нужному времени и (4) негативной практикой помечать заказы словом "срочно". Независимо от причины такие заказы дорого обходятся. Рост расходов возникает частично из-за увеличения возможности ошибок, когда на служащих оказывается давление при выполнении работы.

При чрезмерном количестве срочных заказов, которые в действительности не являются экстренными, решение проблемы - это вопрос обучения непосредственно процедуре снабжения. Разработанным процессом установлено, что отдел, который предоставил срочную заявку, должен объяснить причину срочной потребности и получить одобрение заявки в зависимости от ее суммы. Далее, даже после того как заявка будет одобрена, все дополнительные расходы будут начисляться на отдел, которому требуется этот товар. Результатом становится существенное снижение количества срочных заказов.

Проблема многих компаний - малые заказы. Элкотек не является исключением из этого правила. Большинство заказов соответствует закону Парето, который гласит, что около 70% всех заказов составляют заказы на сумму только 10% общей суммы заказом. (Закон Парето, который известен также, как анализ АВС) Анализ закупки материалов непроизводственного назначения предыдущих периодов показал, что 85% объема всех закупок отвечает за 20% затрат. Из этих 85% 65% приходятся на закупку товаров для ремонта и содержания, 28% составляют общие и административные затраты, с объемом закупки в среднем на сумму $300 Одной из важных проблем является вопрос, насколько оправданы затраты на системы, призванные обрабатывать малые заказы, в сравнении со стоимостью самих заказов. Поскольку отсутствие малого заказа может создать ситуацию, намного превосходящую по серьезности долларовую стоимость этого предмета, то принятие решения о покупке данного предмета обычно является первостепенной задачей, которую необходимо решить.

Обработка малых заказов на Элкотек:

Если проблема заключена в производственном отделе, то для увеличения стандартных заказов можно просто прибегнуть к обучению служащих.

Составить календарь закупок, выделив конкретные дни для приобретения товаров с тем, чтобы все заказы на данный товар выполнялись в один день. Календарь может быть также составлен таким образом, чтобы все закупки у поставщика конкретного вида товаров осуществлялись в один день.

Использовать концепцию "закупок без хранения на складе" или "системных контрактов". Наиболее широко она применяется при покупке товаров для ремонта и содержания.

Сотрудникам компании, прошедшим обучение по процедуре снабжения предоставляется кредитная карта для закупок непосредственно у конкретных поставщиков на выполнение конкретной заявки на закупку.

С основными поставщиками действует система электронных закупок, при которой выставление заказов и их обновление происходит автоматически.

Уровни полномочий и практика тендеров корректируются, при размещении заказов применяются телефон и факс.

Для обеспечения поставок различных видов товаров используется интеграция поставщиков.

Точное описание требуемого товара или услуги

Ни Одина заявка не должна быть принята в работу до тех пор, пока снабженец не будет знать точно, что необходимо для отделов-потребителей. По этой причине важно иметь точное описание потребности, артикула товара и услуги, которые запрашиваются. Отдел закупок и отдел-потребитель, или команда с перекрестными функциями по поиску источников снабжения, разделяют ответственность за точное описание нужного товара или услуги.

Покупатель должен пересмотреть спецификации, если можно предложить лучшую модификацию товара. Иногда наблюдается дефицит требуемого товара, и его заменитель в этом случае будет единственной обоснованной альтернативой. В лучшем случае неточное описание товара может обернуться потерей времени; в худшем случае оно может иметь серьезные финансовые последствия и вызвать сбой в снабжении, конфликты, потерю уважения и доверия поставщика.

Поскольку отдел закупок - это последний отдел, который рассматривает спецификацию товара, прежде чем она будет отправлена поставщику, необходимость в окончательной проверке очевидна. Такая проверка будет невозможна. если персонал отдела закупок незнаком с требуемым продуктом. Термины, используемые при описании товаров должны быть едиными.

Системные контракты по закупке материалов для ремонта и содержания (МКО)

Этот метод наиболее используется при покупке канцелярских предметов и офисных принадлежностей, регулярно закупаемых товаров, материалов для ремонта и содержания. Данный класс товаров характеризуется различными видами изделий со сравнительно невысокой стоимостью, необходимых немедленно, когда происходят сбои в работе оборудования или возникают производственные проблемы. Метод разрабатывается на основе контракта общего типа и оговаривает приблизительное количество материалов, которое будет использовано в конкретный период времени, цены, их корректировки, процедуру, которой необходимо придерживаться при осуществлении ежедневных закупок и экспресс-поставок (обычно в течение 24 часов), упрощенную процедуру оплаты и полный список всех изделий, закупаемых по контракту.

В целом хранение всех предметов, в соответствии с контрактом, обеспечивается поставщиком устраняя, таким образом, инвестиции компании в запас. Заявки на покупку изделий по контракту поступают прямо поставщику и не обрабатываются отделом закупок. Заявка используется поставщиком для того, чтобы отгрузить товар, упаковать, выписать счет и обеспечить доставку. Усовершенствованная процедура снижает стоимость обработки заказа для покупателя и продавца и является подспорьем в разрешении проблем малых заказов.

Поставки предметов для ремонта и содержания от третьей стороны

Разработаны контракты со сторонними организациями для обеспечения потребностей Элкотек в предметах для ремонта и содержания помещений и оборудования в исправном состоянии.

Выбор возможных источников снабжения

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск квалифицированных источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Более подробно этот этап работы освещен в разработанной процедуре выбора поставщика в Приложении №6.

Среди основных сведений, хранящихся в электронном виде или в книгах учета, в эффективном отделе снабжения должна быть следующая информация:

Действующие контракты, в соответствии с которыми размещаются заказы.

Товарная классификация закупленных изделий.

Учет поставщиков.

Со многими видами товаров, которые постоянно используются компанией, особенно теми, для которых существует открытый и свободный рынок, по которым практически всегда можно получить котировки цен, не бывает проблем. Однако встречаются случаи, когда тендер проводится и на товары общего пользования, как, например, канцелярские товары.

Ход выбора поставщика.

Инициатор направляет в Группу Снабжения Заявку на Закупку (Purchasing Requisition - PR, Приложение 4). Специалист Группы Снабжения уточняет со специалистом Запрашивающего Отдела критерии выбора поставщика, после чего связывается с поставщиками и получает их предложения. Группа Снабжения проводит сравнительный анализ поставщиков, на основании которого осуществляется выбор.

По запросу Группы Снабжения, Запрашивающий Отдел проводит дополнительные консультации, экспертизу спецификаций и анализ коммерческих предложений.

При заказе нестандартной продукции Запрашивающий Отдел предоставляет в Группу Снабжения дополнительные документы, необходимые для изготовления продукции и размещения заказа (чертеж, спецификация, техническое задание, дизайн-проект) в виде файла.

В случаях, описанных ниже в данной Процедуре, в результате сравнительного анализа поставщиков оформляется Форма Выбора Поставщика (Приложение 6), информация, в которой подкрепляется приложенными письменными предложениями поставщиков. Распечатки электронных сообщений или коммерческих предложений из Интернет также принимаются для этих целей.

При выборе поставщика, дополнительно к экономическим критериям, необходимо руководствоваться требованиями системы управления качеством окружающей средой безопасностью, функционирующей в Компании. Требования определяются в соответствии с внутренними процедурами и отражаются в Форме Выбора Поставщика.

Результаты сравнительного анализа поставщиков по каждому конкретному товару и/или услуге могут быть использованы до срока указанного в Форме Выбора Поставщика, но не более двух лет со дня организации такого анализа.

Сравнительный анализ поставщиков, проведенный менее чем год назад, имеет силу для следующей аналогичной закупки при следующих условиях:

Покупаемые товары/услуги абсолютно идентичны товарам/услугам, по которым организован данный сравнительный анализ.

Стоимость закупаемых товаров/услуг должна быть из той же категории, что в существующем сравнительном анализе.

Запрашивающий Отдел передает Заявку на Закупку (Приложение 4) в Группу Снабжения заблаговременно, чтобы у его сотрудников было время на размещение и получение заказа без присвоения статуса "срочный".

Если поставщика выбирали несколько раз для закупки данного товара/услуги на основе описанных выше правил, его можно внести в список Предпочтительных поставщиков. Список предпочтительных поставщиков должен содержать товары/услуги каждого поставщика и дату, до которой данный поставщик может находиться в списке. Ежеквартально из списка удаляются поставщики, для которых срок результатов сравнительного анализа истек. Ответственным за ведение списка предпочтительных поставщиков является Руководитель Группы Снабжения.

Все Формы выбора поставщика с прилагаемыми документами хранятся специалистами Группы Снабжения вместе с копиями подписанных контрактов. Если результаты сравнительного анализа поставщиков используются для нескольких покупок, то экземпляр соответствующей Формы Выбора поставщика с необходимыми документами должен прилагаться к каждому контракту, по которому она используется.

Стандартный выбор поставщика

Для закупок до 1.000 Евро, включая НДС, оформление Формы Выбора Поставщика не требуется;

Для закупок на сумму от 1.000 Евро до 3.000 Евро, включая НДС, проводится сравнительный анализ поставщиков, оформляется Форма Выбора Поставщика, и собираются письменные коммерческие предложения как минимум от трех разных поставщиков.

Формы выбора поставщика по таким закупкам должны быть подписаны оформителем тендера, ответственным центра затрат, Руководителем группы снабжения, и Заместителем Генерального Директора по административно-хозяйственной деятельности;

Для закупок на сумму от 3.000 до 10.000 Евро, включая НДС, проводится сравнительный анализ поставщиков, оформляется Форма выбора Поставщика, и собираются письменные коммерческие предложения как минимум от трех разных поставщиков. В данном случае в качестве коммерческих предложений принимаются только факсимильные или сканированные экземпляры официальных коммерческих предложений, содержащие полную информацию (официальное название, адрес, контактные телефоны), перечень товаров и/или услуг и подписанные руководством компании поставщика.

Формы выбора поставщика по таким закупкам должны быть подписаны оформителем тендера, ответственным центра затрат, Руководителем группы снабжения, Заместителем Генерального Директора по административно-хозяйственной деятельности, Финансовым Директором и Генеральным директором.

Свыше 10.000 Евро включая НДС, проводится сравнительный анализ поставщиков, оформляется Форма выбора Поставщика, и собираются письменные коммерческие предложения как минимум от пяти разных поставщиков. В данном случае в качестве коммерческих предложений принимаются только факсимильные или сканированные экземпляры официальных коммерческих предложений, содержащие полную информацию (официальное название, адрес, контактные телефоны), перечень товаров и/или услуг и подписанные руководством компании поставщика.

Формы выбора поставщика по таким закупкам должны быть подписаны оформителем тендера, ответственным центра затрат, Менеджером по закупкам и работе с поставщиками, Руководителем группы снабжения, Заместителем Генерального Директора по административно-хозяйственной деятельности, Финансовым Директором и Генеральным директором.

Отклонения от стандартной процедуры выбора поставщика

Закупки, для которых не может быть реализована стандартная процедура выбора поставщика (закупки у монополистов или другие специфические условия, влияющие на процесс выбора)

В особых случаях, когда невозможно получить конкурсные заявки (например, если потенциальный поставщик является монополистом или государственным учреждением), либо когда выбор поставщика только на основе его предложения не очевиден, закупщиком составляется внутренний меморандум (Приложение 7. Форма меморандума), объясняющий причины выбора конкретного поставщика.

Меморандум должен быть подписан инициатором, Менеджером по закупкам и работе с поставщиками, Руководителем группы снабжения, Заместителем Генерального Директора по административно-хозяйственной деятельности и менеджером Запрашивающего Отдела.

Подписанный меморандум храниться совместно с документами по выбору поставщика.

Срочные закупки

В случае срочной закупки проведение сравнительного анализа предложений поставщиков не требуется. Срочной может считаться только та закупка, отсрочка которой может существенно повлиять на ход бизнеса (остановка производства, существенные потери для бизнеса, вероятность аварии и т.п.).

Срочный характер закупки обосновывается в письменном меморандуме, который подписывается руководителем Запрашивающего Отдела и Финансовым Директором. Если стоимость срочной закупки превышает 10.000 Евро, включая НДС, меморандум, который одновременно может служить заявкой в Группу Снабжения, должен быть также подписан Финансовым Директором и Генеральным Директором.

Определение цены и условий

Анализ и выбор поставщика ведут к размещению заказа. Несмотря на то, анализ предложений и выбор поставщика являются вопросом субъективной оценки, это, тем не менее, логичные шаги в процессе осуществления закупок. Компания применяет простую форму оценки предложений (см. Приложение 6).

Подготовка заказа на закупку, обработка заказа, получение товара описаны в разработанном процессе (Приложение 2), а также в инструкции по выполнению заявки на закупку (Приложение 3) и не нуждаются в дополнительном пояснении.

Действия сотрудника ЗАО «Элкотек», который обладает полномочиями размещать заказы на МНН:

Заполнить заявку на закупку материалов и оборудования общего назначения:

Заполнить общую информацию: ФИО заказывающего, название отдела, ФИО ответственного за центр затрат, предпочтительный поставщик (если таковой имеется), контактное лицо, обоснование выбора поставщика. Также указать срочность заявки. Дату и номер заявки проставляет специалист по снабжению.

Указать наименования заказываемых товаров, количество, единицы измерения и как можно более подробную спецификацию.

Отправить заполненную заявку по электронной почте на адрес отдела снабжения: Procurement.

Действия специалиста по снабжению ответственного за размещение заявки в реестре:

После получения заявки от специалиста, заказывающего отдела, занести заявку в реестр на сетевом диске (O:\Procurement\ Новые заявки ХХХX\ХХХХ Реестр заказов полный), где ХХХХ-год размещения заявки.

Поставить дату подачи заявки и ее номер по порядку. Номер заявки имеет следующий вид: 0000_01, где первые две цифры - порядковый номер текущего месяца, вторые две цифры - последние две цифры текущего года, и две цифры после подчеркивания - порядковый номер заявки в текущем месяце.

Сохранить заявку на сетевом диске (O:\Procurement\Новые заявки ХХХX), где ХХХХ - год размещения заявки.

После того, как был выбран поставщик, заполнить информацию по закупке: цена за единицу товара, сумма заказа в валюте закупки, сумма заказа в Евро, имя поставщика, условия оплаты, дата поставки.

В случае, если был выбран иностранный поставщик, специалист по снабжению получает информацию о таможенных расходах, пошлине на ввоз, затратах на таможенную очистку и прочие и заносит их в соответствующие графы в заявке на закупку.

Отправить заполненную заявку по электронной почте сотруднику, который прислал заявку.

Подтверждение закупки

Действия сотрудника ЗАО «Элкотек», который обладает полномочиями размещать заказы на МНН:

При сумме закупки не более 3000 евро Заказчик, относит распечатанную заявку Ответственному центра затрат. Если Ответственный центра затрат согласен с данными расходами, он проставляет центр и статью затрат или номер капекса и подписывает заявку.

При закупке от 3.000 до 10.000 евро Заказчик должен получить дополнительные одобрения закупки у Финансового директора и Главного бухгалтера.

При закупке от 10.000 евро требуется одобрение заявки Генеральным директором.

Заказчик передает подписанную заявку (заполнены колонки с 1 по 10) специалисту по снабжению.

Действия специалиста по снабжению ответственного за размещение заявки в реестре:

Специалист по снабжению уведомляет бухгалтера по основным средствам по электронной почте о том, что в Заявках ХХХХ_ХХ необходимо проставить номенклатурные номера на ТМЦ.

Бухгалтер заполняет колонку 13 в распечатанной заявке на закупку и в электронном варианте заявки на закупку.

Специалист по снабжению относит заявку на подпись Руководителю группы снабжения.

Руководитель группы снабжения назначает ответственного за заявку специалиста по снабжению, записывает его фамилию в заявке, ставит дату утверждения заявки и свою подпись.

Подтверждает заказ поставщику, уточняет дату поставки.

Заполняет колонку «Дата поставки» в заявке на закупку и в реестре заявок.

При получении счета на товар передает его на склад.

Отправляет заявку на въезд транспортного средства сотрудникам склада за день до поступления товара.

Действия сотрудников хозяйственного склада

При поступлении товара на хозяйственный склад учетчик склада заполняет 11 колонку в заявке «Дата поступления товара на склад».

После оприходования товара на склад и занесения сопроводительных документов в систему «Галактика», сотрудник хозяйственного склада сообщает по электронной почте заказчику, разместившему заявку на закупку, о том, что товар на склад пришел, оприходован и готов к выдаче. Копию электронного письма отправляет специалисту по снабжению.

После получения уведомления от сотрудников склада о наличии товара на складе, Заказчику необходимо получить товар в течении двух рабочих дней.

Заключение

Итак, в конце ноября 2007 года в компании была внедрена новая процедура закупки материалов непроизводственного назначения. Данная процедура позволяет:

Определить полномочия сотрудников компании, имеющих право совершать закупки от имени компании

Ограничить возможность закупки дорогостоящих материальных ценностей без проведения процедуры выбора поставщика

Вести учет и контролировать ход выполнения каждой закупки

Вести учет контролируемых показателей процесса

Планировать деятельность отдела снабжения

Стимулировать более четкое планирование бюджета и деятельности других отделов.

Внедрение и обязательное использование процедуры выбора поставщика привело к существенному снижению затрат компании. Так уже в первый квартал 2008 года в ходе проведения тендеров компания сэкономила более 5 млн. рублей. Процесс проведения тендера повысил эффективность нашего предприятия существенно снизив затраты на закупку материалов непроизводственного назначения.

Таблица 1.

Процент затрат на вспомогательные материалы к общим затратам на производственные материалы.

	Затраты на вспомогательные материалы	Объем производства	% затрат на вспомогательные материалы к общим затратам на производственные материалы
3 квартал 2007 года	11,7 млн рублей	225,6 млн рублей	5,19%
4 квартал 2007 года	9,96 млн рублей	230,9 млн рублей	4,31%
1 квартал 2008 года	4,5 млн рублей	228,7 млн рублей	1,96%

Внедрение новой процедуру приема и обработки срочных заказов привело к существенному снижение количества срочных заказов. Это позволило провести полноценный анализ рынка, организовать конкурсную процедуру, что привело к снижению стоимости заказанных товаров. Особенно это отразилось на стоимости закупки производственного оборудования.

Внедрение методов обработка малых заказов привело к сокращению временного цикла приобретения (времени от определения потребности до оплаты), сокращения административных расходов и освобождения времени специалиста по снабжению для совершения более ценных или более срочных закупок. Ниже следует ряд примеров:

Фокус на приобретении товаров, используемых только для содержания зданий и сооружений в исправном состоянии, таких как электрические товары, водопроводные принадлежности и т.п. по системным контрактам позволило сократить затраты компании на приобретение подобных товаров на 30% уже в первом полугодии 2008 года.

Внедрение процедуры выбора поставщика привело не только к существенному снижению затрат на закупку материалов производственного назначения, но также и значительному снижению затрат на услуги, необходимые компании. Так уже в первом квартале 2008 года компания сэкономила более 14, 5 млн рублей на услуги.

Полученный после внедрения процедуры выбора поставщика положительный опыт был оценен в головном офисе компании. Глубоко изучив опыт Санкт-Петербурга, было принято решение о создании новой структуры на глобальном уровне.

В январе 2008 года подразделение глобального снабжения компании непроизводственными материалами и услугами приступило к внедрению процесса выбора поставщика и закупки материалов непроизводственного назначения и услуг. Уже первые месяцы работы по новой процедуре процесс показали положительные результаты - компания на глобальном уровне сэкономила более 35 млн. Евро за счет заключения стратегических контрактов с поставщиками, обязательных к исполнению во всех подразделениях компании Элкотек.

Список использованной литературы:

1. Бутелиер Р., Стратегия и организация снабжения, г. Москва, Издательский дом «КИА центр», 2005, 140 стр.

2. Вагнер С., Управление поставщиками, г. Москва, Издательский дом «КИА центр», 2005, 128 стр.

3. Гаврилов Д.А., Управление производством на базе стандарта MRP II: принципы и практика, г. Санкт-Петербург, Издательский дом «Питер», 2004, 352 стр.

4. Гаджинский А.М., Логистика, г. Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008, 484 стр.

5. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А., Управление запасами в логистике, г. Санкт-Петербург, Издательский дом «Бизнес-пресса», 2006, 358 стр.

6. Григорьев М.Н., Сергеева В.С., Современные электронные системы поддержки принятия решений по управлению товарными запасами, г. Санкт-Петербург, Издательский дом «Балтийский государственный технический университет», 2004, 155 стр.

7. Долгов А.П., Теория запасов и логистический менеджмент: методология системной интеграции и принятия эффективных решений, г. Санкт-Петербург, Издательство «СПбГУЭФ», 2004, 272 стр.

8. Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А., Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели, г. Санкт-Петербург, Издательский дом «Бизнес-пресса», 2005, 384 стр.

9 .Долгов А.П., Уваров С.А., Логистический менеджмент. Управление запасами, г. Санкт-Петербург, Издательство «СПбГУЭФ», 2003, 200 стр.

10. Зеваков А.М., Логистика материальных запасов и финансовых активов, г. Санкт-Петербург, Издательский дом «Питер», 2005, 352 стр.

11. Инютина К.В., Повышение надежности и качества снабжения, Издательство «СПбГУ» 2004, 240 стр.

12. Кристофер М., Логистика и управление цепочками поставок, г. Санкт-Петербург, Издательский дом «Питер», 2004, 315 стр.

13. Лайкер Д. К., Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира, г. Москва, Издательский дом «Альпина Бизнес Букс», 2004, 400 стр.

14. Лайсонс К., Джиллингем М., Управление закупочной деятельностью и цепью поставок, г. Москва, Издательство «Инфра-М», 2005, 798 стр.

15. Ламберт Д., Как организовать цепочку поставок, г. Москва, Издательский дом «Альпина Бизнес Букс», 2008, 207 стр.

16. Линдерс М.Р., Фирон Х.Е., Управление снабжением и запасами, г. Санкт-Петербург, ООО «Полиграфуслуги», 2006, 768 стр.

17. Модели и методы логистики: Учебное пособие / Под ред. В.С. Лукинского. г. Санкт-Петербург, Издательский дом «Питер», 2003, 176 стр.

Николайчук В., Заготовительная и производственная логистика, г. Санкт-Петербург, Издательский дом «Питер», 2005, 160 стр.

18. О'Лири Д., ERP системы: выбор, внедрение, эксплуатация. Современное планирование и управление предприятием, г. Москва, Издательство «Вершина», 2004, 272 стр.

19. Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем, г. Москва, Издательский дом «Альпина Паблишер», 2003, 368 стр.

20. Россия в цифрах. Краткий статистический сборник, г. Москва, Росстат, 2006, 725 стр.

21. Россия в цифрах. Краткий статистический сборник, г. Москва, Росстат, 2007, 694 стр.

22. Стратегическое планирование: учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова,

Сток Дж. Р., Ламберт Д.М., Стратегическое управление логистикой, г. Москва, Издательство «Инфра-М», 2005, 797 стр.

23. Томас Р., Количественные методы анализа хозяйственной деятельности, г. Москва, Издательство «Дело и сервис», 2005, 432 стр.

24. Шрайбфедер Дж., Эффективное управление запасами, г. Москва, Издательский дом «Альпина Бизнес Букс», 2005, 304 стр.

Размещено на Allbest.ru