Совершенствование управления дебиторской задолженностью в филиале №4 ОАО "Белтрубопроводстрой"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование управления дебиторской задолженностью в филиале №4 ОАО «Белтрубопроводстрой»

1. Внедрение комплексной системы управления дебиторской задолженностью на предприятии

Выполненный во второй главе анализ позволяет утверждать, что основные направления совершенствования управления дебиторской задолженностью могут быть следующие: проведение мер финансового оздоровления, разработка кредитной политики, применение анализа и контроля дебиторской задолженности, обеспечение активного использования современных форм рефинансирования дебиторской задолженности и т.д. Другими словами, для более эффективного управления дебиторской задолженностью следует внедрить на предприятии комплексную систему управления ею, в связи с чем произойдет ускорение цикла оборота дебиторской задолженностью и оптимизируется ее величина. В свою очередь данное мероприятие позволит улучшить платежеспособность филиала.

Во-первых рассмотрим какие функции в области управления дебиторской задолженностью выполняет каждое структурное подразделение и в отдельности каждый работник до введения комплексной системы управления задолженностью (табл. 1).

Таблица 1. Распределение должностных обязанностей между отдельными исполнителями функциональных подразделений в области управления дебиторской задолженностью до введения мероприятия

Структурная единица	Реализуемые функции
Директор	1. Определение максимально допустимого уровня дебиторской задолженности на предстоящий период
	2. Организует работу и эффективное взаимодействие бухгалтерии и отдела материально-технического снабжения в области управления дебиторской задолженностью
	3. Обеспечивает выполнение планов филиала, установленных ОАО «Белтрубопроводстрой», по сокращению величины дебиторской задолженности
	4. Принимает мер по взысканию просроченной дебиторской задолженности
	5. Принятие возможных мер по досудебному урегулированию спорных вопросов по претензиям дебиторам
	6. Контролирует процесс изъятия дебиторской задолженности
Заместитель директора	1. Координирует и регулирует деятельность различных отделов предприятия по управлению дебиторской задолженностью
	2. Анализирует причины невозможности погашения задолженности дебиторами
Юрисконсульт	1. Анализирует документы о просроченной дебиторской задолженности
	2. Разрабатывает официальную претензию, подает иск в суд
Бухгалтерия
Главный бухгалтер	1. Организует работу бухгалтерии по бухгалтерскому учету дебиторской задолженности
	2. Осуществляет прием и контроль первичной документации по участку бухгалтерского учета дебиторской задолженности и подготавливает их к счетной обработке
	3. Подготавливает данные по участку бухгалтерского учета дебиторской задолженности (журнал-ордер №2) для составления отчетности
	4. При неоплате в срок дебиторами задолженности - звонок с выяснением причин
	5. Контролирует погашение дебиторской задолженности
Бухгалтер	1. Организует расчеты по текущей дебиторской задолженности предприятия
	2. Осуществляет учет текущей дебиторской задолженности в журнале-ордере №2
	3. Учет дебиторской задолженности на счете 76, 60 и 62
	4. Осуществляет контроль за своевременным погашением дебиторской задолженности клиентами
	5. Принимает меры к предупреждению возникновения просроченной дебиторской задолженности
	Продолжение табл. 3.1
	6. Предоставляет необходимые документы по дебиторской задолженности в отдел материально-технического снабжения
Отдел материально-технического снабжения
Ведущий специалист	1. Подготавливает претензии к дебиторам при нарушении ими договорных обязательств
	2. Контролирует составление расчетов по этим претензиям
	3. Осуществляет погашение дебиторской задолженности поставщиков, в случае предварительного платежа за поставленную продукцию или оказанные услуги
	4. Осуществляет взыскание дебиторской задолженности с физических или юридических лиц, которым были оказаны услуги
	5. Командировка ответственного лица, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию

Планирование - это предварительные финансовые решения. Чтобы оно было эффективным, необходимо: определить долгосрочную цель организации, сформулировать стратегию организации, определить политику действий, выбрать рациональные процедуры действий. При анализе системы управления дебиторской задолженностью выяснилось, что планирование дебиторской задолженности на предприятии состоит в определении графика выплат бухгалтером. Во-первых, необходимо, чтобы планированием занимались и в отделе материально технического снабжения, а также плановые показатели согласовывались с директором филиала.

Необходимо также осуществлять обязательный анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде, для того, чтобы определить эффективности инвестированных в нее финансовых ресурсов. Результаты анализа используются в процессе последующей разработки отдельных параметров кредитной политики предприятия.

Разработка кредитной политики филиала №4 ОАО «Белтрубопроводстрой»

Учитывая угрозу банкротства, умеренная кредитная политика является оптимальной, т.к. для текущей ситуации фирмы не приемлемы высокий риск (агрессивная) и снижение притока денег (консервативный). Учитывая, что от деятельности филиала зависит эффективность деятельности всего предприятия, то высокий риск является необоснованным, поэтому полностью исключаем агрессивную политику; также слишком жесткие условия отсрочки платежа на анализируемом предприятии не могут привести к эффективности. Таким образом, выбираем компромиссное решение, которое обеспечит стабильность финансового состояния в течение длительного периода, суть которого наглядно представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Схема выбранной кредитной политики предприятия

Выполняя предложенное условие необходимо одновременное изменение нескольких характеристик текущей кредитной политики:

1) увеличение периода предоставления кредита до 45 дней;

2) введение системы 6% скидок при предварительной оплате или оплате в срок оказанных услуг сторонними организациями;

3) установление стандартов кредитоспособности. Решение о кредите должно основываться на предпочтении надежности платежа. При анализе кредитоспособности рекомендуется использование метода «3С»: желание (character) (т.е. степень стремления выполнить свои долговые обязательства), способность (capacity) (т.е. способность генерировать денежные средства, необходимые для выполнения принятых на себя долговых обязательств) и капитал (capital) (т.е. размер чистого собственного капитала и коэффициент соотношения чистого собственного и заемного капитала).

Целесообразно также формирование информационной базы, сгруппировав клиентов по уровню кредитоспособности. Для ее разработки можно использовать информацию по исполнению платежей, данные об участии фирмы в официальных мероприятиях, судебных разбирательствах, арбитраже, а также иные сведения, характеризующие контрагентов; общую информацию - структура фирмы, ее история, биографические данные руководителей, список банков, ведущих дела с компанией отзыв о компании, публикуемый в прессе. Однако такая база должна быть разработана только для постоянных клиентов филиала. Группировка клиентов по уровню кредитоспособности основывается на результатах ее оценки и будет предусматривать следующих их категорий:

1. покупатели, которым кредит может быть предоставлен в максимальном объеме, т.е. на уровне установленного кредитного лимита (группа «первоклассных заемщиков»);

2. покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме, определяемом уровнем допустимого риска невозврата долга;

3. покупатели, которым кредит не предоставляется (при недопустимом уровне риска невозврата долга, определяемом типом избранной кредитной политики).

Чтобы снизить дебиторскую задолженность при умеренной кредитной политике нужно полностью исключить ненадежных клиентов, платежеспособность которых находится на недопустимо низком уровне. Предполагается, что сбором информации, касающейся возможности изъять дебиторскую задолженность должен заниматься юрисконсульт, а также в некоторых случаях бухгалтер и ведущий специалист. К его функциям, которые он выполняет в настоящее время, должен прибавиться ознакомление с деятельностью покупателя (учредительные документы, длительность и направление хозяйствования, его рейтинг на рынке). Не менее важное значение имеет репутация предприятия и его руководства: компетентность, обязательность, порядочность, выполнение принятых обязательств перед бюджетом, кредитными учреждениями и партнерами. Эти данные можно получить на основе предоставленных документов самих плательщиков, а также соответствующих органов (налоговых инспекций, банка и т.д.). Следовательно, ответственность юрисконсульта также существенно повысится, поэтому необходимо установить вознаграждения персонала по работе с дебиторской задолженностью в зависимости от эффективности мер по продажам и получению платежей. Повышением мотивации персонала по работе с дебиторской задолженностью должен заниматься отдел кадров, а также заместитель директора предприятия.

Необходимость в обязательной подготовке такой информации сложилась в связи с тем, что на предприятии присутствуют случаи невозможности взыскать дебиторскую задолженность (так как услуги были оказаны организациям-банкротам). Анализ финансового состояния филиала показал, что абсолютно недопустимо списывать за счет собственных средств дебиторскую задолженность. При умеренной кредитной политике будет предоставляться возможность отсрочки погашения задолженности клиенту (при этом только постоянному), который переживает временные финансовые трудности (естественно при анализе собранной информации о нем), разумеется, при существовании шансов на их преодоление.

При предоставлении коммерческого кредита следует исходить из обоснованных решений, которые касаются:

* оценки деятельности и кредитоспособности покупателя, заказчика;

* обоснования целесообразности реализации продукции, предоставленной в кредит;

* определения условий выдачи кредита (величина, сроки погашения, льготы и т.д.);

* установления эффективных методов взимания дебиторской задолженности.

Эффектом от данного мероприятия должно стать полное исключение дебиторской задолженности безнадежной к взысканию.

Проанализировав собранную информацию в бухгалтерии принимается решение о возможности кредитования при согласовании с высшим руководством предприятия. Для этого стоит воспользоваться методом «дерево решений», наиболее доступным и популярным методом в менеджменте. Использование данного инструмента в филиале представлено на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. «Дерево решений» по предоставлению кредита или об отказе от него

Политика взимания платы (инкассации) предусматривает: сроки и формы напоминаний покупателям о дате платежей; условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту; условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.

Автоматизация учета дебиторской задолженности

Проведение менее либеральной политики инкассации (усиление давления на дебиторов, задерживающих внесение оплаты счетов). Необходимо использование «Календаря инкассации дебиторской задолженности» - платежи включаются в календарь в суммах и сроках, предусмотренных соответствующими контрактами с контрагентами. Он обеспечивает ежедневное управление поступлением денежных средств. Предлагается вести данный календарь в компьютерном варианте, что ускорит процесс учета дебиторской задолженности и повысит возможность ее оперативного изъятия.

Широкое использование компьютерной техники при управлении дебиторской задолженностью приведет к ускорению ее учета, что в свою очередь даст возможность больше времени тратить на анализ информации о возможных клиентах филиала. Компьютерные системы служат для учета реализации, движения векселей, поступления платежей и т.п. Кроме того, компьютерная система может информировать бухгалтера, юрисконсульта и других ответственных лиц рассматриваемого предприятия о просроченной дебиторской задолженности, а также о наступлении сроков выплаты по обязательствам. Эти процессы происходят автоматически. При помощи компьютерной техники ведется сбор данных по каждому клиенту - так называемая «платежная история», затем эти данные обобщаются и на их основе выносятся решения об установлении предельной величины кредита, которая может быть предоставлена клиенту; производится классификация дебиторов. Данные по каждому дебитору обобщаются и используются в системе контроля дебиторской задолженности. Итоговая информация о взаимоотношениях с дебиторами сосредотачивается в базе данных фирмы и используется для принятия решений относительно возможного изменения кредитной политики.

На данном предприятии полностью автоматизировать управление дебиторской задолженностью, т.е. учет; автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок; автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения; на основании договорных условий начислять пени и штрафы нецелесообразно. Для среднего по размерам предприятия приемлемо создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. Этого достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность по 600 клиентам, при этом ежедневно выставлять порядка 20-30 счетов. Таким образом, достаточно постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т.д.

На предприятии имеется программист, который подготавливает и разрабатывает компьютерные программы для упрощения и ускорения деятельности работников предприятия. Бухгалтер использует Access только для расчетов по журналу-ордеру №2, что естественно упрощает его работу, но несущественно, так как заполнение журнала ведется вручную, также как и других документов по дебиторской задолженности. Для программиста не составит труда создать необходимую базу данных как в Access, так и в Excel. Юрисконсульт будет предоставлять необходимую информацию для оценки каждого клиента по уровню его кредитоспособности, бухгалтер в свою очередь будет оценивать клиентов и дифференцировать, определяя срок предоставления кредита, кредитный лимит и т.д. Так как услуги предоставляемые сторонним организациям абсолютно различны и по составу и по цене, дебиторская задолженность некоторых сторонних организаций очень незначительная, поэтому сбор информации об их компетентности, обязательности, выполнение принятых обязательств перед бюджетом, кредитными учреждениями и т.д. не обязательна.

Автоматический учет, предоставление информации о просроченной дебиторской задолженности, а также о наступлении сроков выплаты по обязательствам приведет к ускорению ее оборачиваемости.

Обеспечение активного использования современных форм рефинансирования дебиторской задолженности

Ранее выполненный анализ показал, что предприятие не использует современных форм рефинансирования. Это объясняется тем, что в РБ эти формы рефинансирования сравнительно новые, поэтому большинству хозяйственных субъектов не достает знаний и опыта, а также информации механизма их использования. Предлагается воспользоваться услугой факторинга, которую предоставляет АСБ «Беларусбанк, в частности будет предложено продать задолженность по расчетам с разными дебиторами и кредиторами. Данное мероприятие очень актуально для анализируемого предприятия, так как оно позволит за счет уменьшения дебиторской задолженности увеличить ликвидность и финансовую устойчивость предприятия, а также снизить риск финансовых потерь.

Продажа дебиторской задолженности будет осуществлена АСБ «Беларусбанк» при ставке дисконта 16%. Использование данного инструмента для уменьшения дебиторской задолженности имеет множество положительных сторон:

дополнительные оборотные средства, полученные путем инвестирования в них средств выплачиваемых банком, приводят к росту объемов производства;

при финансировании с использованием факторинга предприятие фактически не становится заемщиком (в отличие от случая с кредитом), в его балансе не возникает кредиторской задолженности. Таким образом, по мере необходимости наше предприятие сможет претендовать на дополнительное финансирование (например, в форме кредитной линии или овердрафта);

уступка банку дебиторской задолженностью в ряде случаев помогает снизить издержки на обеспечение учета продаж и административное управление;

возможность получать средства по поставке сразу после отгрузки за счет банка, что позволяет предложить покупателю более льготные условия покупки (например, повысить лимит товарного кредита или увеличить отсрочку платежа), а также привлечь новых клиентов;

оплата услуг банков по осуществлению факторинговых операций полностью включается в себестоимость;

происходит ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности предприятия и в целом всех оборотных активов;

как правило, финансирование с использованием факторинга не требует обеспечения.

При продаже дебиторской задолженности АСБ «Беларусбанк» потери будут в 2,3 раза меньше, чем потери от коммерческого кредита.

Формирование системы кредитных условий

В состав этих условий входят следующие элементы:

1. срок предоставления кредита (кредитный период);

2. размер предоставляемого кредита (кредитный лимит);

3. стоимость предоставления кредита (система ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию);

4. система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями.

Срок предоставления кредита (кредитный период) характеризует предельный период, на который покупателю предоставляется отсрочка платежа за реализованную продукцию. Увеличение срока предоставления кредита стимулирует объем реализации продукции (при прочих равных условиях), однако приводит в то же время к увеличению суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, и увеличению продолжительности финансового и всего операционного цикла организации. Поэтому, устанавливая размер кредитного периода, необходимо оценивать его влияние на результаты хозяйственной деятельности в комплексе. Срок предоставления кредита на предприятии равен 120 дням или 4 месяцам (средний срок инкассации дебиторской задолженности).

Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит) характеризует максимальный предел суммы задолженности покупателя по предоставляемому товарному (коммерческому) или потребительскому кредиту. Он устанавливается с учетом типа осуществляемой кредитной политики (уровня приемлемого риска), планируемого объема реализации продукции на условиях отсрочки платежей, среднего объема сделок по реализации готовой продукции (при потребительском кредите - средней стоимости реализуемых в кредит товаров), финансового состояния организации - кредитора и других факторов. Так как выбранный для предприятия тип кредитной политики является наиболее гибким, необходимо варьировать размер предоставляемого кредита в зависимости от кредитоспособности клиента. Кредитоспособность предлагается оценивать автоматически при помощи ранее рассмотренной программы, данную функцию будет выполнять бухгалтер. При этом решение о размере предоставляемого кредита будет более обоснованным.

Стоимость предоставления кредита характеризуется системой ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию. В сочетании со сроком предоставления кредита такая ценовая скидка характеризует норму процентной ставки за предоставляемый кредит, рассчитываемой для сопоставления в годовом исчислении. Алгоритм этого расчета характеризуется формулой 3.

ПС_к = ЦС_н 360 / СП_к, (1)

где ПС_к - годовая норма процентной ставки за предоставляемый кредит;

ЦС_н - ценовая скидка, предоставляемая покупателю при осуществлении немедленного расчета за приобретенную продукцию, %;

СП_к - срок предоставления кредита (кредитный период), дни.

ПС_к = 6%*360/122 = 17

Устанавливая стоимость товарного (коммерческого) или потребительского кредита, необходимо иметь в виду, что его размер не должен превышать уровень процентной ставки по краткосрочному финансовому (банковскому) кредиту. В противном случае он не будет стимулировать реализацию продукции в кредит, так как покупателю будет выгодней взять краткосрочный кредит в банке (на срок, равный кредитному периоду, установленному продавцом) и рассчитаться за приобретенную продукцию при ее покупке.

Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями, формируемая в процессе разработки кредитных условий, должна предусматривать соответствующие пени, штрафы и неустойки. Размеры этих штрафных санкций должны полностью возмещать все финансовые потери организации-кредитора (потерю дохода, инфляционные потери, возмещение риска снижения уровня платежеспособности и другие).

Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита

В основе установления таких стандартов оценки покупателей лежит их кредитоспособность. Кредитоспособность покупателя характеризует систему условий, определяющих его способность привлекать кредит в разных формах и в полном объеме в предусмотренные сроки выполнять все связанные с ним финансовые обязательства.

Формирование системы стандартов оценки покупателей включает следующие основные элементы:

1. Определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей. Для филиала в данную систему характеристик предлагается включить объем хозяйственных операций с покупателем и стабильность их осуществления; репутация покупателя в деловом мире; платежеспособность покупателя; результативность хозяйственной деятельности покупателя; состояние конъюнктуры товарного рынка, на котором покупатель осуществляет свою операционную деятельность; объем и состав чистых активов, которые могут составлять обеспечение кредита при неплатежеспособности покупателя и возбуждении дела о его банкротстве.

2. Формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей. Предлагается проводить расчет методом экспресс-анализа, рассчитывая основные коэффициенты кредитоспособности.

3. Группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности необходима для упрощения учета и уменьшения трудоемкости работ бухгалтера. С помощью данной группировки клиенты будут дифференцированы по кредитным условиям предприятия.

4. Дифференциацию кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей.

Контроль дебиторской задолженности

Имеется много способов максимизировать доходность дебиторской задолженности и свести к минимуму возможные потери: составление счетов, перепродажу права на взыскание долгов и оценку финансового положения клиентов.

Перед предоставлением кредита необходимо тщательно анализировать финансовые отчеты покупателя и получать рейтинговую информацию от финансовых консультативных фирм. Как отмечалось выше для предприятия в наибольшей степени подходит умеренная кредитная политика и в связи с его финансовым положением необходимо избегать высокорискованной дебиторской задолженности, такой как в случае с покупателями, работающими в финансово неустойчивой отрасли промышленности или регионе. Нужно быть осторожным с клиентами, которые работают в бизнесе менее одного года (около 50 процентов коммерческих предприятий терпят крах в течение первых двух лет). Как правило, потребительская дебиторская задолженность связана с большим риском неплатежа, чем дебиторская задолженность компаний. Следует модифицировать лимиты кредитования и ускорять востребование платежей на основании изменений финансового положения покупателя. Для этого можно приостановить оказание услуг, пока не будут произведены платежи, и потребовать имущественный залог в поддержку сомнительных счетов (стоимость имущественного залога должна равняться или превышать остаток на счете). Если необходимо, следует воспользоваться помощью агентства по сбору платежей для востребования денежных средств с клиентов.

Необходимо классифицировать дебиторские задолженности по срокам оплаты (расположить их по времени, истекшему с даты выставления счета) для выявления покупателей, нарушающих сроки платежа, и облагать процентом просроченные платежи. После того как будут сравнены текущие, классифицированные по срокам дебиторские задолженности с дебиторскими задолженностями прежних лет, промышленными нормативами и показателями конкурентов, можно подготовить отчет об убытках по безнадежным долгам, показывающий накопленные убытки по клиентам, условиям оказания услуг. В балансе предприятия главный бухгалтер не учитывает по каким-то причинам просроченную дебиторскую задолженность, хотя она, несомненно, имеется, также как и задолженность безнадежная к взысканию (смотреть расшифровки дебиторской задолженности по счетам №76, 60 и 62). Это можно оценить отрицательно, так как искажается реальное положение вещей на предприятии, т.е. в первую очередь надо вести полный учет по дебиторской задолженности в балансе, как основном экономическом документе предприятия.

Целесообразно перепродать права на взыскание дебиторской задолженности, если это приведет к чистой экономии.

Далее в таблице 2 рассмотрены, функции после введения комплексной системы управления дебиторской задолженностью на предприятии у директора, заместителя директора, главного бухгалтера, бухгалтера, юрисконсульта и ведущего специалиста.

Таблица 2. Распределение должностных обязанностей между отдельными исполнителями функциональных подразделений в области управления дебиторской задолженностью после введения мероприятия

Структурная единица	Реализуемые функции
Директор	1. Определение максимально допустимого уровня дебиторской задолженности на предстоящий период
	2. Организует работу и эффективное взаимодействие бухгалтерии и отдела материально-технического снабжения в области управления дебиторской задолженностью
	3. Обеспечивает выполнение планов филиала, установленных ОАО «Белтрубопроводстрой», по сокращению величины дебиторской задолженности
	4. Принимает мер по взысканию просроченной дебиторской задолженности
	5. Принятие возможных мер по досудебному урегулированию спорных вопросов по претензиям дебиторам
	6. Контролирует процесс изъятия дебиторской задолженности
	7. Подтверждает определенные бухгалтером кредитные условия
Заместитель директора	1. Координирует и регулирует деятельность различных отделов предприятия по управлению дебиторской задолженностью
	2. Анализирует причины невозможности погашения задолженности дебиторами
Юрисконсульт	1. Анализирует документы о просроченной дебиторской задолженности
	2. Разрабатывает официальную претензию, подает иск в суд
	3. Сбором информации о клиентах, касающейся возможности изъять дебиторскую задолженность
Бухгалтерия
Главный бухгалтер	1. Организует работу бухгалтерии по бухгалтерскому учету дебиторской задолженности
	2. Осуществляет прием и контроль первичной документации по участку бухгалтерского учета дебиторской задолженности и подготавливает их к счетной обработке
	3. Подготавливает данные по участку бухгалтерского учета дебиторской задолженности (журнал-ордер №2) для составления отчетности
	4. Учет просроченной дебиторской задолженности в балансе предприятия
	5. При неоплате в срок дебиторами задолженности - звонок с выяснением причин
	6. Контролирует погашение дебиторской задолженности
	7. Подготовка отчета об убытках по безнадежным долгам
	8. Согласование с директором отчета об убытках по безнадежным долгам
Бухгалтер	1. Планирование размера дебиторской задолженности на предстоящий период
	2. Подгатавливает календари инкассации дебиторской задолженности
	3. Составление графиков выплат по основным и наиболее значимым для предприятия дебиторам
	4. Оценка кредитоспособности клиентов
	5. Принятие решений о возможности кредитования клиента, исходя из показателей кредитоспособности клиента, его репутации и т.д.
	6. Организует расчеты по текущей дебиторской задолженности предприятия
	7. Осуществляет учет текущей дебиторской задолженности в журнале-ордере №2
	8. Учет дебиторской задолженности на счете 76, 60 и 62
	9. Осуществляет контроль за своевременным погашением дебиторской задолженности
	10. Принимает меры к предупреждению возникновения просроченной дебиторской задолженности
	11. Предоставляет необходимые документы по дебиторской задолженности в отдел материально-технического снабжения
	12. В некоторых случаях поиск необходимой для определения кредитных условий информации о клиенте
Отдел материально-технического снабжения
Ведущий специалист	1. Предварительное планирование в области взыскания дебиторской задолженности на предстоящий период
	2. Согласование с директором этапов по управлению дебиторской задолженностью на предстоящий период
	3. Подготавливает претензии к дебиторам при нарушении ими договорных обязательств
	4. Контролирует составление расчетов по этим претензиям
	5. Осуществляет погашение дебиторской задолженности поставщиков, в случае предварительного платежа за поставленную продукцию или оказанные услуги
	6. Осуществляет взыскание дебиторской задолженности с физических или юридических лиц, которым были оказаны услуги
	7. Командировка ответственного лица, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию
	8. В некоторых случаях поиск необходимой для определения кредитных условий информации о клиенте

Далее объединим все выше перечисленные эффекты от введения комплексной системы управления дебиторской задолженностью.

В результате формирования информационной базы, т.е. группировки клиентов по уровню их кредитоспособности, и естественно эффективного пользования ею, произойдет полное исключение дебиторской задолженности безнадежной к взысканию. Так как для ее разработки используется информация по исполнению платежей, данные об участии фирмы в официальных мероприятиях, судебных разбирательствах, арбитраже, а также иные сведения, характеризующие контрагентов; общую информацию - структура фирмы, ее история, биографические данные руководителей, список банков, ведущих дела с компанией отзыв о компании, публикуемый в прессе, то можно сказать, что действительно при правильно организованном пользовании базой данных дебиторская задолженность существенно уменьшится. Полностью исключаться покупатели с недопустимым уровнем риска не возврата долга.

В настоящий момент ООО «Экосервис» не возвращает филиалу 2000 тыс. руб., а на другое деревообрабатывающее предприятие ОАО «Белтрубопроводстрой» подали в суд за то, что оно не возвращают филиалу №4 1500 тыс. руб. Данные долги уже отнесены к категории безнадежных ко взысканию. Отсюда можно сказать, что эффект от данного мероприятия в настоящий момент был бы равен 3500 тыс. руб.

Современные формы рефинансирования дебиторской задолженности также приведут к уменьшению затрат, связанных с обслуживанием дебиторской задолженности, потерями от инфляции и т.д., в частности от применения факторинга эффект будет составлять 96,8 тыс. руб. (см. ниже).

Сумма дисконта = 35522*16/100 = 5683 тыс. руб.

Фактическая сумма выплат предприятию =35522-5683 = 29839 тыс. руб.

Необходимо сравнить данные затраты с теми затратами, которые понесло бы предприятие если бы не воспользовалось факторингом.

Потери от инфляции = 35522*0,027 = 959,1 тыс. руб.

Далее необходимо учесть затраты на обслуживание дебиторской задолженности, которые составят 100 тыс. руб.

За счет высвобожденных средств будет погашена кредиторская задолженность сторонним организациям, при чем были выбраны организации, по договору с которыми филиал обязан ежемесячно выплачивать процент от предоставляемого коммерческого кредита. А также организации, срок погашения кредиторской задолженности которым наибольший.

Затраты по ДЗ = 959,1+100+4720,7 = 5779,8 тыс. руб.

Эффект от введения современных форм рефинансирования = Затраты по ДЗ - Сумма дисконта = 5779,8 - 5683 = 96,8 тыс. руб.

Введение 6% скидок при предварительной оплате или оплате в срок оказанных услуг сторонними организациями также приведет к тому, что с каждой тысячи рублей потери будут в 2,8 раз меньше, чем при отсрочке платежа равной 4 месяца.

Таблица 3.. Сравнительный расчет выгодности скидки и отсрочки платежи по филиалу №4 ОАО «Белтрубопроводстрой»

Показатель	Вариант скидки	Отсрочка платежа 4 месяца
	1	2	3
1. Инфляция за 4 месяца	-	-	-	2,7
2. Индекс цен	-	-	-	1,027
3. Коэффициент падения покупательской способности денег (обратная величина индексу цен)	-	-	-	0,97
4. Потери от инфляции с каждой тысячи рублей	-	-	-	30 р.
5. Процентная ставка за кредит - годовая	-	-	-	18%
6. Сумма процента за кредит	-	-	-	60 р.
7. Скидка с каждой тысячи рублей	5,9% - 59 р.	6% - 60 р.	7% - 70 р.	-
8. Рентабельность от вложений полученной в срок платы за продукцию в месяц	2%	3%	4%	-
- без учета инфляции	18,82	28,2	37,2	-
- с учетом инфляции	18,25	27,35	36,084	-
9. Потери от предоставления скидки с учетом возможного вложения полученных в срок средств	40,25 р.	32,65 р.	33,916 р.	-
10. Потери от отсрочки платежа	-	-	-	90 р.

Предполагается, что предоставление скидки в 6% сторонним организациям, оплатившим задолженность сразу же после оказания услуги, приведет к тому, что 25% всех клиентов предприятия согласятся на предлагаемые условия. Данный показатель был определен, исходя из аналогичных условий на других предприятиях.

Отсюда следует, что дебиторская задолженность сократится на 85191,75 тыс. руб. и будет равна:

ДЗ = 340767*0,75 = 255575,25 тыс. руб.

Затраты на предоставление скидки = 85191,750*0,06 = 5111,505 тыс. руб.

Далее рассчитаем дополнительные издержки, которые понесет предприятие, в связи с 4 месячной отсрочкой платежа.

1. Потери от инфляции = 85191,75*0,027=2300,18 тыс. руб.

2. Потери в виде процентов от суммы платежа =

3. Затраты на обслуживание дебиторской задолженности = 100 тыс. руб.

Отсюда следует, что общая сумма затрат на предоставление коммерческого кредита сроком на 4 месяца составит 5807,88 тыс. руб.

В заключении определим экономический эффект от внедрения на филиале №4 предлагаемого мероприятия, т.е. предоставление скидки 6% клиентам, которые оплатят в срок свою задолженность за оказанные услуги перед предприятием.

Эффект от введения системы скидок = Затраты при отсрочке платежа - Затраты на предоставление скидки = 5807,88-5111, 505 = 696,375 тыс. руб.

Необходимо определить общую величину экономии от данного мероприятия, для этого определим величину затрат на введение комплексной системы управления дебиторской задолженностью. Так как количество выполняемых функций у бухгалтера и юрисконсульта существенно прибавятся, то дополнительные ежемесячные выплаты каждому составят 100 000 руб., т.е. затраты за год составят 2 400 000 руб. Дополнительной переквалификации кадров вводимое мероприятие не требует. Следовательно общий эффект от введения комплексной системы управления дебиторской задолженностью составит:

Эффект общий = 3500 + 96,8 + 696,375 - 2400 = 1893,175 тыс. руб.

Далее необходимо определить насколько уменьшится оборачиваемость дебиторской задолженность.

КО_дз = 536302/340767= 1,5738085

КО_дз после внедрения мероприятия = 536302/(340767 -85191,75-3500-29839) = 2,4

При введении комплексной системы управления дебиторской задолженности на предприятии будет автоматизирован учет дебиторской задолженности, что значительно уменьшит трудоемкость работы бухгалтера. Также будет произведен дифференциация клиентам по уровню их кредитоспособности, что позволит определять индивидуальные кредитные условия для каждого клиента в отдельности, учитывая, что на предприятии их немного. Эффектом от данного мероприятия должно стать полное исключение дебиторской задолженности безнадежной к взысканию, т.е. в настоящий момент он составил бы - 3550 тыс. руб. Применение современных форм рефинансирования дебиторской задолженности позволят уменьшить потери от предоставления коммерческого кредита, а также ускорить оборот дебиторской задолженности. Скидки уменьшат потери в 2,8 раз по сравнению с предоставлением кредита. Общий эффект составит - 1893,175 тыс. руб., при этом коэффициент оборачиваемости увеличился до 2,4.

2. Предоставление ценовых скидок при предоплате за оказанные услуги с целью уменьшения дебиторской задолженности

При проведении факторного анализа во второй главе было выявлено, что резервом снижения дебиторской задолженности в целом является задолженность по расчетам с покупателями и заказчиками. Отсюда следует, что стоит предложить мероприятие по снижению дебиторской задолженности со стороны клиентов, которым оказываются различные услуги. В расчетах будет использоваться средний период инкассации дебиторской задолженности определенный на предприятии - 4 месяца.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности также очень сильно уменьшился, в 2005 году в 15 раз по сравнению с 2004 годом. В связи с этим период оборота дебиторской задолженности существенно увеличился, что абсолютно недопустимо и требует кардинальных изменений в системе управления дебиторской задолженностью. Следует сказать, что увеличение периода инкассации задолженности произошло не только из-за существенного уменьшения объема реализации услуг, но и из-за увеличения в 1,27 раз предоставляемого сторонним организациям коммерческого кредита. Поэтому одним из положительных эффектов предоставления скидки клиентам будет уменьшение периода оборота дебиторской задолженности.

Одним из наиболее эффективных методов сокращения дебиторской задолженности является предоставление скидок заказчикам, которые оплатят в срок свою задолженность за оказанные услуги перед филиалом. Как правило, ценовые скидки являются инструментом стимулирования продаж товаров, спрос на которые имеет сезонный характер, либо товаров с ограниченным сроком хранения (одежда, обувь, строительные материалы, спортивные товары, продукты питания).

Однако ценовые скидки могут использоваться при больших показателях дебиторской задолженности, так как она отвлекает из оборота средства организации. Действительно, до наступления срока оплаты дебиторская задолженность должна финансироваться. При этом постоянно сохраняется риск, что оплата будет произведена покупателем (заказчиком) с опозданием либо ее вообще не будет. Это заставляет рассматривать дебиторскую задолженность как высокорискованный актив. Кроме того, любую дебиторскую задолженность следует рассматривать как коммерческий кредит покупателю. Однако на анализируемом предприятии существуют большие финансовые трудности, поэтому оно не может себе позволить исполнять роль финансового института, поскольку анализ его финансового состояния во второй главе показал, что оно не обладает мощными денежными ресурсами. Предприятие, находящееся в кризисном состоянии, может устанавливать ценовые скидки на любой вид услуг с целью увеличения притока денежных средств, необходимых для восстановления платежеспособности и предотвращения ущерба, вызванного дефицитом оборотных средств.

Задачу определения целесообразности установления ценовых скидок можно сформулировать так: что выгоднее - потерять часть прибыли, снизив цену, либо нести затраты, связанные с омертвлением капитала, не снижая цены? Решение данной базовой задачи позволит перейти к другим вариантам сравнения, например, сравнивать потери от установления ценовых скидок с ожидаемым ущербом или упущенной выгодой предприятия. Кроме этого, целесообразно установить оптимальную величину ценовой скидки, при которой достигается наивысший эффект.

Основной проблемой, возникающей при принятии любых ценовых решений, является установление взаимосвязи между ценой и сбытом.

Также необходимо отметить преимущества скидки:

она является способом регулирования дебиторской задолженности;

это инструмент увеличения объема продаж и в конечном счете прибыли, иногда потенциально;

скидка способствует увеличению притока денежных средств в отдельных случаях и при неудовлетворительном финансовом состоянии;

она выполняет роль психологического фактора, так как поощрение (в форме скидки) всегда лучше, чем наказание (штраф и др.). Лучше более раннюю оплату с помощью скидок, как правило, поощрять, чем штрафовать за просроченную оплату;

быстрая оплата со скидкой в условиях инфляции позволяет вкладывать деньги в доходный бизнес и не допускает уменьшения стоимости неполученных денег;

скидка и быстрая оплата не требуют от предприятия дополнительных оборотных средств, как при отсрочке платежа.

Естественно основным недостатком скидки являются определенные потери денежных средств по сравнению со 100%-й оплатой.

Таким образом, решая вопрос о приоритете стимула (скидки или отсрочки) продавца покупателю, следует в первую очередь ставить размер скидки в зависимость от темпов инфляции и во вторую - от соотношения рентабельности финансовых вложений и процента за кредит.

Следовательно, продавец всегда будет решать проблему: потери от скидки больше, меньше либо равны потерям от отсрочки. Главным определяющим фактором решения этой проблемы является следующие соотношение: доходы от финансовых вложений больше, меньше или равно процентов за кредит. Если доходы от вложений больше процентов за кредит, продавцу следует стимулировать покупателя скидкой с цены и все свободные собственные средства направлять в финансовые вложения и при отсрочке платежа возмещать отвлекаемые в расчеты средства с помощью кредита. Если доходы от финансовых вложений меньше процентов за кредит, тогда кредитом на покрытие отсрочки пользоваться не следует, покрывая отвлекаемые в расчеты средства собственными деньгами. Но здесь возникает проблема неравномерности отвлекаемых в расчеты средств, которую, как известно, без кредита решить сложно.

Следует также учесть, что несвоевременное погашение дебиторской задолженности приводит к потерям не только от инфляции и потерям от недополученных процентов от вложений, но также она требует дополнительных затрат на постоянное обслуживание. Отсюда следует, что при сравнении потерь от скидок за оплату в первые дни после оказания услуги и потерь от отсрочки платежа необходимо учесть дополнительные затраты на звонки дебиторам, командировка лиц с целью взыскания дебиторской задолженности, иски в суд и т.д.

Размеры скидок при оплате продукции покупателям в первые дни после оказания услуг зависят от стоимости кредита на кредитном рынке в данный момент времени, т.е. от учетной ставки Центрабанка как ориентира, и срока коммерческого кредита. Этот процент можно определить по формуле 1:

, (2)

где СЦ_кк - скидка с цены коммерческого кредита;

ПС_ф - фактическая процентная ставка за кредит;

С_кк - срок коммерческого кредита.

Следует отметить, что процентная ставка за коммерческий кредит учитывается предприятием, как правило, меньше процентной ставки за банковский кредит. В то же время считать можно исходя из размера банковской процентной ставки, так как полученный размер скидки является для предприятия ориентиром и может варьироваться в зависимости от покупателей и поставляемой продукции. [6, с. 134-137]

Механизм и размеры штрафных санкций при несвоевременной оплате продукции покупателями должны определяться прежде всего положениями Гражданского кодекса Республики Беларусь, учитывать покупателей и виды продукции, возмещать все виды потерь предприятия.

Доля отсрочки платежа, оформляемая векселями, и условия векселей определяются вексельной политикой предприятия.

В свою очередь предприятие как получатель продукции выгодность скидки или отсрочки платежа должно определять на основе следующих расчетов (табл. 3.).

Таблица 3. Сравнительный расчет выгодности скидки и отсрочки платежи по филиалу №4 ОАО «Белтрубопроводстрой»

Показатель	Вариант скидки	Отсрочка платежа 4 месяца
	1	2	3
1. Инфляция за 4 месяца	-	-	-	2,7
2. Индекс цен	-	-	-	1,027
3. Коэффициент падения покупательской способности денег (обратная величина индексу цен)	-	-	-	0,97
4. Потери от инфляции с каждой тысячи рублей	-	-	-	30 р.
5. Процентная ставка за кредит - годовая	-	-	-	18%
6. Сумма процента за кредит	-	-	-	60 р.
7. Скидка с каждой тысячи рублей	5,9% - 59 р.	6% - 60 р.	7% - 70 р.	-
8. Рентабельность от вложений полученной в срок платы за продукцию в месяц	2%	3%	4%	-
- без учета инфляции	18,82	28,2	37,2	-
- с учетом инфляции	18,25	27,35	36,084	-
9. Потери от предоставления скидки с учетом возможного вложения полученных в срок средств	40,25 р.	32,65 р.	33,916 р.	-
10. Потери от отсрочки платежа	-	-	-	90 р.

Инфляция за год по Республике Беларусь в 2007 году составила 8%, следовательно коэффициент падения покупательской способности вычисляется следующим образом: 1/1,027 = 0,97. [19]

Потери от инфляции в каждой тысячи рублей за весь срок предоставления коммерческого кредита рассчитываются следующим образом: 1000 р. - 1000*Коэффициент падения покупательской способности, т.е. 1000-1000*0,97 = 30 руб. Сумма процента за кредит вычисляется следующим образом: (1000*0,18)/4 мес. = 60 руб.

Скидка с цены коммерческого кредита рассчитывается по формуле 3.2.

Однако следует рассмотреть и другие варианты скидок, так как 5,9% - это минимально допустимый процент скидки. Рентабельность от вложений полученной в срок платы за продукцию в месяц, определялась исходя из того, что предполагалось при скидке 5,9% количество покупателей согласившихся оплатить в срок составило 25% и возможностей вложить деньги в банк под проценты. Рентабельность без учета инфляции при скидке 5,9% рассчитывалась следующим образом: (1000 руб. - 59 руб.)*0,02 = 18,82 руб., а с учетом инфляции: 18,82 руб.*0,97 = 18,25 руб. Рентабельность от вложений при других скидках рассчитывалась аналогично. Отсюда следует, что потери от предоставления скидки 5,9% с учетом возможности вложения полученных в срок средств составили 59 руб. - 18,25 руб. = 40,25 руб. Аналогично рассчитываются потери от предоставления 6% и 7% скидок, которые в итоге составили 32,65 руб. и 33,916 руб. соответственно. Естественно, исходя из наименьших потерь, в дальнейшем будет использоваться скидка 6%.

В потери от отсрочки платежа включались потери от инфляции с каждой тысячи рублей и сумма процента за кредит, отсюда общая сумма потерь от отсрочки платежа составит 30 руб.+60 руб.=90 руб.

Сравнив потери с каждой тысячи рублей оказанных услуг от предоставления скидки в размере 6% и потери от отсрочки платежа на 4 месяца (как отмечалось ранее, средний период инкассации дебиторской задолженности, с учетом 8% годовой инфляции и 18% годовой ставки за кредит) можно сделать вывод, что для предприятия более выгодно предоставлять скидку сторонним организациям и получать в свое распоряжение денежные средства сразу же после оказания услуг, нежели предоставлять коммерческий кредит для данных организаций. Очевидно, что потери от предлагаемого мероприятия в 2,3 раза меньше, чем потери от коммерческого кредита.

Далее для обоснования эффективности предлагаемого мероприятия произведем расчет годовой экономии от предоставления 6% скидки на оказываемые услуги организациям, оплатившим задолженность в срок.

Дебиторская задолженность за 2005 год составила 340767 тыс. руб. Предполагается, что предоставление скидки в 6% сторонним организациям, оплатившим задолженность сразу же после оказания услуги, приведет к тому, что 25% всех клиентов предприятия согласятся на предлагаемые условия. Данный показатель был определен, исходя из аналогичных условий на других предприятиях.

Отсюда следует, что дебиторская задолженность сократится на 85191,75 тыс. руб. и будет равна:

ДЗ = 340767*0,75 = 255575,25 тыс. руб.

Сначала рассчитаем потери от предоставления 6% скидки клиентам:

Затраты на предоставление скидки = 85191,750*0,06 = 5111,505 тыс. руб.

Далее рассчитаем дополнительные издержки, которые понесет предприятие, в связи с 4 месячной отсрочкой платежа. При этом все затраты в данном случае можно разделить на три группы:

1. потери от инфляции (годовой темп инфляции составляет 8%, следовательно за 4 месяца в среднем инфляция будет составлять 2,7%);

2. потери в виде процентов от суммы отсроченного платежа, которые предприятие могло бы получать как дополнительную прибыль, если бы положило данную сумму под 12% годовых в АСБ «Беларусбанк»;

3. затраты на обслуживание дебиторской задолженности, включают звонки дебиторам с напоминанием, командировка лиц с целью взыскания дебиторской задолженности, увеличение затрат времени как бухгалтера на ведение дополнительного количества дебиторов, так и других лиц, ответственных за взыскание дебиторской задолженности. В связи с тем, что достаточно сложно оценить данный вид потерь, то будем исходить из минимального его размера.

4. Потери от инфляции = 85191,75*0,027=2300,18 тыс. руб.

5. Потери в виде процентов от суммы платежа =

6. Затраты на обслуживание дебиторской задолженности = 100 тыс. руб.

Можно подвести итог, что общая сумма затрат на предоставление коммерческого кредита сроком на 4 месяца составит 5807,88 тыс. руб.

В заключении определим экономический эффект от внедрения на филиале №4 предлагаемого мероприятия, т.е. предоставление скидки 6% клиентам, которые оплатят в срок свою задолженность за оказанные услуги перед предприятием.

Э = Затраты при отсрочке платежа - Затраты на предоставление скидки = 5807,88-5111, 505 = 696,375 тыс. руб.

Таким образом внедрение на филиале №4 предлагаемого мероприятия принесет экономию в 696,375 тыс. руб., снизит потери от инфляции в размере 2300,18 тыс. руб., а также затраты на обслуживание дебиторской задолженности. Оплата в срок также позволит вложить деньги в банк под 12% годовых и получить за 4 месяца 3407,7 тыс. руб., она также уменьшит затраты времени по ведению дебиторской задолженности и снизит риск не возврата денежных средств дебиторами предприятия.