Разработка мероприятий по совершенствованию взаимодействия ГДЮСШ №5 "Ледовый Дворец" с внешней средой

Частичная предсказуемость 3,5

1.31

Влияние государства и общества

Политика государства на формирование здоровой нации(0,2)

Неожиданные, но имеющ. аналогии в прошлом 3

Сравнимый с реакцией п/п 1,5

предсказуемы 2

1.32

1.06

Государственный контроль(0,4)

Привычные

1

Сравнимый с реакцией п/п 3

По аналогии с прошлым 1

1.15

Экономическая ситуация в стране(0,4)

Неожиданные, но имеющ. аналогии в прошлом 3

Быстрее, чем реакция п/п 4

Частичная предсказуемость 4

1.62

Услуги

внедрение конкурентом новой услуги(0,23)

В пределах экстраполя- ции опыта 1,5

Быстрее, чем реакция п/п 4

Путём экстраполя-ции 1,5

1.32

1.34

Сезонность спроса на услуги (0,32)

Привычные

3,5

Предсказуемы 2,5

1.31

Обновление ассортимента(0,45)

В пределах экстраполя- ции опыта 1,5

Сравнимый с реакцией п/п 3

Частичная предсказуемость 3,4

1.41

По результатам проведённого анализа, значение степени нестабильности внешней среды предприятия, в результате которого получилось равным 3,72, определяется по матрице И. Ансоффа оптимальная система управления предприятием. Таким образом, рекомендуемой системой управления компанией, является стратегическое планирование.

2.4 Стратегическая сегментация внешнего окружения предприятия

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии компании выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ). В современных рыночных условиях характерна не стабильность внешней среды, у фирм нет четкой и стабильно перспективы роста, и они сталкиваются с необходимостью диверсификации оценки внешних условий деятельности: тенденции, проблем, благоприятных возможностей.

Единицей такого анализа является СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения имеющий свои отличительные характеристики, на которых фирма имеет или хочет получить выход.

СЗХ - характеризуются, как определенным видом спроса (потребителей), так и определенной технологией.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

В качестве стратегических зон хозяйствования на ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» можно выделить обучение и подготовку юных спортсменов, и оказание дополнительных платных услуг населению. Проведём качественный анализ перспектив функционирования ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» в различных стратегических зонах хозяйствования (табл.2.13):

Таблица 2.13

Качественный анализ перспектив функционирования ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» в различных стратегических зонах хозяйствования

Критерии оценки	Направление оценки критериев	Стратегические зоны хозяйствования
		обучение и подготовку юных спортсменов	оказание дополнительных платных услуг населению	проведение культурно-массовых мероприятий
Перспективы роста	Фаза развития спроса	Рост	Рост	Рост
	Размеры рынка	Возможностей школы ограничены лимитированным числом учащихся	Большие возможностей предприятия, рост	Большие возможностей предприятия, рост
	Покупательская способность	Увеличение доходов населения	Увеличение доходов населения	Увеличение доходов населения
Перспективы рентабельности	Привычки покупателей	Стабильные, постоянный спрос на обучение	Нестабильные, спрос на услуги носит сезонный характер	Нестабильные, зрителям всё равно, где будут проходить мероприятия
	Состав конкурентов и интенсивность конкуренции	Отсутствует	Высокая	Средняя
	Каналы сбыта	Отлажены	Не отлажены	Не отлажены
	Государственное регулирование	Жёстко	Жестко	Слабо
Уровень нестабильности	Экономическая, технологическая, социально - политическая среда	Экономически стабильно; технически стабильно; Социально - политически стабильно	Экономически нестабильно из - за экономического кризиса; технически стабильно; Социально - политически стабильно	Экономически стабильно; технически стабильно; Социально - политически стабильно
Фактор успеха в конкуренции	1. «уникальные» услуги 2. высокое качество услуг 3. большая доля рынка	1. стратегия «низких» цен в ценообразовании 2. условия предоставления услуг	1. большое помещение 2. большая вместимость зрителей

Исходя из данных проведённого в табл.2.14 количественного анализа перспектив функционирования CЗХ предприятия основным и наиболее значимым направлением деятельности является обучение и подготовка юных спортсменов.

2.5 Оценка конкурентных факторов внешней среды ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец»

Конкуренция может рассматриваться в двух своих основных аспектах: как механизм, имеющий место в экономике и выполняющий в ней определённые функции, и как соперничество.

Как механизм конкуренция выполняет множество функций, основными из которых являются: согласование частных и общественных интересов; эффективное размещение ресурсов; эффективное распределение доходов; стимулирование технического процесса.

Рассмотрение конкуренции как внешнего фактора деятельности предприятия обуславливает его специфические цели и содержание, а также то, что конкуренция в нём рассматривается в аспекте соперничества.

Для оценки конкурентных факторов внешней среды ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» будем использовать модель «Пяти сил конкуренции» М. Е. Портера для двух наиболее значимых стратегических зон хозяйствования «Оказание дополнительных платных услуг населению» и «Проведение культурно-массовых мероприятий» (рис.2.2 и рис.2.3, соответственно).

Основными угрозами для предприятия ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» со стороны потенциальных конкурентов для обеих СЗХ являются строительство специализированных комплексов. Барьеров для входа в отрасль не существует, поэтому для предприятия важно отслеживать изменения в отрасли и соответствующим образом реагировать на эти изменения, предлагая рынку новые виды услуг, либо производить изменения в существующей структуре.

Модель «пяти сил конкуренции» позволяет определить профиль конкурентных сил, однако интенсивность конкурентного воздействия на предприятие определяется не только этим профилем, но и положением, которое предприятие занимает на рынке относительно своих конкурентов, т. е. зависит от позиционирования предприятия в конкуренции.

Поэтому анализ конкуренции с помощью модели «пяти конкурентных сил» можно дополнить анализом с помощью модели стратегических групп М. Е. Портера. Главным достоинством данной модели является методологическая простота, с которой она отражает сложный вклад каждой из пяти сил конкуренции в создание спектра обстоятельств конкуренции.

Постоим карты стратегических групп ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» и её основных конкурентов в различных стратегических зонах хозяйствования. В первом случае построим карту для СЗХ «Проведение культурно-массовых мероприятий», для которой основными конкурентами выступают места, где обычно в нашем городе проводятся культурно-массовые мероприятия. Это здание «Цирка» и Концертный зал на улице Ланге,17, а также Центральный стадион. Показателями построения будут выступать вместимость зрителей - технические данные (рис.2.4):



Рисунок 2.4 Карта стратегических групп для СЗХ «Проведение культурно-массовых мероприятий»

Как видно из рис.2.4 Ледовый Дворец имеет лидирующую позицию по количеству зрительных мест, однако уступает по акустическим характеристикам. Обратное положение у Концертного зала. Он имеет хорошие акустические показатели, однако уступает по вместимости зрительных мест. Большой вместимостью также обладает Центральный стадион, но уступает по акустическим показателям.

Далее построим карты для СЗХ «Оказание дополнительных платных услуг населению». Для данной зоны хозяйствования в качестве основных конкурентов возьмём ФОК и спортивно - оздоровительный клуб «Чисто фитнес». Показателями выступят ассортимент предлагаемых услуг - квалифицированные специалисты и условия для занятия спортом - цена (рис.2.5):



Рисунок 2.5 Карта стратегических групп для СЗХ «Оказание дополнительных платных услуг населению»

Как видно из рис. 2.5 по первой карте стратегических групп лидирующую позицию по обоим показателям занимает конкурент «Чисто фитнес». Ассортимент услуг немного шире у Ледового Дворца, однако, квалифицированные специалисты работают в «ФОКе».

По второй карте стратегических групп Ледовый Дворец занимает лидирующую позицию по показателю «Цена» и уступает конкуренту «Чисто фитнес» по показателю «Условия для занятия спортом».

2.6 Анализ технологических факторов в одной из стратегических зон хозяйствования ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец»

Технология как социальная форма использования законов, процессов природы и их функционирования в искусственных системах по своей сути отражает качественную сторону направленного воздействия субъекта управления на объект, осуществляемого для достижения поставленных целей. Результатом данного воздействия выступает переход системы в новое состояние, характеризующийся тем или иным уровнем эффективности.

Согласно И. Ансоффу, можно выделить пять основных технологических факторов, которые влияют на деятельность компании: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, технологии и конкурентные возможности.

Построенный технологический профиль предприятия ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» показывает, что на данный момент оно либо отстаёт от конкурентов, либо имеет равные позиции по факторам, например, фактор «Инвестиции в НИОКР». Это обусловлено тем, что в данной области деятельности результаты НИОКР практически не используются. Предприятие имеет преимущество лишь по показателям «Длительность жизненного цикла технологии», «Длительность жизненного цикла продукции» и «Чувствительность технологии к госрегулированию»

2.7 Оценка влияния информационных факторов на деятельность ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец»

В настоящее время информация и методы её обработки становятся важнейшим источником экономического роста для экономики в целом и повышения эффективности деятельности и достижения конкурентных преимуществ для субъектов хозяйствования в частности. В этой связи важнейшей задачей для предприятия является способность распознавать и своевременно реагировать на новые информационные тенденции, имеющие место во внешней маркетинговой среде.

Можно сделать вывод, что ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» использует информационные технологии, однако не интенсивно. Это обусловлено спецификой деятельности предприятия. Однако в целях достижения конкурентных преимуществ предприятию необходимо расширить применение информационных технологий во всех сферах деятельности.

2.8 Оценка необходимости интернационализации деятельности ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец»

Интернационализация - это перемещение или расширение предприятием производства за пределы национальной экономики, то есть процесс, когда предприятие приходит на рынок другой страны не в качестве импортера, а в качестве производителя. Рассмотрим этапы интернационализации для ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» (табл.2.17):

Проведя анализ факторов внутренней среды предприятия ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» можно сделать следующие выводы:

Во-первых, услуги, предлагаемые ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» конкурентоспособны за счёт низких цен. А относительно конкурентоспособности предприятия основным недостатком ледового дворца является его месторасположение.

Во-вторых, на ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» в качестве стратегических зон хозяйствования можно выделить обучение и подготовку юных спортсменов, и оказание дополнительных платных услуг населению. Причём основным и наиболее значимым направлением деятельности является обучение и подготовка юных спортсменов.

В-третьих, пользуются услугами ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» потребители различных возрастов. Однако ассортимент услуг не достаточно полон, остаются не задействованными производственные мощности школы.

В-четвёртых, основными угрозами для предприятия ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» со стороны потенциальных конкурентов для СЗХ являются строительство специализированных комплексов.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ГДЮСШ №5 «ЛЕДОВЫЙ ДВОРЕЦ» С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

3.1 Включение в ассортимент нового вида услуги

Ассортиментная политика Ледового Дворца спорта представлена разнообразными видами услуг. Услуги, оказываемые жителям города Гомеля на ледовом поле, являются уникальными, что положительно характеризует ассортиментную политику Дворца.

Но также во Дворце, помимо данных услуг, существуют услуги по шейпингу, аэробике, калланетике, настольный теннис и другие, которые уже не являются уникальными и в нашем городе достаточно много конкурентов, оказывающих подобные услуги. И, как уже отмечалось выше, в ассортименте оказываемых услуг не происходит изменений. Поэтому Ледовому Дворцу спорта необходимо расширять ассортимент предлагаемых услуг.

На основе полученных выше данных в ходе проведения анализа можно сделать вывод о том, что для привлечения потенциальных потребителей Дворцу спорта, необходимо введение новых услуг, которые ещё не оказываются в Ледовом Дворце, но которые есть у различных конкурентов. Это могут быть такие услуги как массажный кабинет, бар, бассейн, парикмахерская. Так как Дворец представляет собой огромный спортивный комплекс, предназначенный для оздоровления жителей города, то массажный кабинет должен обязательно присутствовать в ассортименте предлагаемых услуг.

Массаж должен проводиться дипломированными специалистами с использованием различных приёмов, методик и средств. Разработка массажных программ, таких как оздоровительный, общий массаж, местный, ручной, аппаратный. Особой популярностью может пользоваться ставший в настоящее время достаточно востребованным антицеллюлитный массаж.

Наиболее распространённые виды массажа и цены на них взяты для сравнения в медицинском центре «Медея» и поликлиники № 12, Советского района и представлены в таблице 3.2:

Таблица 3.2

Разновидности массажа и средняя цена на каждый тип.

Вид массажа	Цена, руб.	Средняя цена
	«Медея»	Поликлиника
Шейный отдел	9100	5000	7 050
Нижние конечности	10300	6500	8 400
Верхние конечности	7400	3500	5 450
Спина, поясничный отдел	10600	6500	8 550
Спина	6900	4000	5 450
Антицеллюлитный массаж	16100	12000	14 050
Итого средняя цена за сеанс массажа	8 158

Таким образом, средняя цена сеанса массажа составит 8 158 рублей. Теперь рассчитаем затраты. Структуру затрат будут входить как переменные, так и постоянные издержки. К постоянным затратам можно отнести амортизационные отчисления в сумме 64 000 рублей в год, затраты на ТЭР - 1 119 052 рубля в год и затраты на продвижение, которые составят 1 200 000 рублей в год. Таким образом общая сумма постоянных затрат составит 2 383 052 рубля в год. К переменным же издержкам относятся заработная плата массажистов 948 500 руб./мес., а также затраты на исходное сырьё (массажные крема, масла, полотенца и т.д.) - 247 400 руб./год. Исходя из этих данных итоговая сумма затрат составит 13 063 952 рубля.

Рассчитаем минимальную цену на сеанс массажа по формуле (3.1):

Ц₁=Изд+Рент*Изд+Н, (3.1)

где Изд - себестоимость оказания одной услуги, руб.;

Рент - рентабельность;

Н-налоги.

Изд=5 398 руб./ед.

Рентабельность = 10% = 0,10*5 398=540 руб.

НДС = (с/с +Рент)*0,18 = 1 069 руб.

РЦФ = 3% =Изд+Рент+НДС*3/97=217 руб.

Ц₁= 5 398+540+1 069+217=7 224 руб.

Для определения оптимального объёма услуг рассчитаем точку безубыточности по формуле (3.1) [2, с. 531]:

N_кр=Изд_пост / Ц-Изд_пер, (3.1)

где N_кр - критический объём производства;

Изд_пост - постоянные затраты, руб.;

Ц - цена, руб./ед.;

Изд_пер - переменные издержки, на единицу продукции, руб./ед.

Постоянные составляют 216 641 руб. в месяц (2 383 052/11), а переменные издержки- 6 305 руб./ед (при условиях работы 11 месяцев в году, 22 рабочих дня в месяц, минимум 7 клиентов в день) ((948 500/22/7)+(247 400/11/22/7)).

N_кр=216 641/ 8 160 - 6 305

N_кр=225 890 / 1 855=117 человек

Точка безубыточности составила 117 человек, то есть, за месяц должно быть обслужено не менее 117 клиентов.

Массажный кабинет работает в среднем с 10.00 до 17.00 по графику работы каждый день. Услуга будет оказываться двумя специалистами. Работать они будут через день. В среднем, за рабочий день массажист способен принять 7-10 клиентов. Отсюда подсчитаем выручку и прибыль от оказания данной услуги (в расчёте на 10 клиентов в день), таблица 3.3:

Таблица 3.3

Расчет прибыли от реализации

Показатель	Год
	2008
Выручка от реализации, руб.	8 160*10 чел./22 дн./11=19 747 200
Сумма НДС, тыс. руб. (18%)	3 554 496
Сумма РЦФ, тыс. руб. (3%)	485 781
Себестоимость продукции, тыс. руб.	13 165 684
Прибыль от реализации, тыс. руб.	2 541 239

Полученные данные свидетельствуют о том, что оказание услуги будет прибыльно, однако для полного анализа рассчитаем чистую прибыль, таблица 3.4.

Таблица 3.4

Расчет чистой прибыли

Показатель	Сумма
	2008
Прибыль от реализации, тыс.руб.	2 541 239
Налог на недвижимость, руб. - Первоначальный, руб. - Износ, руб. - Остаточная стоим, руб. - Ставка налога, % -Сумма налога на недвижимость, руб.	5 760
	640 000
	64 000
	576 000
	1%
	5 760
Налогооблагаемая прибыль, руб.	2 535 479
Ставка налога на прибыль, %	24%
Налог на прибыль, руб.	608 515
Чистая прибыль, руб.	1 926 964

Таким образом, включение в ассортимент оказываемых Ледовым дворцом услуг такой услуги как массажный кабинет, приведёт к увеличению прибыли и будет востребован со стороны потребителей. Однако стоит учитывать что, спрос на услуги, предоставляемые Ледовым Дворцом, носит ярко выраженный сезонный характер: в период весна-лето спрос значительно уменьшается, а к зиме увеличивается и достигает своего пика. Поэтому это необходимо учитывать при планировании рекламной кампании и загрузки помещений.

3.2 Применение новых средств распространения рекламы

Так как основные услуги, оказываемые Ледовым Дворцом уникальны и не испытывают конкуренции, то в сильной рекламе они не нуждаются. Необходимо с помощью рекламы только лишь проинформировать потребителей о возможности получения услуги, то есть о проведении хоккейных матчей или о сеансах массового катания, заинтересовать и заставить их воспользоваться этими услугами. Расклейка афиш по городу в этом случае является достаточно эффективным способом рекламы. Такой способ имеет широкий охват потенциальных потребителей, оперативность и доступность (афиши легко просматриваются даже из окна проезжающего транспорта) и небольшие тарифы.

Успех коммерческой деятельности в сфере физической культуры и спорта невозможен без популяризации спорта и пропаганды здорового образа жизни. А как было выяснено выше платные услуги, такие как фитнес, йога, бальные танцы не рекламируются вовсе. В первую очередь, при рекламе этих услуг, имеющих конкуренцию, необходимо подчёркивать их стоимость. Так как Ледовый Дворец использует стратегию низких цен в своём ценообразовании.

Необходимо организовать рекламу основных платных услуг, используя расклейку афиш. Однако размещать рекламные листовки необходимо в общественном транспорте.

Был проведён опрос, с целью выяснить, на сколько часто пассажиры в троллейбусе обращают внимание на рекламные листовки, расклеенные на окнах. Респондентам задавался один единственный вопрос «Обращаете ли Вы внимание на рекламные листовки на окнах, и в каком случае?». В результате были получены следующие ответы: пассажиры практически всегда читают рекламные листовки. Особенно в тех случаях, когда случайно оказываются стоящими напротив рекламных сообщений, иногда из-за вызванного интереса, иногда просто что бы убить время, пока едешь до своей остановки. А так как рекламируемые виды услуг направлены на широкий круг потребителей и обычные люди, пользующиеся общественным транспортом, могут стать потенциальными потребителями услуг.

В данном случае можно также сотрудничать с поставщиком в лице КИПУП «Сож» и заказать изготовление рекламных листовок. Приблизительный образец рекламной листовки изображён в ПРИЛОЖЕНИИ С. Стоимость изготовления одной цветной листовки формата А4 составляет 2 000 рублей. А стоимость размещения одной рекламной листовки в общественном транспорте составляет 200 рублей с учётом НДС за одну листовку, размещённую в троллейбусе. Для наибольшего охвата аудитории в общественном транспорте целесообразно размещать 2 листовки - в голове и хвосте транспортного средства. На 01. 01. 2008 в городе Гомеле насчитывалось 233 троллейбуса. Чтобы в каждом из троллейбусов поместить рекламу необходимо 466 экземпляров листовок.

233 * 2 = 466 экз.

Реклама в период с мая по август не целесообразна, так как спрос на рекламируемые услуги носит сезонный характер и на летний период количество потребителей значительно сокращается.

На их размещение предприятию необходимо будет затратить:

466 шт. * 200 руб. * 242 дня (8 месяцев) = 22 554 400 рублей

Затраты на изготовление рекламной листовки составят:

466*2 000 = 932 000 рублей

Так как жизнь листовки не долговечна, да и информация на ней может устареть, их необходимо будет обновить, то есть заново перепечатать. Следовательно, затратить ещё раз 932 000 рублей.

Таким образом, годовые затраты на изготовление и размещение рекламных листовок в общественном транспорте составят:

22 554 400 + 932 000 * 2 = 24 418 400 рублей

Проведём корреляционно - регрессионный анализ влияния размера затрат на рекламу на размер прибыли (таблица 3.5):

Таблица 3.5

Зависимость между размером затрат на рекламу и размером прибыли за 2005-2007 года

Затраты на рекламу, тыс. руб.	Прибыль от реализации, тыс. руб.	Коэффициент корреляции	Коэффициент детерминации	Связь между показателями
32 639,4	453 724,7	-0,868891726	0,741737	Сильная обратная
39 950,97	331 986,2
41 240,5	377 437,4

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что увеличение затрат на рекламу приведёт к уменьшению прибыли предприятия. Об этом свидетельствует наличие между показателями сильной обратной зависимости.

Далее рассчитаем прогнозируемый размер прибыли (таблица 3.6):

Таблица 3.6

Расчет прогнозируемого размера прибыли

Годы	Прибыль от реализации, тыс. руб.	Уравнение	Промежуточные данные	Значение функции
0	453724,7	464003	0,022151365	2,690870302
1	331986,2	425858,4	0,220430547
2	377437,4	387713,8	0,026505118
3		349569,2
4		311424,6
5		273280
6		235135,4

Как было указано в таблице 3.5 увеличение затрат на рекламу приедёт к сокращению размера прибыли. Согласно данным таблицы 3.6 её размер по прогнозу сократится до 235 135,4 тыс. руб. к 2011 году.

Исходя из приведённых выше расчётов, следует сделать вывод о том, что увеличивая долю затрат на рекламу платных услуг необходимо при этом пропорционально уменьшить долю прочих затрат на рекламу, для того чтобы прибыль предприятия не уменьшалась.

3.3 Создание платной группы по хоккею с шайбой

На базе школы созданы детские возрастные группы по хоккею с шайбой. Занимающиеся в данных группах составляют резерв будущих хоккеистов основной хоккейной команды ХК «Гомель». Ученики участвуют в проводимых между юниорами турнирах, выезжают на сборы. Естественно, не все учащиеся после окончания школы будут зачислены в дублирующий состав клуба. И всё же возможностью всё-таки быть принятым в клуб обладают лишь ученики школы. Но набор детей в школу ограничен. В то время как спрос на данную услугу весьма велик, даже на платной основе. Однако не все желающие могут обучаться в группах по хоккею с шайбой на профессиональном уровне. В данной ситуации можно организовать платные группы по хоккею с шайбой, которые не будут отличаться от основных качеством подготовки. Однако самые способные ученики из платных групп при достижении успешных результатах будут зачисляться в школу и автоматически переводится в бесплатные группы, а из школы будут отчислять менее способные дети. Такой метод позволит разделить детей и собрать по-настоящему сильную команду будущих хоккеистов. А также будет выступать методом стимулирования для ребят из платных групп.

Рассчитаем цену за одно занятие в платной группе по хоккею. Калькуляция затрат представлена в таблице 3.6:

Таблица 3.6

Калькуляция цены на занятия в платной группе по хоккею

Наименование статей	Обоснование, расчёт	Занятия в детских группах с элементами обучения хоккею с шайбой (1 академ.час)
Электроэнергия		102609
Теплоэнергия		27506
Водоснабжение		7665
Топливо (бензин)	норма(2,5)*тариф безНДС	3975
Зарплата основная	3613,14*2	7226
Отчисления в ФСЗН	35%	2529
Отчисления в Белгосстрах	0,20%	14
Износ ОФ	98 751/4*3	74063
Общехозяйственные расходы		2596
Полная себестоимость	Сумма строк 1-9	228184
Рентабельность		17,93%
Прибыль	стр.10*стр.11	40913
стр.10+стр.12		269097
Единый налог	2%	5492
Отпускная цена		274589
Количество человек		60
Цена 1 билета на 1 чел без НДС		4576
НДС	18%	824
Цена 1 билета на 1 чел с НДС		5 400р.

1.Расчет потребления электроэнергии (для калькуляции) 1 час:

1.1 Ледовая арена А:

установочная мощность на лёд: 620,2 кВт/ч.;

тариф без НДС: 219,400 руб.

620 * 219,400 = 136 028 руб.

1.2 Сан. узлы и умывальники:

установочная мощность: 3,012 кВт/ч.;

тариф без НДС: 219,400 руб.;

3,012 * 219,400 = 661 руб.

1.3 Раздевалка № 7 (для детских групп по хоккею, утро, вечер):

установочная мощность: 0,56 кВт/ч.;

Тариф без НДС: 219,400 руб.

0,56 * 219,400 = 123 руб.,

Итого: (136 028 + 661 + 123)*3/4 = 102 609 руб.

2. Расчёт потребления теплоэнергии (для калькуляции) 1 час:

Коэффициент перевода по первой очереди Дворца	1,76
Коэффициент перевода по второй очереди Дворца	2,06
Расход Гкал в среднем за 2007г. по 1-ой оч. дворца	131,930 Гкал/мес.
Расход Гкал в среднем за 2007г. по 2-ой оч. дворца	144,385 Гкал/мес.
Тариф на 1 Гкал без НДС	64 771,00 руб.

2.1 Ледовая арена А:

средний расход Гкал: 131,930 Гкал.

тариф без НДС: 64 771,00 руб.

131,930 / 720 * 0,11 * 1,76 * 64 711 = 2 298 руб.

2.2 Сан. узлы и умывальники:

средний расход Гкал: 131,930 Гкал.

тариф без НДС: 64 771,00 руб.

131,930 / 720 * 0,02 * 1,76 * 64 711 = 418 руб.

2.3 Для детских групп по хоккею:

131,930 / 720 * 1,6257 * 1,76 * 64 711 = 33 958 руб.

33 958 + 2 298 + 418 = 36 674 руб.

Итого: (2 298+418+33 958)*3/4=27 506 руб.

3. Расчёт водопотребления:

Занятия хоккеем (арена А), 60 чел.:

чистка льда (за 1 раз льдоуборочной машиной): 1 000 литр.;

уборка (12 литр/1 м²): 0,5*656,0=328,0 литр.

физкультурник (50 литров): 50*60=3 000 литр.

(1 000 + 328,0 + 3 000) / 1 000 = 4,328 л³.

4,328 * 1 771 = 7 665 руб.

Таким образом, цена одного занятия составляет 5 400 рублей. Затраты собраны в расчёте на 60 человек (максимальный набор детей в платные группы по хоккею).

При 3 тренировках в неделю выручка за месяц составит:

5 400 * 3 * 4 * 60 = 3 888 000 рублей

А в год с учётом каникул (в общем, минус 4 месяца) выручка составит 31 104 000 рублей.

Теперь рассчитаем минимальное количество детей в группе, используя формулу 3.1. Постоянные издержки составляют 218 414 руб. на группу, а переменные издержки - 326 руб./чел.

N_кр=218 414/ 5 400 - 326

N_кр=218 414 / 5 074=43 человека

Точка безубыточности составила 43 человека, то есть, в группе должно заниматься не менее 43 человек.

Тренировки в платной группе будут проходить по такому же графику как в школьной группе и преимущественно в первой половине дня, на малой ледовой площадке специально отведённой для тренировочного процесса. Это время специально отводится школой для занятий учеников.

Занятия будут строиться по подгруппам по 30 человек. Занятия на ледовой арене в этих подгруппах будут проходить по расписанию. Во время тренировок на земле группы могут объединяться.

В результате создания платных групп по хоккею с шайбой ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» получит дополнительный источник финансовых поступлений, а также возможность образования сильного подрастающего поколения будущих хоккеистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Учреждение «Городская детско-юношеская спортивная школа №5 осуществляет свою деятельность с 2000 года. За это время у пользователей услуг Ледового дворца сложилось вполне благоприятное впечатление, как о самом учреждении, так и об оказываемых в нём основных услугах. Предприятие даёт возможность потребителям не только пассивно «потреблять спорт» в качестве болельщиков и зрителей, но и реализовать собственную спортивную активность.

В настоящее время дворец спорта представляет собой сложное сооружение с пристройкой с ледовой ареной, раздевалками для проведения учебно-тренировочного процесса.

Школа финансируется из бюджета, однако, ею осуществляется так называемая внебюджетная деятельность. Что касается финансовых результатов деятельности предприятия, то можно отметить его финансовую прочность, хотя по некоторым показателям за анализируемый период наблюдается тенденция к сокращению. На предприятии произошло сокращение среднесписочной численности персонала, однако производительность труда увеличилась за счёт роста доходов от видов деятельности. В школе наблюдается превышение доходов, остающихся в её распоряжении над расходами, что свидетельствует о финансовой прочности предприятия.

Ассортимент предлагаемых ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» услуг достаточно широк. По своей структуре он делится на основные и дополнительные платные услуги. В целом массовой оздоровительной работе с населением уделяется 20% всего времени работы дворца спорта.

Недостатком является то, что этот ассортимент давно не обновлялся и услуги почти ничем не отличаются от аналогичных услуг конкурентов. Поэтому необходимо предлагать на рынок новые виды услуг. В качестве такого решения в курсовой работе после проведения исследования было предложено открытие в Ледовом дворце массажного кабинета.

Также в качестве недостатка было выявлено то, что платные оздоровительные услуги, имеющие конкуренцию со стороны других оздоровительных комплексов, не рекламируются вовсе, хотя занимают наибольшую долю в доходах от видов деятельности. В результате потребители могут узнать об услугах лишь посредствам молвы и слухов, а предприятие недополучает свою долю потребителей. Поэтому была предложена организация рекламы платных услуг в общественном транспорте.

Ледовый дворец в своём ценообразовании применяет политику низких цен, что обеспечивает конкурентоспособность, как самого предприятия, так и оказываемых услуг. Важным фактором, негативно влияющим на конкурентоспособность предприятия, является его не совсем выгодное с точки зрения удалённости месторасположение.

ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» предлагает услуги для различных сегментов. Однако наиболее многочисленным являются потребители в возрасте 18-45 лет. Основными причинами пользования услугами у данных потребителей являются посещение хоккейных матчей и сеансов массовых катаний, то есть потребление основных специфических услуг, оказываемых только в Ледовом дворце.

В деятельности предприятия было выделено три стратегические зоны хозяйствования подготовка и обучение юных спортсменов, проведение культурно-массовых мероприятий и оказание дополнительных платных услуг. В результате анализа которых было выяснено, что основным и наиболее значимым направлением деятельности является обучение и подготовка юных спортсменов.

В результате проведённого анализа можно сделать вывод о том, что рекомендуемой системой управления компанией, является стратегическое планирование.

На сегодняшний день большое влияние на деятельность любого предприятия оказывают факторы макросреды предприятия. Угроза может состоять в увеличении количества конкурентов, снижении реальных доходов населения, повышения требований к качеству услуг, а также смены моды. Для этого предприятие должно быть достаточно мобильно, для того чтобы быстро приспосабливаться к происходящим изменениям во внешней среде.

Большим минусом в организации деятельности на предприятии является отсутствие в структуре управления отдела маркетинга, который занимался бы рекламой, изучением спроса и анализом рыночной ситуации, поиском новых поставщиков, а также оценкой своего положения и положения конкурентов на рынке, разрабатывал бы маркетинговые стратегии деятельности предприятия.

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среды ГДЮСШ №5 «Ледовый дворец» были выделены сильные стороны организации, которые нужно развивать и дальше. Однако при этом был выявлен целый ряд слабых сторон, делающих предприятие более уязвимым для конкурентов. Также были определены возможности, которые с учётом угроз для предприятия привели к разработке маркетинговых стратегий развития, которые позволят избавиться от выявленных недостатков и укрепить свои позиции.

Размещено на Allbest.ru