Разработка бизнес-плана по созданию туристического агентства

Выбор фирменного наименования осуществляется в соответствии с организационно-правовой формой бизнеса. Если образуется общество с ограниченной ответственностью или общество с дополнительной ответственностью, то фирменное наименование должно включать наименование общества и слова "с ограниченной ответственностью" или "с дополнительной ответственностью". Фирменное наименование акционерного общества должно содержать его наименование и указание на его организационно-правовую форму и тип (закрытое или открытое). Акционерное общество в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" вправе иметь полное и сокращенное наименование на русском языке, иностранных языках и языках народов Российской Федерации. В связи с тем, что фирменное наименование туристской организации подлежит государственной регистрации, после чего юридическое лицо приобретает исключительное право его использования, необходимо провести проверку на неповторяемость наименования.

Следующей процедурой является определение юридического адреса будущей туристской организации и подготовка документов, обосновывающих права на помещение, которое будет юридическим адресом. Такими документами могут быть предварительный договор аренды, письменное подтверждение согласия собственника сдать в аренду или продать помещение. [5] Выбирая офис для осуществления предпринимательской деятельности, нельзя забывать о требованиях, приведенных в соответствующих государственных стандартах. Например, ГОСТ Р 50690-2000 "Туристские услуги. Общие требования" регламентирует требования к офису туроператора/тур агента, оказывающего туристские услуги. Основными требованиями являются: внешний вид (наличие вывески, удобные подходы к офису и др.), наличие документа на право пользования офисом (помещением), микроклимат (оптимальные параметры температуры и влажности), оформление помещений для посетителей и персонала, а также ряд требований к информации для потребителей. После того как помещение выбрано, учредители будущей фирмы должны подготовить и подписать учредительные документы. Проекты учредительных документов разрабатываются в соответствии с выбранной организационно-правовой формой и требованиями соответствующих статей Гражданского кодекса РФ.

Учредительными документами для общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор и утвержденный учредителями устав. Если общество утверждается одним лицом, его учредительным документом является устав (ст.89 ГК РФ). Подготовка учредительных документов - первый шаг в создании туристского предприятия. Перечень и содержание учредительных документов зависит от выбранной организационно-правовой формы будущего предприятия. Устав - это свод правил, устанавливающих порядок и организацию деятельности предприятия. Это важный документ, и к его составлению следует относиться предельно внимательно. При разработке устава необходимо исходить из требований законодательных актов, действующих на территории России, которыми определяются права собственности, а так же права и обязанности предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

В уставе частного предприятия должна содержаться следующая информация: [6]

наименование предприятия с указанием его организационно-правовой формы, фамилии собственника имущества и названия;

1.данные об учредителе; 2.адрес предприятия; 3.предмет, цели и виды деятельности; 4. порядок образования имущества, в том числе права собственности на имущество предприятия; 5. порядок распределения прибыли и покрытия убытков; 6.управления предприятием и компетенция органов управления; 7.условия реорганизации и ликвидации предприятия.

В уставе так же необходимо обговорить ответственность учредителя по обязательствам предприятия. На титульном листе устава в верхнем правом углу проставляется дата его учреждения и подпись учредителя. Если устав учрежден решением собрания учредителей, указывается дата собрания и номер протокола. Перед сдачей на государственную регистрацию устав должен быть прошит. Учредительный договор - документ, регламентирующих условия и порядок совместной деятельности учредителей и содержащих следующие сведения: о размере и составе уставного фонда; порядке распределения прибыли; размере и порядке изменения долей, паев или акций каждого из участников в уставном фонде; размере, составе, сроках и порядке внесения участниками вкладов; об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов и т.д. Учредительный договор заключается в случае, если учредителей несколько. Учредители акционерного общества заключают между собой письменный договор о создании общества, определяющий порядок осуществления ими совместной деятельности по учреждению общества, размер уставного капитала общества, категории и типы акций, подлежащие размещению среди учредителей. Учредительным документом акционерного общества является устав, требования которого обязательны для исполнения всеми органами акционерного общества и его акционерами[7]. Требования к содержанию учредительных документов определены ГК РФ (ст.52, 70, 83). Подготовив учредительные документы, учредители должны открыть в одном из банков накопительный счет. Процедура открытия накопительного счета предполагает оформление заявки и информационной справки о физических лицах, уполномоченных распоряжаться счетом. Заявка рассматривается банком, принимается решение об открытии накопительного счета и заключается договор установленной формы между банком и вновь возникающим юридическим лицом. После этого учредители вносят на накопительный счет не менее 50% суммы уставного капитала будущего юридического лица и получают от банка соответствующее подтверждение в виде выписки из накопительного счета. В счет оплаты уставного капитала учредители туристской организации также могут внести принадлежащее им на праве общей собственности имущество, оцененное согласно акту приема передачи.

Одновременно оплачивается регистрационный сбор (госпошлина). Далее проводится учредительное собрание. Процедура проведения учредительного собрания регулируется нормами ГК РФ, выбранной организационно-правовой формой туристской организации и ее уставом. Подготовка учредительного собрания ведется инициативной группой в порядке выполнения решения протокола намерений. Собрание правомочно в случае присутствия не менее половины участников. Голосование может быть открытым или закрытым. Решение считается принятым, когда за него проголосовало большинство в 2/3 голосов присутствовавших на собрании. По решению учредительного собрания составляется протокол, который включается в число учредительных документов, направляемых на регистрацию. После проведения учредительного собрания в ранее подготовленные проекты учредительных документов вносятся все изменения и дополнения, которые поступили от учредителей. Документы перепечатываются, подписываются учредителями, прошнуровываются, т.е. подготавливаются к регистрации и направляются на регистрацию. Далее туристская организация регистрируется по месту своего учреждения в местном органе власти.

Оценка рынков сбыта, конкуренция и конкурентные преимущества. Конкуренция -- это состязательность, противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей. Помимо конкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция между потребителями (покупателями) товаров и услуг.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе. Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию возможность:

- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

- легче определять приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке. Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.

Таблица 4.Определение привлекательности отрасли

Критерии оценки	Удельный вес, %	Оценка в баллах	Взвешенная оценка (баллы)
Рост рынка Возможность для изменения цен Сложность вступительных барьеров Власть клиентов	50 30 15 5	90 70 60 40	45 21 9 2
Итого	100	-	77

Привлекательность отрасли, согласно таблице 7 равна 77 баллам из 100. Не слишком высокий показатель является следствием того, что в настоящее время рынок туристических услуг характеризуется низкими темпами роста по причине его перенасыщения.

Таблица 5.Оценка конкурентов, конкурентного преимущества

Критерии	Значимость (вес критерия), %	Взвешенная оценка, баллы
		ТУР для ВАС	Виста	Евразия	Мир
1. Цели	30	24 (80)	24 (80)	18 (60)	30 (100)
2. Соблюдение сроков	20	20 (100)	20 (100)	20 (100)	15 (75)
3. Качество	40	40 (100)	30 (75)	24 (60)	40 (100)
4. Сеть сбыта	10	8 (80)	8 (80)	5 (50)	10 (100)
ИТОГО	100	92	82	67	95

Из таблицы 5. можно сказать, что туристическая фирма имеет не самые худшие показатели, но и не сдаёт позиции по сравнению с другими конкурентами.

Таблица 6.Конкурентный профиль предприятия

Критерии

Хуже Лучше

== -16

== -10

==-6

-5

= -4

= -3

= -1

=== 0

== 1

= 2

= 3

= 4

= 5

= 6

= 7

Проблемное поле

1. Цены

2

2. Соблюдение сроков поставки

3

3. Качество

1

4. Сеть сбыта

4

Конкурент №1 Виста; Конкурент №2 Евразия; Конкурент №3 Мир;

Исходя из полученных данных, турфирме «ТУР для ВАС» следует обратить внимание на такие критерии как качество и цену. Они являются важными факторами в развитии предприятия.

Таблица 7 Конкурентная карта рынка

Показатели	ТУР для ВАС	Виста	Евразия	Мир
Код рыночной доли	1	3	4	1
Код темпа роста рыночной доли	2	3	3	1
Показатели становления рыночной доли, %	30	15	10	35
Рыночная доля (ТРР) Динамика рыночной доли	Стандартное положение с предприятием и их кодом
	Лидеры рынка	Предприятия с сильной конкурентной позицией	Предприятие со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией	1	Мир 1	5	9	13
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	2	ТУР для ВАС 2	6	10	14
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией	3	3	7	Виста 11	Евразия 5
Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	4	4	8	12	16

Туристическая компания «ТУР для ВАС» уверено стоит на рынке, но пока не достигла идеала. Продолжая развитие в том же направлении, есть возможность улучшить конкурентную позицию и выйти на новый уровень.

Анализ потребителей предприятия. Определение группы потребителей. Для анализа потребителей предприятия проводятся анкетные опросы, беседы со служащими, которые непосредственно обслуживают потребителей и имеют большой опыт обслуживания. Проанализировать потребителей предприятия возможно по результатам их ответов на вопросы анкеты. Все результаты анкетирования будут отражены в круговых диаграммах по отдельным вопросам.

Анкета. Каков среднемесячный доход в вашей семье?

- до 15000 руб.

- от 15000 до 20000 руб.

- от 20000 до 25000 руб.

- от 25000 руб. и выше

Сколько денег вы обычно тратите на отдых в России?

- до 5000 руб.

- от 5000 до 10000 руб.

- от 10000 до 15000 руб.

- от 15000 руб. и выше

Какой вид туризма предпочитаете?

- Курортно-лечебный

- Активный

- Развлекательный

- Познавательный

Какие российские направления привлекают вас больше остальных?

- Подмосковье

- Карелия

- Селигер

- Волга

Таблица 8.Результаты опроса потребителей.

Показатель	Результат опроса потребителей, чел	Проценты, %
1. Каков среднемесячный доход в вашей семье?
до 15000 руб.	20	20
от 15000 до 20000 руб.	45	45
от 20000 до 25000 руб.	30	30
от 25000 руб. и выше	5	5
ИТОГО:	100
2. Сколько денег вы обычно тратите на отдых в России?
До 5000 руб.	15	15
от 5000 до 10000 руб.	50	50
от 10000 до 15000 руб.	25	25
от 15000 руб. и выше	10	10
ИТОГО:	100	100
3. Какой вид туризма вы предпочитаете?
Курортно-лечебный	18	18
Активный	25	25
Развлекательный	37	37
Познавательный	20	20
ИТОГО:	100	100
4. Какие российские направления привлекают вас больше остальных?
Подмосковье	32	32
Карелия	17	17
Селигер	23	23
Волга и Средняя полоса	28	28
ИТОГО:	100	100

Исходя из таблицы 8. видно, что потребители данной туристической фирмы имеют средний месячный доход, поэтому следует расширить ассортимент недорогого отдыха и наладить систему скидок, чтобы привлечь наибольшее количество потребителей.

Потребители туристической фирмы «ТУР для ВАС» предпочитают отдых в пределах 5000-10000 рублей. Недорогие туры по России возможны, но покупателям этих туров нужно донести об этом. В связи с этим необходимо провести рекламную акцию, представление продукта в лучшем виде и не забыть о сезонных скидках. Результаты опросы показали, что потребители охотнее выбирают развлекательный туризм. Но этот вид туризма не предусматривает высокой прибыли, поэтому есть возможность развить курортно-лечебный, активный и познавательный виды туризма. Провести соответствующую презентацию и реализовать как можно больше туров. Вследствие того, что зарубежный отдых стал более популярен, нужно обратить внимание на отдельные районы России, которые могли бы конкурировать и, например, с Европой. Самым отстающим направлением оказалась Карелия. Но Карелия со своими активными водными, велосипедными турами будет иметь успех у спортивных людей. Стоит улучшить комфортабельность переезда в регион, обеспечить тур гарантированным транспортом.

Таблица 9. Разработка продуктовой стратегии предприятия с использованием матрицы БКГ

№ п/п	Туры	Объемы продаж, тыс. руб.	Доля рынка %
		2009г	2010г	ТУР для ВАС	Главный конкурент
1.	Парадный Петербург	2,2	2,5	55	45
2.	Коттедж - Охотничий дом Гагарина	9	10	42	33
3.	Три дня на Кижских островах	18	8,8	30	40
4.	Сплав по реке Тумча	7,9	8,2	25	8
5.	Коттедж Куряево на Селигере	5	5,5	37	29
6.	10-тидневный отдых в Анапе (Испанский дворик)	8	8,5	28	21
7.	Летопись веков (ЗК)	7	3	21	12
Итого:	57,1	46,5	-	-

Данные, необходимые для построения матрицы БКГ, представлены в таблице 9. и были рассчитаны по следующим формулам:

Темп роста рынка (ТРР) по каждому виду услуг определяется как отношение объема реализации этой услуги за текущий год к объему реализации за предыдущий год.

ОДР, занимаемая предприятием на рынке, по каждому виду услуг определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.

Рассчитывается также доля (в %) от каждого вида услуг (ДЛ) в общем объеме реализации предприятия по данным последнего года.

Таблица 10. Исходные данные для построения матрицы БКГ

СЕБ	Показатель
	Темпы роста рынка, баллы	Относительная доля рынка, баллы	Доля СЭБ в общем объеме реализации, %	Место СЭБ по объему реализации, ед.
1	1,14	1,22	5,4	7
2	1,11	1,26	21,5	1
3	0,49	0,75	18,9	2
4	1,04	3,12	17,6	4
5	1,10	1,27	11,8	5
6	1,06	1,33	18,3	3
7	0,43	1,75	6,4	6

ТРР_ном. = 0,75

Таблица 11.

ОДРном.= 1,56Сегмент	Стратегические единицы бизнеса (предоставляемые услуги)	Стратегия
1) Проблемы	4	За счет инвестиций тур Сплав по реке Тумча переместить в звезды.
2) Звезды	1, 2, 5, 6	За счет инвестиций увеличить объем реализации этих услуг. За счет инвестиций переместить в дойные «коровы »
3) Дойные коровы	7	Удерживать. Избыток денежных средств направить в поддержание «звезда.
4) Собаки « »	3	За счет инвестиций увеличить объем реализации тура. «Три дня на Кижских островах »

Анализ на основе матрицы БКГ является мощным инструментом стратегического планирования. Зная текущее состояние конкретного продукта можно разработать стратегию его развития на ближайшую перспективу. При разработке стратегии каждого продукта надо иметь в виду, что «дойная корова » формирует большие денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспективных продуктов. Продукты «звезды» хотя и обеспечивают прибыль, но требуют инвестиции. Продукты «проблемы требуют особого внимания.

Продуты « собаки » имеют отрицательные денежные потоки и от них, скорее всего, нужно избавляться. На основе полученной матрицы БКГ могут быть определены следующие возможные стратегии:

Тур «Летопись веков »- 7 предполагают стратегию удержания рынков и сохранение своей позиции.

Туры: «Парадный Петербург » 1, «Коттедж Охотничий «дом Гагарина » v 2, « Коттедж Куряево на Селигере » v 5 требуют значительных инвестиций на своё развитие, т.е. для них характерна стратегия роста. Его развитие инвестируется за счёт тура № 7.

Тур «Сплав по реке Тумча - 7 предполагает стратегию роста, поэтому этот тур следует перемещать постепенно в зону «звезда.

Определение чистой прибыли от стратегических единиц бизнеса (туров).

Прогноз до 2011 года.

Данные об объеме реализации за 2007 год возьмем из таблицы 12. На остальные года сделаем прогноз с учетом того, в каком секторе матрицы БКГ находится услуга.

Таблица 12.Определение чистой прибыли от стратегических единиц бизнеса

Туры	Год
	2007	2008	2009	2010	2011
1	2,2	2,5	2,5	3,1	3,3
2	9	9	9	9,2	9,8
3	18	18	18	18	18
4	7,9	8	8,3	8,6	8,7
5	5	6	6,4	6,7	6,9
6	8	8,1	8,1	8,5	9
7	7	7	7	7	7
8	-	-	5,5	6	6,2
9	-	-	3	4	4,7
Общий объем реализации, тыс. руб.	57,1	58,6	67,8	71,1	73,6
Себестоимость, тыс. руб.	45,7	46,8	54,2	56,8	58,8
Прибыль, тыс. руб.	11,4	11,8	13,6	14,3	14,8

На основе таблицы можно сделать вывод, что чистая прибыль от реализации предоставляемых услуг растет. Увеличение прибыли характеризуется стабильностью и отсутствием скачкообразности, что позволяет прогнозировать на будущее успешное внедрение новых услуг. При внедрении новых услуг также наблюдается рост прибыли от услуги № 9, поэтому для её дальнейшего развития можно взять инвестиции от дойных коров тура № 7 «Летопись веков ».

Формулировка общей стратегии предприятия. Туристическая фирма «ТУР для ВАС » относится к предприятиям с улучшающейся конкурентной позицией и опережает многих конкурентов по показателю стабильности рыночной доли. «ТУР для ВАС » имеет огромный потенциал для развития и улучшения своей конкурентной позиции. Главными стратегическими направлениями развития тур фирмы в ближайшей перспективе являются: 1. Обучение управленческого персонала и поиск новых методов управления; 2. Увеличение разнообразия услуг; 3. Использование необходимых финансовых ресурсов для разработки новых видов услуг и внедрение их на рынок. Тур фирма «ТУР для ВАС » обладает высоким уровнем привлекательности и относительным преимуществом в конкуренции.

Наиболее важными внутренними факторами для тур фирмы «ТУР для ВАС » являются: Стабильное положение на рынке; Хорошая репутация компании потребителя; Низкая эффективность перехода на новые туры; неотраженная система скидок

Наиболее важными факторами внешней среды являются: Ускорение роста рынка; Изменение потребностей и вкусов покупателей

Подробный анализ ту фирмы показал, что чистая прибыль от реализации предоставляемых услуг растет. Увеличение прибыли характеризуется стабильностью и отсутствием скачкообразности, что позволяет прогнозировать на будущее успешное внедрение новых услуг.

В конкурентной борьбе учесть качество туров цену на них для дальнейшего развития направлений. Для улучшения позиции тур фирмы «ТУР для ВАС » и преодоления существующих слабых сторон необходимо определиться с выбором стратегии. В данной ситуации целесообразно выбрать стратегию роста. Результатом ее реализации станет появление у тур фирмы «Натали тур » долговременных конкурентных преимуществ, позволит расширить ассортимент предоставляемых услуг, а также привлечь новых клиентов.

Оценка эффективности, разработанной стратегии

Главным критерием оценки стратегии является достижение поставленных целей предприятия. При этом большое значение придается финансовой оценке стратегии и реализующего ее стратегического плана. Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемой чистой прибыли от его реализации с предполагаемыми затратами. Большинство методов основано на понятии приведенной стоимости. Будущие поступления денежных средств должны быть дисконтированы, т.е. приведены к настоящему эквиваленту по соответствующей процентной ставке. Рассчитывается коэффициент дисконтирования, который определяется:

PV=?P_t/(1+б)^t

NPV= ? P_t/(1+ б)^t v IC

где б ? ставка процента, t v количество лет.

При ставке дисконтирования б общая накопленная величина дисконтированных доходов= PV и чистый приведенный эффект NPV соответственно рассчитывается по формулам:

Выбор исходных данных:

Показатели	Значение
IC, тыс. руб.	11,4
Р1, тыс. руб.	11,8
Р2, тыс. руб.	11,9
Р3, тыс. руб.	12,3
Р4, тыс. руб.	12,6
б	0,2

PV=?P_t/(1+б)^t=11,8/(1+0,2)+11,9/(1+0,2)²+12,3/(1+0,2)³+12,6/(1+0,2)⁴= 9,8+8,26+7,11+1,26 = 26,43

IC=11,4

NPV= ? P_t/(1+ б)^t v IC= 26,43-11,4 = 15,03

Т.к= NPV >0, разработанный стратегический план стоит принять.

Подробный анализ Тур фирмы «ТУР для ВАС » показал, что фирма является конкурентоспособной и имеет хорошие перспективы дальнейшего развития. Тур фирма «ТУР для ВАС » обладает высоким уровнем привлекательности и относительным преимуществом в конкуренции. Фирма относится к предприятиям с улучшающейся конкурентной позицией и опережает конкурентов по показателю стабильности рыночной доли. «ТУР для ВАС » имеет огромный потенциал для развития и улучшения своей конкурентной позиции. Главными стратегическими направлениями развития тур фирмы в ближайшей перспективе являются: Обучение управленческого персонала и поиск новых методов управления; Увеличение разнообразия услуг; Использование необходимых финансовых ресурсов для разработки новых видов услуг и внедрение их на рынок

Подробный анализ тур агентства показал, что чистая прибыль от реализации предоставляемых услуг растет. Увеличение прибыли характеризуется стабильностью и отсутствием скачкообразности, что позволяет прогнозировать на будущее успешное внедрение новых услуг. Для улучшения позиции тур фирмы «ТУР для ВАС » и преодоления существующих слабых сторон необходимо определиться с выбором стратегии. В данной ситуации целесообразно выбрать стратегию роста. Результатом ее реализации станет появление у тур фирмы «ТУР для ВАС » долговременных конкурентных преимуществ, позволит расширить ассортимент предоставляемых услуг, а также привлечь новых клиентов. Различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные "новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. Для предпринимательской деятельности в области туристского бизнеса характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достижении одной и той же цели -- максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов. Туристический рынок Уральского региона. В Уральском регионе расположено несколько субъектов Российской Федерации. "Уральцами" считают себя жители Свердловской, Челябинской, Оренбургской, Курганской областей, Пермского края, Республик Башкортостана и Удмуртии. Жители Тюменской области, живущие в Зауралье и считающие себя сибиряками, тесно связаны с Уральским регионом экономически. При этом территория Тюменской области, так же как территории Ямало-Ненецкого и Ханты-Мансийского автономных округов, административно входят в состав Уральского Федерального округа, столицей которого является город Екатеринбург. Уральский регион, к которому относится Свердловская область, занимает среди 12 экономических районов России :по доле в общем объеме рекреационно-познавательных ресурсов страны - 7-е место; по доле в общем объеме природно-рекреационных ресурсов страны - 5-е место; по доле в общей вместимости материальной инфраструктуры туризма - 3-е место

Инфраструктура района развитая. Это обусловлено сильной урбанизацией территории, и, ее географическим положением. Урал находится между Европейской частью страны, Сибирью и Средней Азией, с которыми связан развитой транспортной сетью. Урал пересекают автомобильные и железнодорожные магистрали. Большинство городов располагает аэропортами. Екатеринбург, Челябинск, Пермь, Уфа - города с миллионным населением и развитой инфраструктурой. [10]

Таблица 13. Распределение туристского потенциала России по экономическим районам[11]

Экономический район	Емкость туристских ресурсов	Вместимость существующей материальной базы туризма
	рекреационно- познавательных	природно- рекреационных
	млн. чел/дн. в год	%	млн. чел/дн. в год	%	тыс. мест	%
Северный	8,1	3,1	27,3	8,0	49,6	4,0
Северо-Западный	42,1	15,9	15,6	4,6	92,9	7,8
Прибалтийский (Калининградская обл)	1,8	0,7	2,6	0,8	14,6	1,2
Центральный	102,0	38,5	38,0	11,3	291,9	24,4
Волго-Вятский	13,6	5,1	13,7	4,0	54,0	4,5
Центрально-Черноземный	13,8	5,2	2,5	0,7	36,6	3,1
Приволжский	14,4	5,4	23,5	7,0	100,9	8,4
Северо-Кавказский	36,5	13,8	55,2	16,4	211,7	17,7
Уральский	10,3	3,9	30,2	9,0	123,4	10,3
Западно-Сибирский	9,7	3,6	24,4	7,2	91,9	7,7
Восточно-Сибирский	8,6	3,2	47,9	14,2	64,2	5,4
Дальневосточный	4,4	1,7	55,6	16,5	66,2	5,5
ИТОГО	205,3	100	336,5	100	1198,0	100

Все это делает Урал доступным для туристов из других регионов.

Рекреационная сеть Уральского региона считается слаборазвитой, хотя туризм на Урале активно развивается и представлен разнообразными формами: пешеходным, лыжным, водным, конным. Здесь функционируют 2 всероссийских маршрута: пешеходный по Южному Уралу и на плотах по р. Белой. В районе действуют 30 туристских баз и гостиниц. Активно внедряются новые виды путешествий на снегоходах "Буран", плавдачах "Дон" и виндсерферах. В районе много лечебно_оздоровительных учреждений: курорты Усть_Качка, Ключи, Нижние Серьги, Самоцвет, Озеро Молтаево, Кисегач, Увильды, Янган_Тау, Красноусольск. Каждая область располагает сетью санаториев и домов отдыха. Вокруг промцентров сосредоточены учреждения профилактического отдыха для рабочих местных предприятий. Тем не менее существующая сеть учреждений отдыха недостаточна для удовлетворения потребностей в отдыхе многочисленного местного населения. Культурно-исторический потенциал района весьма разнообразен, что способствует развитию познавательного туризма. Здесь имеются уникальные археологические памятники, в числе которых Капова пещера с древними наскальными рисунками, образцы культовых православных и мусульманских сооружений, краеведческие музеи. Практически во всех старинных уральских городах встречается множество архитектурных достопримечательностей, различных по стилю, эпохам и назначению[12].

В Екатеринбурге действуют 240 туристических фирм (2% от общего количества российских турфирм), 32 из них специализируются на въездном туризме

Табица 14. Оценка значимости барьеров для входа в целевой рынок

Барьер для входа	Значимость фактора	Как долго будет эффективен
	Высокая	Средняя	Низкая	Нет
Патентование и лицензирование	+				постоянно
Высокие затраты запуска		+			на начальном этапе
Необходимый высокий уровень профессионализма	+				всегда
Производственные проблемы			+		на начальном этапе
Технологические проблемы			+		на начальном этапе
Нехватка поставщиков, дистрибьюторов		+			на начальном этапе

Основные трудности возникают на начальном этапе при входе товара на рынок. В дальнейшем барьеров станет значительно меньше.

Среди крупных фирм с объемом обслуживания более 1000 человек и объемом реализации более 1 мнл. руб. в год преобладают фирмы, которые занимаются тур операторской и тур агентской деятельностью одновременно[17].

Таблица 15. Оценка конкурентов, конкурентного преимущества.

тур агентства	качество	цена	ассортимент	местоположение	обслуживание	значимость	оценка	взвешенная оценка
ТУР для ВАС	3	5	2	5	3	1	3	3
Джаз-тревел	4	3	4	3	1	2	2	3
Фонд мира	2	2	5	4	4	3	4	4
Русские каникулы	5	1	3	1	2	4	5	4
Виста	1	4	1	2	5	5	1	3

Из таблицы 15. видно, что у нового тур агентства ТУР для ВАС, несмотря на то, что компания только начнет свое развитие ( и у нее небольшой ассортимент услуг и тур продуктов, она выигрывает у более крупных фирм по нескольким позициям: большая стоянка перед офисом, низкие цены по сравнению с другими фирмами ), что дает тур агентству ТУР для ВАС быть им конкурентоспособным.

Таблица 16.Деятельность конкурентов.

Название	Направления деятельности	Место расположения
Тур агентства
Аэромост плюс	Выездной международный туризм, оформление авиабилетов	Екатеринбург., пр. Ленина, 28
Виста	Выездной туризм: США и другие страны мира	Екатеринбург, Толмачева, 10
"Гринекс Екатеринбург"	Выездной туризм: Испания, Турция т.д.	Екатеринбург, Ленина, 5/2
Джаз-тревел	Выездной туризм: ОАЭ, Канарские острова, Таиланд, о. Бали	Екатеринбург, Ленина, 24/8; Ленина, 36
Евразия	Прием и экскурсионное обслуживание в Свердловской области, все виды международного и внутреннего туризма	Екатеринбург, Пролетарская, 3
Континент-интур	Выездной и внутренний туризм	Екатеринбург, 8 Марта, 15
"Круиз"	Выездной и внутренний туризм	Екатеринбург, Свердлова 11-А, 144
"Мир"	Элитарный и экзотический выездной туризм	Екатеринбург, Куйбышева, 44
"Паломник"	Религиозный и внутренний туризм по Уралу	Верхотурье, гостиница "Соболь", Екатеринбург, 8 Марта, 7
"Спутник"	Международный и внутренний туризм, авиакассы, визовая поддержка	Екатеринбург, Пушкина, 5
НТТБ "Спутник"	Международный и внутренний туризм, авиакассы	Нижний Тагил, Ленина 28А
Форсаж плюс	Международный туризм, шоппинг-туры	Екатеринбург, Пушкина, 2
Фонд мира	Выездной туризм	Екатеринбург, Хохрякова, 25
ЯВА-тур	Выездной туризм, организация детского отдыха	Екатеринбург, Первомайская,104
Турагенты
Виктория ЛТД	Международный и внутренний туризм	Нижний Тагил, Ленина 17
Калипсо-тур	Внутренний лечебный и оздоровительный туризм	Екатеринбург, Попова, 4а
Рочер	Шоп-туры и туры на отдых в Китай	Екатеринбург, Генеральская 6
"Русские каникулы"	Международный туризм: ОАЭ и др. страны	Екатеринбург, Радищева, 4-1

Свердловские турфирмы стали активнее участвовать и в традиционных московских международных выставках. В структуре рынка явно преобладает внутренний туризм - 92,7%, въездной международный туризм составляет 2,9% совокупного объема обслуживания, выездной международный туризм - 4,4%. Объем реализации услуг населению санаторно-оздоровительными, гостиничными и туристскими организациями Свердловской области в 2009г. составил 1919,5 млн. руб. [19]. Методы исследования эффективности стратегии позиционирования. Методы сбора информации для анализа эффективности стратегии позиционирования можно разделить на количественные (подлежащие количественному анализу) и качественные. Количественные методы, в свою очередь, разделяются на опросные и неопросные, (наблюдение, анализ статистических данных, контент-анализ, эксперимент).

К количественным оценкам можно отнести следующие методы:

1) Матричный метод Бостонской группы.

В данном методе оцениваются: конкурентный статус фирмы, доля рынка фирмы. Одна из ведущих консалтинговых групп по менеджменту -- Бостонская консалтинговая группа -- разработала матрицу, иллюстрирующую зависимость относительной доли входящего в компанию предприятия, которую она имеет на рынке, от темпов роста этого рынка (рис. 8). Организация с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы может провести анализ своего положения на рынке, используя схему управления портфелем продуктов. В результате образуются четыре категории продуктов на рынке:

Таблица 17. Матрица BCG

	Быстрорастущий рынок	Медленно растущий рынок
низкая доля рынка	Русские каникулы	Фонд мира
низкая доля рынка	ТУР для ВАС	Джас -тревел

Из таблицы17. можно сделать вывод, что на начальном этапе развития тур агентство «ТУР для ВАС» относится к «Проблемной компании», которая еще не заняла свою нишу.



Рисунок18. Матрица Бостонской группы

-"звезды", эта группа тур агентств характерна тем, что на быстро растущем рынке тур продукт является высоко прибыльным;

- "дойные коровы" находятся на медленно растущем рынке, но являются прибыльными тур продуктами;

- "проблемные тур агентства" принадлежат к быстро растущему рынку, однако прибыль от них невысока;

- "собаки" - малоприбыльные тур агентства на медленно растущем рынке. "Проблемные тур агентства" - это чаще всего новые тур агентства на рынке, которые еще не заняли свою нишу. Производитель "проблемных тур продуктов" планирует перевести каждый из них в "звезды". "Звезды" - успешные тур продукты, которые, однако, требуют большого вложения денег для поддержки (на рекламу, развитие и т. д.). Если "звезда" выдерживает проверку временем, она переходит в группу "дойных коров" - тур агентств , приносящих чистую прибыль и не требующих иных вложений, кроме как на непосредственное производство. "Собаки" - невыгодные тур агентства, они плохо продают тур услуги, и на них не стоит тратить время.

Матрица делится на четыре квадрата, в каждом из которых представлены подразделения бизнеса разного типа.

Обозначив положение всех своих предприятий (подразделений бизнеса) на матрице, компания делает вывод о собственном предпринимательском здоровье. Несбалансированная компания имеет слишком много "проблемных тур агентства " и "изгоняемых собак" и слишком мало "звезд" и "дойных коров".

2) Матрица специалистов General Electric (GE). Адекватность целей, ставящихся перед стратегическими подразделениями бизнеса, не может быть определена только исходя из их положения на матрице роста рынка и их доли на нем.

Каждое предприятие оценивается по двум главным параметрам: привлекательности рынка и конкурентной силе предприятия. Эти факторы очень важны для оценки рыночной позиции предприятий. Их успех всецело зависит от того, насколько привлекателен рынок, на который они выходят, и сильны ли они экономически настолько, чтобы преуспеть на нем.

Если учитывать дополнительные факторы, то эту матрицу можно рассматривать как особый случай многофакторной матрицы, разработанной специалистами из General Electric, показанной на рис. 1.

Рисунок 1. Матрица General Electric

Главный вопрос состоит в том, как измерить эти параметры. Для этого специалисты, занимающиеся планированием, должны определить факторы, лежащие в основе каждого из них, и найти способ замерить их и скомбинировать из них агрегированные показатели. Привлекательность рынка может быть различной в зависимости от его размеров, ежегодного прироста, исторически сложившейся маржинальности доходов и т.д. Конкурентоспособность предприятия на нем зависит от его доли на рынке, коэффициента ее роста и качества товара. Модель, предлагаемая GE, дает возможность увидеть большее количество факторов при оценке приблизительно равных предприятий, чем с помощью модели Бостонской группы.

Матрица GE разделена на девять квадратов, объединенных по тройкам в три зоны. В трех квадратах в верхнем левом углу указаны сильные стратегические подразделения бизнеса, в которые компании выгодно вкладывать средства для обеспечения их роста. В трех квадратах, расположенных по диагонали из левого нижнего угла в правый верхний, указаны средние по своей общей привлекательности предприятия. В трех квадратах, расположенных в правом нижнем углу, указаны слабые по своей общей привлекательности предприятия.

Руководство должно также предвидеть, каково будет положение каждого из стратегических подразделений в следующие 3--5 лет при данной стратегии. Это включает в себя анализ "жизненного цикла товара", то есть изменения в объемах его реализации на протяжении его существования.

Последний шаг, который надо сделать в управлении компанией, -- это решить, как поступить с каждой из своих сфер деятельности. Стратегию, которую она может выбрать по отношению к подразделениям, определить не просто, она должна вырабатываться в процессе дискуссии, во время которой менеджеры по маркетингу поймут, что их цель далеко не всегда заключается в наращивании сбыта товаров в каждом стратегическом подразделении бизнеса. Скорее она заключается в поддержании высокого спроса при меньших маркетинговых затратах или в получении наличных прибылей от бизнеса. Маркетинг управляет спросом и доводит его до целевого уровня, установленного в ходе переговоров с руководством корпорации. Маркетинг помогает оценить динамику продаж в каждом стратегическом подразделении бизнеса и определить потенциал доходности. Но как только цели по стратегическому подразделению бизнеса определены и соответствующие средства выделены, задачей маркетинга становится выполнение плана с максимальной эффективностью и прибыльностью.

Качественные исследования отличаются от количественных рядом важных аспектов, которые делают их эффективными в стратегическом анализе. Здесь ставится задача уточнить или тщательно изучить высказанную позицию, чтобы сделать более ясной точку зрения участников рынка. Это дает возможность более глубоко понять их мотивацию; факторы, определяющие поведение людей; спрогнозировать их поведение в различных ситуациях в будущем и выбрать эффективные способы достижения поставленных целей. Роль исследователя здесь сводится к минимуму, ему нужно сделать так, чтобы интервью или дискуссия охватили все важные для исследования темы, и более глубоко изучить моменты, представляющие особый интерес. Качественное исследование обладает гибкостью, что означает возможность формулировать вопросы в соответствии с ситуацией, более детально анализировать позиции и поведение, а это, как правило, невозможно в количественном исследовании. Более того, существуют методики позволяющие выделить и проанализировать убеждения и представления, существующие в подсознании респондентов. Качественное исследование может затронуть новые темы, возникающие в процессе интервью и определить их значение для исследуемого предмета. Оно может выделить специфические позиции и поведение, определить причины, их обусловливающие, изучить взаимосвязь между различными позициями и типами поведения, объяснить видимые несообразности и противоречия. Оно дает возможность изучить тонкости человеческого восприятия, нюансы языка и взаимосвязь идей (представлений), что часто теряется в количественном исследовании. Планы компании по ее сферам бизнеса позволяют предвидеть общий уровень сбыта и доходов. При этом часто оказывается, что эти цифры ниже тех, которые руководство корпорации хочет достичь, поскольку в планы компании входит ликвидация некоторых подразделений бизнеса. Если возникает расхождение между планируемыми и желаемыми цифрами относительно сбыта и доходов, для ликвидации этого расхождения руководству придется приобретать или развивать новые предприятия и сферы бизнеса.

Рисунок 2. Расхождение между желаемым и возможным при стратегическом планировании.

Рис. 2. иллюстрирует расхождение между желаемым и возможном. Нижняя кривая показывает планируемый уровень продаж на ближайшие 10 лет, верхняя -- желаемый. Очевидно, компания хочет развиваться гораздо быстрее, чем это позволяет положение дел на ее предприятиях. Фактически она хочет вырасти вдвое за 10 лет. Прежде всего, руководство корпорации должно убедиться, если ли возможностей для улучшения работы существующих сфер бизнеса.

Руководство, прежде всего, рассматривает возможность завоевания большей доли на том же самом рынке для тех же самых товаров (проникновение на рынок). После этого оно рассматривает возможности изыскания новых рынков для тех же самых товаров (развитие рынка). Затем оно рассматривает возможность предложения тому же самому рынку новых, потенциально интересных для него товаров (развитие товара). И, наконец, оно изучает возможности предложить новые товары новым рынкам (диверсификация).

В любом случае перед предприятием стоит задача повышения конкурентоспособности своей продукции. Она должна тщательно прорабатываться на стадии планирования продукции, в особенности при формировании перспективного ассортимента, быть опережающей и долговременной.

Целый ряд контрольных таблиц и методов оценки новых видов продукции были разработаны для предприятий отдельных отраслей промышленности. Они, естественно, имеют много общего, хотя очевидно, что некоторые вопросы значительно больше касаются одних предприятий, чем других.

Рассмотрим также следующие подходы к расчетам эффективности стратегии позиционирования, исходя из анализа рынка (рис. 3.):

Рисунок 3. Расчеты эффективности позиционирования

Исходя из анализа рынка, можно выделить три основных сегмента: скрытые, традиционные и эксклюзивные потребители. Главная ценность этих методов заключается в том, что они заставляют руководителей соблюдать определенную дисциплину при рассмотрении вопросов, связанных с разработкой новых видов продукции. Они гарантируют, что все относящиеся к делу критерии будут, надлежащим образом, изучены и, что при составлении плана освоения новой продукции, будут трезво учтены присущие предприятию сильные и слабые стороны, отличающие его от других.

Таблица 21. - Сегмент рынка: скрытые потребители (пример)

Показатель	Характеристика
Целевые потребители	В настоящее время выезжают на отдых 2 раз в 2 года. Предпочитают Черноморское побережье, семейный отдых. В нынешний период составляют наибольший сегмент рынка.
Потребность	Целевые Потребители имеют хорошее представление об аналогичных услугах в других турфирмах
Стратегическая цель	Освоение как можно большего числа скрытых Потребителей через развертывание рекламной кампании с четкой ориентацией на полезность и престижность употребления этих услуг в молодёжной среде.
Услуги	Та часть услуг, которая может предоставляться в более привлекательной форме для молодежного отдыха
Цена	Дешевле относительно аналогичных услуг и не может расцениваться не слишком высокой, не слишком дешевой.

Аналогично рассматриваются и остальные сегменты рынка.

Различные методики, используемые в качественных исследованиях, не подходят для получения ответов на такие вопросы как "сколько людей думают так", но очень хороши для выяснения спектра мнений, мотиваций и убеждений, которые лежат в основе специфических типов поведения или позиций, что имеет принципиально важное значение для стратегического управления.

Приходим к выводу, что наиболее актуальными сегодня являются следующие направления развития методологии исследования позиционирования предприятий на рынках: согласование концептуально-методического аппарата различных научных дисциплин таким образом, чтобы было возможно эффективное совместное использование их инструментов в стратегических исследованиях; более широкое использование опросного метода, помогающего проанализировать развитие событий до того, как они произошли, понять мотивы поведения людей и оценить эффективность различных способов воздействия на поведение людей; анализ фундаментальных ценностей (норм, установок) населения, их устойчивости и факторов, определяющих их динамику; мы плохо их знаем и явно недооцениваем влияния этих институтов на поведение участников рынка; развитие качественных исследований, которые позволяют быстро и достаточно точно уловить начинающиеся изменения ("слабые сигналы"), своевременно принять упреждающие меры;

совершенствование инструментов анализа, позволяющих оценить возможные направления изменения ситуации на рынках, варианты поведения участников рынка в различных ситуациях и их последствия; методологическая рефлексия в стратегических исследованиях (оценка качества полученных результатов и адекватности используемых инструментов анализа). Для того, чтобы провести исследование по эффективности стратегии позиционирования и разработать проект улучшающий применяемую стратегию, целесообразно из перечисленных методов применить следующие:

1) анализ конкурентных фирм по бостонской матрице;

2) анализ продуктов, предлагаемых исследуемой турфирмой по бостонской матрице;

3) выявление скрытых потребителей на сегменте рынка, относящегося к перспективному (способному стать "Дойной коровой").

4) составление карты стратегических позиций.

2.5 Стратегия и внешняя экономическая деятельность

Стратегия достижения целей:

PR - стратегия организации составлена исходя из базовых ценностей и потребностей организации на данном этапе развития. Работа построена в двух основных направлениях: анализ деятельности конкурентов (для того, чтобы понят направление развития собственной деятельности) и работа по повышению репутации журнала в глазах общественности, клиентов (потребителей и рекламодателей) и сотрудников. Стратегия включает в себя долгосрочные (обретение статуса ответственного бизнеса), среднесрочные (развитие корпоративной культуры внутри организации) и краткосрочные цели (создание благоприятных условий работы для сотрудников и клиентов).

Таблица 22. Стратегия организации.

#	Стратегические цели	Задачи	Приоритет действий	Способ осуществления	Сроки	Бюджет
1.	Оценка эффективности конкурентов	1.1. Мониторинг рынка туристических агенств	Внешние источники - СМИ, сайты компаний, реклама, эксперты	· Контент - анализ прессы, материалов с сайтов · экспертный опрос · опрос клиентов и общественности · глубинное интервью · внешнее наблюдение · изучение документации	2 месяца	Бюджет компании
		1.2 Анализ общественного отношения к компаниям конкурентам	Опрос, глубинное интервью, получение обратной связи
		1.3 Анализ специальных мероприятий и рекламных кампаний конкурентов	Внешний имидж, общественное мнение, сайты, специальные мероприятия
2.	Разработка делового имиджа организации (позиционирование на рынке)	2.1 Разработка концепции информационной политики	Укрепление представлений широкой общественности об организации как об открытом источнике информации	· работа со СМИ · работа с внутренней документацией · сбор и изучение отчетностей всех подразделений и формирование открытой общедоступной базы	6 - 12 месяцев
		2.2 Разработка рекламной кампании на 1 год	Определение приоритетных направлений деятельности организации разработка медиа - плана и	разработка и утверждение плана и бюджета рекламной кампании
		2.3.Разработка и наполнение корпоративного сайта	Подготовка материалов	Использование материалов, собранных корреспондентами Привлечение рекламодателей
3.	Формирование корпоративной культуры организации	3.1 Создание эффективных способов поддержки персонала путем внедрения корпоративной культуры	Работа с внутренними источниками организации - сайт, доска объявлений, управление слухами, поддержание корпоративного духа сотрудников	· Опрос, анкетирование, глубинное интервью персонала · Презентация плана для сотрудников Обсуждение проблем на общем собрании	3 - 6 месяцев
		3.2 Приобщение клиентов организации к внутрикорпоративным событиям	Работа с внешними и внутренними источниками информации, с клиентской базой	· Специальные мероприятия · акции · опрос разработка приемлемого фирменного стиля
4.	Увеличение продаж	4.1. Повышение узнаваемости бренда	Проведение рекламных кампаний Стимулирование дистрибуции	Оценка качества тур агенства (опрос, экспертное мнение) Создание способов стимулирования	1 год
		4.2. Привлечение рекламодателей	Создание базы рекламодателей Создание оптимальных условий для размещения рекламы в журнале
5.	Антикризисная политика	5.1 Разработка антикризисной рекламной кампании	Подготовка бизнес и медеа - плана на случай кризисной ситуации	· Работа с документацией · Контент -анализ СМИ · Анализ антикризисной политики конкурентов · Экспертное интервью · Работа с научной литературой по данной проблеме · Работа с персоналом (стимулирование) · Опрос клиентов и сотрудников Анкетирование	1 год

Таблица 23. Оценка рисков

Сфера	Риски	Уровень	Ваш отклик
Индустрия	Рост цен на сырье, транспорт	Средний	Контроль за ростом цен, поиск выгодных условий у поставщиков
Рынок	Инфляция, дефолт	Низкий	Хранение капитала в надежных банках и в стабильной валюте, вложения в недвижимость
Конкуренция	Появление новых изданий аналогичной направленности, инновации конкурентов	Высокий	Проведение маркетинговых исследований, рекламных кампаний, заключение договоров с рекламодателями на длительные сроки, участие в мероприятиях, проведение акций
Товар	Ухудшение качества	Средий	Усиление контроля деятельности производственного отдела, обновление техники.
Цены	Понижение цен у конкурентов	Низкий	Понижение цен на единицу издания, привлечение новых рекламодателей, спонсоров, инвесторов, проведение рекламных акций
Поставщики	Сбои при доставке сырья и оборудования	Высокий	Заключать контракты только с надёжными поставщиками, заранее приобретать необходимое количество сырья.
Дистрибьюторы	Высокая розничная стоимость	Средний	Повышение эффективности работы менеджера по распространению, установление максимальной розничной стоимости за единицу продукции
Продажи	Слабый спрос	Средний	Новые способы стимулирования целевой аудитории, проведение рекламных и промо - акций
Технология	Старение оборудования	Высокий	Своевременное обновление оборудования
Менеджмент	Конфликты в коллективе, снижение мотивации сотрудников	Высокий	Повышение эффективности работы пиар службы, развитие корпоративной культуры, проведение тренингов, применение различных способов морального и материального стимулирования сотрудников
Финансы	Нестабильная финансовая ситуация в стране, оказывающая влияние как на потребителей, так и на издание	Средний	Пересмотр плана выпуска журнала, его стоимости. Обращение к резервному фонду.

Таблица 24. Возможные стратегии выхода

Риски	Стратегия выхода	Преимущества	Недостатки
Индустрия
Рост цен на сырье транспорт	Поиск новых поставщиков, партнеров	Снижение себестоимости производства	Необходимо налаживать все сначала, много бумажной работы, увеличение загруженности сотрудников
Рынок
Инфляция, дефолт	Можно поменять формат издания	Сохранение бизнеса, репутации	Напрасно потраченные усилия на создание журнала
	Продажа бизнеса другой компании или частным инвесторам	Бизнес конвертируются в наличность, текущий менеджмент может остаться прежним	Сложно найти покупателя
	Продажа концепции бизнеса другим компаниям	Нет	Сложно найти покупателя
	Закрытие бизнеса	Относительно просто реализовать	Ощущение проигрыша
Конкуренция
Появление новых изданий аналогичной направленности, инновации конкурентов	Увеличение бюджета рекламной компании	Повышение узнаваемости бренда, расширение ЦА

Подобные документы

• Биснес-план туристического агентства "Луч надежды"

  Определение бизнес-плана и его значение в экономике современного предприятия. Сущность внутрифирменного планирования в условиях свободных рыночных отношений. Разработка бизнес-плана хозяйственной деятельности туристического агентства "Луч надежды".
  
  бизнес-план [47,0 K], добавлен 25.06.2011
  

• Бизнес-план по созданию туристического агентства "Кругосвет"

  Бизнес-план туристического предприятия. Стратегические, тактические, оперативные цели и направления деятельности агентства "Кругосвет". Маркетинг и сбыт продукции. Разработка производственного, организационного и финансового плана турфирмы; оценка рисков.
  
  бизнес-план [105,1 K], добавлен 08.06.2015
  

• Бизнес-план турфирмы "ТурГлобусСоюз" г. Москва

  Краткое резюме бизнес-плана туристического агентства "ТурГлобусСоюз", характеристика видов его деятельности. Разработка стратегии маркетинга. Проектирование производственного и финансового плана фирмы. Оценка потенциальных рисков проблем по проекту.
  
  бизнес-план [42,5 K], добавлен 19.01.2013
  

• Составление бизнес проекта для рекламного агентства

  Бизнес план: его назначение, виды, цель, задачи и особенности составления. Методика бизнес-планирования, ее основные этапы. Разработка бизнес-плана рекламного агентства, с целью получения прибыли посредством размещения рекламы в маршрутном транспорте.
  
  курсовая работа [924,6 K], добавлен 28.05.2014
  

• Разработка бизнес-плана страховой организации

  Бизнес-план как план-программа проведения сделки и получения на этой основе прибыли, рассмотрение целей. Анализ проблем развития отрасли страхования. Характеристика видов деятельности ЗАО "Согласие", знакомство с особенностями составления бизнес-плана.
  
  дипломная работа [205,8 K], добавлен 07.02.2016
  

• Туристическая фирма "Дели Тур"

  Разработка бизнес-плана для туристического агентства "Дели Тур": цели и основные задачи, характеристика видов деятельности, организационно-правовая форма предприятия. Оценка рынков сбыта, конкурентные преимущества; план маркетинга; потенциальные риски.
  
  бизнес-план [141,9 K], добавлен 09.01.2011
  

• Процесс разработки бизнес-плана туристического агентства

  Основные этапы создания туристической фирмы. Обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы. Исследование эффективности бизнес-плана турагентства на примере ООО "Лига-тур". Трудовая мотивация сотрудников и способы её усиления.
  
  курсовая работа [220,4 K], добавлен 29.08.2013
  

• Бизнес-планирование на предприятии

  Бизнес-планирование: понятие, цели, виды, задачи и функции. Основные проблемы бизнес-планирования. Разработка бизнес-плана для создания турфирмы "Тур36". Описание и краткая характеристика туристической фирмы. Разработка ключевых разделов бизнес-плана.
  
  курсовая работа [88,2 K], добавлен 19.03.2015
  

• Разработка бизнес-плана диверсификации деятельности ИП Абасов Ю.Х.

  Методика разработки и содержание бизнес-плана, его элементы. Виды деятельности предприятия, его организационная структура и экономические показатели. Организация и система оплаты труда. Разработка бизнес-плана по созданию свинофермы и реализации свиней.
  
  дипломная работа [75,8 K], добавлен 03.10.2013
  

• Составление бизнес-плана проекта

  Разработка проекта по производству и продаже детских подгузников. Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции. Составление бизнес-плана данного проекта с учетом финансового плана производства, анализом рынка сбыта и маркетинговой деятельности.
  
  курсовая работа [55,7 K], добавлен 11.09.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам