Кадровый потенциал предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Кадровый потенциал предприятия

1.1 Трудовые ресурсы: их состав и управление

1.2 Мотивация труда

Глава 2. Организация, нормирование и оплата труда

2.1 Планирование численности работников

2.2 Планирование фонда оплаты труда

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Трудовые ресурсы являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Актуальность курсовой работы - конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Целью работы является:

систематизация, решение и закрепление теоретических и практических знаний в области методологии и методики планирования деятельности предприятия и его развития;

формирование практических навыков проведения технико-экономических плановых расчетов и обоснования альтернативных вариантов деятельности предприятия в качестве основы для принятия управленческого решения;

умение самостоятельно работать с литературой и использовать знания при решении задач в области планирования в условиях рыночной экономики.

Задачей является установка важности планирования труда и заработной платы на предприятии.

Глава 1. Кадровый потенциал предприятия

1.1 Трудовые ресурсы: их состав и управление

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -- тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов
1. Оценка наличных трудовых ресурсов		2. Оценка будущих потребностей		3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности -- это цель, программа -- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -- конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование завися мости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструментс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то посредственный последующий кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше».

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. Сергеев И.В., Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика,1999

1.2 Мотивация труда

Мотивация труда - одна из важнейших функций, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Стимул - материальная награда определённой формы, например заработная плата. В отличие от стимула, мотив является внутренней побудительной силой: желанием, влечением, ориентацией, внутренними целевыми установками.

Иерархия потребностей, по А. Маслоу (от наиболее важных к наименее):

1) физиологические потребности (в пище, жилище, тепле и т. д.);

2) потребность в безопасности (в защите и порядке);

3) социальные потребности (потребности входить в какую-либо группу, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения и др.);

4) потребность в уважении (потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и др.);

5) потребность в самовыражении (потребность полностью развить свой творческий потенциал в работе, образовании и воспитании детей и т. п.)

Существуют и другие, достаточно распространённые классификации потребностей работников, например разделение их на материальные, духовные, социальные. Наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в самоутверждении как личности и возможность самовыражения.

Основные формы мотивации работников предприятия:

1) заработная плата - оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде. Применяются различные премии и доплаты;

2) система внутрифирменных льгот работникам: субсидированное и льготное питание, продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой, оплата расходов на проезд до места работы и обратно, предоставление своим работникам ссуд (беспроцентных или под низкий процент), предоставление права пользования транспортом фирмы, страхование здоровья работников за счёт предприятия, эффективное премирование, доплаты за стаж;

3) нематериальные льготы: предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительного отпуска за достижения в работе, более ранний или поздний выход на пенсию;

4) повышение содержательности труда, самостоятельности, ответственности работника, привлечение его к управлению предприятием;

5) создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, развитие доверия и взаимопонимание внутри коллектива, моральное поощрение работников;

6) продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке. Скляренко И.В., Прудников В.М. Экономика предприятия.- М.: ИНФРА-М,2001

Глава 2. Организация, нормирование и оплата труда

2.1 Планирование численности работников

Нормы численности - это установленная численность работников определённого профессионально-квалифицированного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных управленческих функций или работ.

Различают:

1) Списочную численность работников предприятия т- это показатель численности работников списочного состава на определённое число или дату. Она устанавливает численность всех работников предприятия принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключённым трудовым договором.

2) Явочный состав характеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включающихся тех кто в командировках- это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.

3) Средняя списочная численность- это численность работников в среднем за определённый период. Средняя списочная численность определяется путём суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день, включая праздничные и выходные и деление полученной суммы на число календарных дней в месяц.

Для расчета численности рабочих их подразделяют на две группы:

Основные рабочие;

Вспомогательные рабочие на нормированных работах.

Основными методами расчета численности рабочих являются:

Расчет по трудоемкости работ. Плановая численность основных и вспомогательных рабочих, занятых на нормированных работах (И_н) определяется:

И_н = Т_пр / Ф_пл * К_н , (2)

Где Т_пр - трудоемкость производственной программы (норма час);

Ф_пл - плановый, полезный фонд времени на 1 рабочего (час);

К_н - планируемый коэффициент выполнения норм;

Разновидностью этого метода является расчет численности рабочих по нормам выработки:

U_b =O_p / B, (3)

где О_р - объем работ в натуральных единицах измерения.

2.Расчет численности во выработке рабочими норм обслуживания (U_об).

U_об = (О_об * С_р)/(Н_об * К_нф) (4)

Где О_{об -} объем работ по обслуживанию;

С_р - сменность работ;

Н_об - норма обслуживания;

К_нф - коэффициент эффективного использования номинального фонда времени.

Расчет численности руководителей, специалистов и служащих.

U_pm = K_pm * U_p * C_p / К_нф , (5)

Отдельно определяется численность младшего обслуживающего персонала. Она рассчитывается по укрупненным нормам обслуживания или количества рабочих мест.

Где K_pm - количество рабочих машин;

U_p - число рабочих, необходимых для обслуживания одной машины;

C_p - сменность работ.

Этот метод используется для определения плановой численности как основных, так и вспомогательных рабочих, которые выполняют работы по управлению действием станков, печей, аппаратов и другого оборудования и контроля за технологическим процессом.

Определение числа этих работников затрудняется тем, что для большинства из них не устанавливают нормы и выработки, нормы обслуживания. Установлено, что численность руководящих работников, специалистов и служащих зависит от выполнения функций управления. По каждой функции управления численность определяется в зависимости от воздействующих на нее факторов, число которых невелико, от 1 до 3.

2.2 Планирование фонда оплаты труда

Оплата труда работников - это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие, как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы.

Рыночная экономика предлагает наличие рынка рабочей силы с территориальным перемещением трудовых ресурсов, сосредоточением труда там, где есть на него спрос, и оттоком с тех мест, где ощущается избыточное предложение.

Комплекс всех этих факторов и формирует конкретную оплату труда. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Методическое пособие. М.:,ИНФРА-М,1997г., с.301

Структура дохода сотрудника предприятия.

В условия рыночной экономики доход сотрудника предприятия включает следующие элементы:

оплата по тарифным ставкам и окладам;

рыночная компонента;

доплаты и компенсации;

надбавки;

премии;

социальные выплаты;

дивиденды.

Тарифные и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его должностью и ответственностью. Рыночная компонента отражает соотношение спроса и предложения на труд данного вида.

Назначением доплат является возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсацией учитывают независящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования недобросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

В целом структура доходов сотрудника предприятия включает следующие основные составляющие:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Рыночная компонента.

3. Доплаты за условия труда.

3.1 Характеристики производственной среды.

3.2 Сменность.

3.3 Степень занятости в течение смены.

4. Надбавки.

4.1 За производительность выше нормы.

4.2 За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

4.3 За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

5. Премии.

5.1 За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

5.2 По итогам работы за год.

5.3 Из фонда руководителя подразделения.

5.4 Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.

5.5 Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

6. Социальные выплаты.

7. Дивиденды по акциям предприятия.

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, ответственностью, уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и другими факторами. Мировой опыт показывает целесообразность единых тарифных сеток из 17 - 22 разрядов.

Разряды по оплате труда на предприятиях России обычно устанавливаются исходя из тарифных классификационных справочников.

Реальные ставки оплаты труда, установленные в результате переговоров между работодателем и работником, могут существенно превышать ставки тарифной сетки для отдельных групп персонала вследствие повышенного спроса на данный вид труда.

Доплаты за сменность устанавливаются за работе в вечерние и ночные смены.

Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков, ремонтного персонала. Основы управления персоналом. Учебник для вузов /Под ред. Б.М.Генкина, -М.:,Высшая школа, 1996г.,с.223-224.

Нормативное время занятости работника за смену определяется по формуле:

T^н_з = Т_см - Т^н_отл ,

Где T^н_з - нормативное время занятости за смену, мин.;

Т_см - длительность смены, мин.;

Т^н_отл - нормативное время на отдых и личные надобности за смену, мин.

Коэффициенты нормативной занятости рабочего за смену устанавливаются по формуле:

К^н_з = 1 - Т^н_отл / Т_см

Поскольку превышение данного коэффициента может нанести вред здоровью работника, максимальная величина доплат к тарифной ставке должна соответствовать величине К^н_з.

Надбавки за производительность выше нормы до последнего времени чаще всего имели форму сдельного приработка или оплаты за работу с численностью персонала меньше нормативной. Такие выплаты обычно не рассматриваются как надбавки к тарифу, ибо считается, что надбавки устанавливаются администрацией. Но из приведенного выше определения надбавок как относительно постоянной части заработка, отражающей личные достижения работника, следует, что сдельный приработок - это вид надбавок.

Можно выделить следующие причины перевыполнения норм:

наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень;

применение усовершенствований, которые не оформлены как рационализаторские предложения теоретического или организационного характера;

нарушение технологии и безопасности;

чрезмерная интенсивность труда;

ошибочность нормы.

Надбавки за личный вклад в повышение эффективности устанавливаются:

1. авторам рационализаторских предложений по совершенствованию техники и технологии;

2. авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления;

3. рабочим, специалистам и руководителям, которые принимали непосредственно участие в реализации технических и организационных нововведений.

Надбавки за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий оплачивается из фонда руководителя подразделения (мастера, начальника цеха, отдела). Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

Из экономической сущности премий следует, что они могут быть из двух основных видов:

1.За качественное и своевременное выполнение работ;

2.За личный творческий вклад работника в общий результат деятельности цеха и предприятия.

На предприятиях развитых стран заработная плата составляет, как правило, лишь 50-70% общих расходов на содержание персонала. Остальное - это социальные выплаты, которые включают полную или частичную оплату расходов по следующим статьям:

транспорт;

медицинская помощь и лекарства;

отпуск и выходные дни;

питание во время работы;

повышение квалификации работников фирмы;

страхование жизни работников фирмы и членов их семей;

членство в клубах;

загородные пикники и поездки;

сберегательные фонды;

акции;

другие расходы.

Социальные выплаты часто организуются по принципу «меню». Это означает, что в пределах определенной системы каждый сотрудник может выбирать те виды оплат, которые для него являются наиболее привлекательными.

Порядок выплаты дивидендов по акциям устанавливается специальными документами.

В соответствии с рассмотренной структурой доходы сотрудника предприятия, система оплаты труда определяются характером взаимосвязей тарифной части заработка, доплат, компенсаций, надбавок и премий. Основы управления персоналом. Учебник для вузов /Под ред. Б.М.Генкина, -М.:,Высшая школа, 1996г.,с.226-228.

Структура фондов оплаты труда

В отечественной и зарубежной экономической литературе отмечалась необходимость выделения двух составляющих заработка. Первая из них соответствует нормативному уровню производительности, результативности труда. Вторая - превышению этого уровня.

В практике предприятий также в той или иной форме выделяются части заработка, соответствующие нормативной и сверхнормативной производительности. Однако как в литературе, так и в хозяйственной практике нет достаточной определенности в том, как рассчитывать каждую из указанных двух частей заработной платы.

Исходя из выше рассмотренной типовой структуры дохода сотрудника предприятия, целесообразно формировать нормальный уровень заработка как сумму оплаты по тарифу и доплат, а поощрительную часть - из надбавок и премий.

Соответственно выделяются две части фонда оплаты труда - нормативный и поощрительный фонды.

Ф_н = Ф_то + Ф_дк,

Ф_п = Ф_нб + Ф_пр,

Где Ф_н - нормативный фонд;

Ф_то - фонд оплаты по тарифным ставкам и окладам;

Ф_дк - фонд компенсаций роста цен и доплат за условия труда;

Ф_п - фонд поощрения;

Ф_нб - фонд надбавок;

Ф_пр - фонд премий.

Может оказаться целесообразным включение в состав Ф_н - премий за выполнение месячных производственных заданий в размере 20-30% тарифной ставки заработка.

Нормативный фонд рассчитывается исходя из действующих норм труда, количества изготовленной продукции, тарифных ставок, окладов, нормативов доплат за условия труда и согласованной величины компенсации, обусловленной ростом цен.

Фонд поощрения отражает усилия сотрудников и производственных подразделений по освоению новой техники, технологии, организации труда и производства. Эти мероприятия могут быть как плановыми, так и инициативными. Основы управления персоналом. Учебник для вузов /Под ред. Б.М.Генкина, -М.:,Высшая школа, 1996г.,с.231.

Планирование нормативного фонда оплаты труда.

Планирование нормативных фондов оплаты труда подразделений предприятия может осуществляться приростными и аналитическими методами. В первом случае исходят из базового фонда и прироста объема продукции. Во втором - величина Ф_н определяется на основе трудоемкости программы выпуска продукции или соответствующих ей объективных организационно-технических характеристик производственных подразделений.

Приростный метод основан на соотношении:

Ф_н = Ф_б =V/V_o,

Где Ф_б - величина нормативного фонда в базовом периоде;

V - фактический (плановый) объем продукции;

V_o - объем продукции в базовом периоде.

Недостатки приростного метода хорошо известны, но он до сих пор преобладает в планировании фондов оплаты труда из-за низкого качества норм и по ряду организационных причин.

При аналитическом планировании Ф_н могут быть использованы два метода:

Прямой - на основе нормативов зарплатоемкости продукции и этапов работ;

Коссвенный - пропорционально объективным организационно-техническим характеристикам производственных подразделений.

В первом случае расчет производится по категориям персонала и вида трудоемкости: технологической, обслуживания и управления.

При этом

Ф_н = Р_к*Н_зк

где Р_к - количество единиц продукции к-го вида;

Н_зк - комплексная задолженность единицы продукции к-го вида.

ФОТ обслуживающих рабочих и управленческого персонала устанавливаются исходя из норм обслуживания, численности, управляемости, а также по трудоемкости соответствующих работ.

В случае, когда прямое аналитическое нормирование работ по обслуживанию производством трудноосуществимо или заведомо неэффективно, целесообразно использовать метод распределения общезаводского фонда зарплаты данной группы персонала пропорционально организационно-техническим характеристикам подразделений. Основы управления персоналом: Учебник для вузов /Под. ред. Б.Н.Генкина,-М.:Выс. Школа, 1996г.,с.233-234.

Планирование фондов поощрения подразделений предприятий

Фонд поощрения Ф_п образуется из фактически полученного дохода по остаточному принципу. Из общей суммы распределяемого дохода Д_р вычитаются:

Нормативный фонд оплаты труда Ф_н;

Фонд технического развития Ф_тр;

Фонд социального развития Ф_ср;

Фонд дивидендов Ф_д.

Таким образом,

Ф_п = Д_р - (Ф_н + Ф_ср + Ф_д)

После установления суммарной величины Фп по предприятию определяются фонды поощрения отдельных подразделений. При этом необходимо исходить из степени их участия в формировании прибыли, т.е. фонд поощрения каждого подразделения должен соответствовать эффективности труда его сотрудников.

Наибольшее влияние на рост прибыли оказывают авторы изобретений и рационализаторских предложений технического, организаторского экономического характера.

Вместе с тем, процесс производства и реализации продукции не может осуществляться без деятельности тех сотрудников, которые в данном периоде не предложили новых идей, но добросовестно выполняли свои обязанности.

В соответствии с этим фонд поощрения первого подразделения Ф_пi должен формироваться из 2-х слагаемых.

Ф_пi = ф_li + ф_bi ,

Где Ф_пi - часть фонда поощрения, зависящая от нормативного ФОТ 1-го подразделения;

Ф_li - часть фонда поощрения, зависящая от суммы авторских вознаграждений сотрудников 1-го подразделения.

Таким образом,

Ф_li = f₁(Ф_нi)

Ф_вi = f₂(Ф_bi)

Где Ф_нi - нормативный фонд 1-го подразделения;

Ф_вi - сумма авторских вознаграждений, полученных сотрудниками 1-го подразделения.

Фонд поощрения предприятия Ф_п распределяется между подразделениями в соответствии с эффективностью труда их сотрудников по нормативу:

h_n = Ф_п / (Ф_нi+Ф_bi)

Фонд поощрения i-го подразделения определяется на основе норматива - по формуле:

Ф_пi = h_n (Ф_нi + Ф_bi)

Таким образом, в рассмотренной системе выделены две группы фактов оплаты труда:

объективные (не зависящие от работника);

субъективные (зависящие от его активности).

Факторы первой группы (сложность и ответственность работ, условий труда и др.) учитываются в тарифной сетке, доплатах и компенсациях; факторы второй группы (отношение к труду, творческая активность) - в надбавках и премиях. Основы управления персоналом. Учебник для вузов /Под ред. Б.М.Генкина, -М.:,Высшая школа, 1996г.,с235-236.

Заключение

труд мотивация персонал заработный

От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используются рабочая сила и эффективность работы предприятия.

Кадры на предприятии классифицируются на рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Приоритет следует отдавать руководителям. Исследованиями и практикой уставлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от руководителя предприятия.

С переходом предприятия на рыночные отношения они получили большую самостоятельность в области оплаты труда. Как показывает анализ, предприятия в этот период стали чаще применять повременно-премиальную и бестарифную системы оплаты труда, а также оплату труда по контракту.

Выявились и негативные стороны в оплате труда, смысл которых заключается в следующем:

· на некоторых предприятиях стал допускаться слишком большой разрыв в оплате труда между работниками, получающими минимальную заработную плату, и руководителем предприятия и его заместителями. Это соотношение иногда достигает 1:15, 1:20 и более;

· на многих предприятиях, особенно крупных и средних, стали задерживать выплату заработной платы и производить натуральную оплату, что связано с общими неплатежами и плохим финансовым положением этих предприятий.

Таким образом, кадры, производительность труда и заработная плата - это понятия, которые тесно связаны между собой. На каждом предприятии должен разрабатываться план по труду и заработной плате, цель которого заключается в изыскании резервов по улучшению использования рабочей силы и на этой основе повышении производительности труда опережали темпы роста средней заработной платы.

Список использованной литературы

Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Методическое пособие.- М.: ИНФРА - М., 1997

Основы управления персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Б.М.Генкина.- М.: Высшая школа, 1996

Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2001

Сергеев И.В., Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика,1999

Шмидт Г. Основы кадрового планирования. Материалы международного семинара. Теория и практика управления человеческими ресурсами в условиях социально-ориентированной рыночной экономики.- М.: Международное бюро труда, 1992.

Размещено на Allbest.ru