Сущность бизнес-плана организации и эффективность его реализации в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Грамотная организация коммерческого мероприятия предусматривает необходимость тщательного планирования предстоящих действий в осуществлении мероприятий. И первым его выражением является бизнес-план - широко распространенное в рыночном хозяйстве как общепринятое средство менеджмента, используемое предприятиями и организациями любых масштабов для обоснования цели нового дела и предложить пути их достижения.

Тема курсовой работы «Сущность бизнес-плана организации и его реализация в современных условиях» актуальна, так как она обусловлена тем фактом, что термин «бизнес-план» используется в Республике Беларусь достаточно давно (с начала 90-х годов), но до последнего времени он стойко ассоциировался с такими понятиями как «инвестиционный проект», «новый бизнес» и составлялся больше из необходимости получения кредитов или инвестиций. Однако сегодня руководители субъектов хозяйствования приходят к выводу о необходимости составления не только инвестиционных бизнес-планов, но и бизнес-планов текущей деятельности, чему в определенной степени способствует и государство, которое законодательным путем обязывает предприятия составлять текущие бизнес-планы. На примере филиала №304 АСБ «Беларусбанк» доказывается эффективность бизнес-планирования, и разрабатываются пути совершенствования в соответствии с современными условиями. Эта работа подчеркивает необходимость составления бизнес-плана в соответствии с определенными методами и проведением экономических расчетов, что, безусловно, помогает увидеть будущие сложности и понять, преодолимы ли они и где надо «подстраховать» себя. В ходе курсовой работы было выяснено, что отсутствие текущего бизнес-плана приводит к неэффективному распределению и использованию финансовых и материальных ресурсов организации.

Цель исследования данной работы заключается в изучении сущности бизнес-плана организации и эффективность его реализации в современных условиях.

Для достижения данной цели в процессе написания курсовой работы перед автором были поставлены следующие задачи:

раскрыть содержание понятия «бизнес-план»;

исследовать сущность, функции и необходимость бизнес-планов;

рассмотреть зарубежный опыт бизнес-планирования;

провести анализ и оценку эффективности бизнес-планирования в филиале №304 АСБ «Беларусбанк»;

рассмотреть пути совершенствования бизнес-планирования в филиале №304 АСБ «Беларусбанк».

Объектом исследования является бизнес-планирование в организации.

Для исследования данной темы были применены методы анализа и синтеза, статистические расчеты, метод экстраполяции.

Для выполнения курсовой работы было привлечено 12 источников учебной и литературы и периодических изданий. Информация в этих источниках значительна, но акцент сделан в сторону разработки инвестиционных проектов. Можно считать, что недостаточно уделено внимание разработке бизнес-планов текущего развития.

Структура курсовой работы состоит из 41 страницы печатного текста. В ее состав входят введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Во введении излагается актуальность, цели, задачи, объект, методы исследования, степень разработанности темы, учебная значимость и структура курсовой роботы.

В главе 1 «Бизнес-план как инструмент управления деятельностью организации» рассматривается сущность, функции и необходимость бизнес-плана, характеризуются основные типы бизнес-планов, оценивается зарубежный опыт и особенности бизнес-планирования на примере Китая.

В главе 2 «Оценка бизнес-планирования в филиале №304 АСБ «Беларусбанк» описывается организационно-экономическая характеристика филиала, анализируется и оценивается эффективность бизнес-планирования в данной организации.

В главе 3 «Пути совершенствования бизнес-планирования в филиале №304 АСБ «Беларусбанк» предлагаются рекомендации по улучшению и доработке бизнес-плана данной организации.

В заключении делаются общие выводы по работе.

1. Бизнес-план как инструмент управления деятельностью организации (предприятия)

1.1 Сущность, функции и необходимость бизнес-плана

Бизнес-план - важнейший управленческий инструмент любого бизнеса. В отечественной практике понятие «бизнес-планирование» свелось в основном к понятию «составление бизнес-плана». Бизнес-план составляется зачастую только тогда, когда его требуют внешние учреждения - банк, министерство, исполком. Такой бизнес-план носит формальный характер.

Бизнес-план - это документ, содержащий все основные аспекты будущего коммерческого начинания. В нем анализируются проблемы, с которыми предприниматель в своем деле может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Сущность бизнес-плана состоит в обосновании концепции предпринимательского (коммерческого) предложения, технической возможности и экономической целесообразности бизнеса, характеризующегося набором количественных данных или параметров результата, определенного целью его составления.

При разработке бизнес-плана необходимо учитывать требования всесторонней оценки экономической ситуации и достижения принятых стандартов социально-экономического развития страны, экологического благополучия развития данного бизнеса, исходя из реальных возможностей привлечения финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Особенностью его разработки заключается в выработке предложений по наиболее эффективному сочетанию и увязке интересов инвесторов, прежде всего коммерческих и организационно-управленческих.

Так, насчитывается порядка девяти основных функций, которые призван выполнять бизнес-план. Они подразделяются на внешние (ознакомление с проектом и раскрытие его сути различным представителям делового мира) и внутренние (жизненно важные для деятельности самой организации). [10, с. 14]

В наболее полном виде можно отметить, что бизнес-план выполняет 3 основные функции. [9, с. 11] Он может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса. При этом появляется возможность тщательно отработать стратегию и избежать ошибок еще на стадии разработки проекта, а не в реальности. Также бизнес-план является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности компании за определенный период. В частности, финансовый раздел бизнес-плана может быть использован в качестве основы для составления бюджета производственной деятельности и тщательного контроля над тем, насколько точно фирма придерживается его.

Разработка большинства бизнес-планов связана с необходимостью привлечения инвестиций. Без него большинство инвесторов не вложит свои деньги в бизнес. Что же касается текущих бизнес-планов, то они используется как инструмент управления предприятием. Это важный инструмент мотивации и ориентации аппарата управления организации, а также средство информирования о направлении движения организации и его целях. Это в свою очередь способствует осуществлению аппаратом управления организации структурированного планирования роста организации.

Более подробно остановимся на основных функциях бизнес-плана:

1. При поисках партнеров, инвесторов и кредиторов бизнесмену (предпринимателю) придется большое количество раз повторять одно и то же о своем проекте и предприятии. Хорошо оформленный, грамотный и лаконичный бизнес-план - лучшая визитная карточка для бизнесмена любого уровня. Именно с его помощью бизнесмен стандартизирует процесс ознакомления со своим проектом, экономит свое время.

2. На этапе экономического развития и становления рынка, рыночных отношений и цивилизованного предпринимательства отсутствие бизнес-плана воспринимается участниками инвестиционного проекта как абсурдное и может вызвать настороженное отношение со стороны партнеров, клиентов. В настоящее время наличие бизнес-плана - это обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.

3. Привлечение денег для развития коммерческого дела (партнерство, инвестирование, кредитование) невозможно без того материала, который содержится в бизнес-плане. При этом бизнес-план может быть быстро преобразован в заявку на финансирование.

4. Наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предпринимательского начинания, его владельца.

5. Помимо внешних функций, процесс планирования заставляет бизнесмена адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые предпринимательские действия.

6. С помощью бизнес-плана можно обнаружить в зачаточном состоянии те проблемы развития предприятия, которые в будущем могут перерасти в серьезные препятствия, и существенно осложнят работу.

7. Бизнес-план придает конкретному бизнесу целенаправленность. Четко определенные конечные и промежуточные цели делают действия предпринимателей более эффективными.

8. Составляя бизнес-план, предприниматель приобретает инструмент контроля и управления, позволяющий обеспечить планомерное продвижение своего предприятия к поставленным целям.

9. В процессе составления бизнес-план является инструментом самообучения, а после реализации предусмотренных им действий - основой для сопоставления с фактическими достижениями.

Необходимо отметить, что составлением бизнес-планов занимаются не только компании, которые начитают свою деятельность, но и компании, находящиеся на стадии зрелости. Для уже сформировавшегося бизнеса бизнес-план - это способ достижения консенсуса и согласованности в компании. Одновременно это и руководство к исполнению. Он может использоваться для проверки идей, для управления компанией и как инструмент прогнозирования результатов деятельности.[12, с. 12]

Возвращаясь к функциям бизнес-планов, необходимо заметить, что внутренняя функция бизнес-плана состоит не только в предупреждении предпринимателей и инвесторов о возможных трудностях и так называемых зонах риска, но и в выявлении из причин и определения оптимальных путей их устранения.

Нельзя не упомянуть, что бизнес-план является обязательным условием для привлечения инвестиций.

Согласно с правилами по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, утвержденных Постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 31.08.2005 N 158,необходимость разработки бизнес-плана инвестиционного проекта возникает в случаях обоснования:

возможности привлечения организацией инвестиций в основной капитал, долгосрочных кредитов, займов;

целесообразности оказания организации, реализующей инвестиционный проект, мер государственной поддержки.

В иных случаях разработка бизнес-плана осуществляется по решению руководителя организации, реализующей инвестиционный проект, либо органа управления, в ведении которого находится (в состав которого входит) организация.

Таким образом, бизнес-план служит инструментом стратегического планирования и контроля, когда по прошествии определенного промежутка времени плановые показатели сверяются с фактическими. Также при планировании своей деятельности предприятия имеют значительно более высокие результаты деятельности, чем без систематического планирования.

1.2 Основные типы бизнес-планов

Бизнес-планы классифицируют по различным показателям: по типу проекта, по его классу, масштабу, длительности, сложности, виду и т.д.[12, с. 10]

По виду проекта, то есть по основным сферам деятельности, в которых существует проект, выделяют следующие типы бизнес-планов:

технический;

организационный;

экономический;

социальный;

смешанный.

Охарактеризуем каждый из этих типов.

Организационные бизнес-планы направлены на реформирование предприятия, реализацию концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума. Им присущи следующие характеристики:

цели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух типах, так как они связаны, как правило, с органзационным улучшением системы;

срок и продолжительность проекта задаются предварительно ;

ресурсы предоставляются по мер возможности;

расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, но требуют корректировок по мере прогресса проекта.

К бизнес-планам экономических проектов относятся приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов. Они обладают своими особенностями:

Главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;

То же самое относится к срокам проекта;

Ресурсы для проекта предоставляются по мер необходимости в рамках возможного;

Расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты - реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальной защиты необеспеченных слоев населения, преодоления последствий природных и социальных потрясений. Бизнес-планирование социальных проектов имеет свою специфику. Сюда входит реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения и т.д.

Для него характерно:

Цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднены;

Сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

Расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

Ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.

Необходимо отметить, что социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Также бизнес-планы в зависимости от типа проекта принято подразделять на тактические и стратегические.

К числу последних обычно относятся бизнес-планы, предусматривающие изменение формы собственности (создание арендного предприятия, акционерного общества, частного предприятия, совместного предприятия и т.д.), или кардинальное изменение характера производства (выпуск новой продукции, переход к полностью автоматизированному производству, и т.п.). Тактические проекты обычно связаны с изменением объемов выпускаемой продукции, повышением качества продукции, модернизацией оборудования.

Также бизнес-планы подразделяются на инвестиционные и текущие. Инвестиционные бизнес-планы - это программа реализации целей и путей достижения организуемого проекта производства товаров либо оказания услуг. [3, стр. 129]. Его необходимо предоставлять инвестору для определения целесообразности вложения капитала.

Необходимость разработки текущего бизнес-плана вызвана не только законодательством, но и определяется многими причинами, основными из которых является: неопределенность будущего, координирующая роль плана, оптимизация экономических последствий. [11, с. 34]

Таким образом, все особенности проекта, для которого составляется бизнес-план, находят свое выражение в определенных разделах и влияют на само содержание бизнес-плана.

1.3 Зарубежный опыт разработки бизнес-плана

В настоящее время опыт работы в любых экономических условиях (рыночных или плановых) демонстрирует необходимость тщательного планирования текущей и стратегической деятельности предприятия, одним из важнейших элементов которого является составление бизнес - планов. Безусловно, можно работать и без бизнес-планов, однако такая работа бесперспективна и в будущем обречена на неудачу. Планирование своего бизнеса - требование времени. В современных условиях во многом оно необходимо тем, кто ориентирован на успех и желает своему предприятию процветания.

Современный зарубежный опыт разработки бизнес-планов основывается в основном на методологии делового планирования, принципиальным отличием которого от прежней проблемы обоснования экономической эффективности капитальных вложений и внедрения новой техники является разработка плана, соответствующего реальным жизненным условиям (внешним и внутренним) и обеспечивающего развитие организации. [3, с. 130]

Именно анализ и оценка эффективности разработки бизнес-плана зарубежными предприятиями дает возможность отечественным предприятиям или внедрить новый подход к разработке, или не допустить повтора ошибок, допущенных коллегами.

Рассматривая опыт Китая, можно прийти к выводу, что в условиях современной экономики в процессе разработки бизнес-планирования китайские предприятия часто ошибаются в некоторых положениях.[6, с.26]

Можно сказать, что эти ошибки вызваны следующими причинами:

неверное позиционирование в конкурентной среде;

неверные предпосылки в процессе составления бизнес-плана;

снижение самими предприятиями конкурентного преимущества;

отсутствие продуманной стратегии расширения и/или диверсификации;

ограничение организационной структуры;

отсутствие контроля;

низкое качество менеджмента.

Рассмотрим ошибки в разрезе каждого положения.

Неверное позиционирование в конкурентной среде. Прежде всего, это связано с тем, что предприятия не изучают изменения в конкурентной среде. Так, даже крупные предприятия, занимающие позиции отраслевых лидеров, не уделяют должного внимания изменениям в конкурентной среде, что, несомненно, приводит к падению их конкурентных преимуществ. Чтобы избежать неверного позиционирования в конкурентной среде, следует создать культуру предприятия, которая может адаптироваться к конкурентной среде. При анализе конкурентной среды необходимо изучить текущих и потенциальных конкурентов. К тому же следует создать эффективную информационную систему, обеспечивающую приток и отток информации в предприятии, и разумно использовать ее в целях правильного бизнес-планирования и представления безопасной и эффективной информации.

Неверные предпосылки в процессе составления бизнес-планирования. Именно построенное на неверных предположительных условиях предприятие не в состоянии достичь желаемых успехов или же может обанкротиться.

Для того чтобы избежать данной ситуации, следует периодически проверять предложения, предпосылки, которые считаются правильными в большинстве случаев. Регулярное применение привычных предпосылок может представлять большой риск для бизнес-планирования. В зависимости от разницы и степени влияния на бизнес-планирование предприятия можно по-разному относиться к разным предпосылкам, меняющимся со временем, затем их следует снова и снова определять и проверять, чтобы обеспечить их практическую эффективность.

Снижение самими предприятиями конкурентного преимущества. Предприятие составляет не меняющееся своевременно бизнес-планирование или относится к нему равнодушно и легкомысленно, что приводит к некачественной адаптации к изменениям во внешней конкурентной среде, а также может приводить к временному преимуществу предприятия, которое, однако, не может стать постоянным, долговременным.

Полагается, что менеджерам предприятия необходимо создать всестороннюю и меняющуюся цель, на ее основе управлять предпринимательской деятельностью, уделять внимание повышению стоимости предприятия, расширению масштабов предпринимательской деятельности. Необходимо изучать слабые стороны и преимущества каждой цепочки (каждого процесса) предпринимательства по сравнению с конкурентами, создавать стоимость во многих видах, стараться координировать разные виды деятельности предприятий, с помощью инноваций повышать стоимость самого предприятия. Таким образом, предприятие действительно сможет обладать постоянными конкурентными преимуществами.[10, с. 25]

Отсутствие продуманной стратегии расширения и/или диверсификации. Предприятие, не продумав свою практическую обстановку, старается проводить диверсификацию, бесцельно входит в какую-то отрасль, в которой оно не имеет никакого преимущества. В результате данное вхождение, несомненно, ударит по предпринимателям из-за отсутствия знакомства и собственных преимуществ, а также снизит свою стоимость.

Полагается, для того, чтобы диверсификация удалась, необходимо продумать главное (ключевое) конкурентное преимущество. Именно она является основой функционирования предприятия на рынке и источником его конкурентного преимущества. Поэтому в процессе диверсификации предприятия необходимо достигать сильной поддержки главной конкурентоспособности на новую отрасль, и на рынке менять ее на свои конкурентные преимущества, можно также получить эффективную координацию диверсификации. Может ли новый бизнес повысить стоимость предприятия - в этом должен заключаться принцип диверсификации.

Ограничение организационной структуры. В обыкновенной организационной структуре разные отделы выполняют различные обязанности и играют свои роли. Таким образом, в процессе составления бизнес-планирования ограничение организационной структуры может стать большим препятствием. Поэтому в обыкновенной организационной структуре необходимо создать регулирующую координационную систему между разными ведомственными отделами.

Отсутствие контроля. Обычно в предприятии отсутствие контроля имеет две причины:

предприятие поставило себе нереальные цели;

неравенство контролирующей системы бизнес-планирования не может создать равенства между культурой, стимулирующей системой и принципами действия.

Обычно процедура бизнес-планирования состоит из трех частей: составление бизнес-планирования и установление стратегических целей, выполнение бизнес-планирования и на основе поставленной цели - оценка практических успехов и эффектов. Эта последовательность приводит к разнице во времени между составлением и контролем над бизнес - планированием; в стабильной конкурентной среде этого может не быть, но в постоянно меняющейся среде появляются недостатки, которые невозможно контролировать. Чтобы выполнение бизнес-планирования находилось под контролем, следует часто и практически оценивать саму цель, строить культуру, согласованную с целью бизнес-планирования, совершенствовать стимулирующий механизм и строить принципы действий, в то же время: способствовать координации трех частей, обеспечивать их адаптацию к внешней среде со временем, гарантировать гибкость предприятия в конкурентной среде.

Низкое качество менеджмента. В процессе составления бизнес-планирования эффективный менеджмент играет важную роль при реализации бизнес-плана.

Менеджеры предприятий не всегда уделяют внимание процессу составления бизнес-плана. Из-за этого бизнес-планирование не в состоянии эффективно выполняться. Для достижения целей бизнес-планирования менеджерам предприятия приходится проводить экстренные реформы, мгновенно принимать решение и действовать, до всех работников донести бизнес-план и конкретный план действий для его достижения; в то же время следует непрерывно подводить итоги успехов и неудач в процессе составления бизнес-плана. Можно сказать, что перечень указанных причин неудач бизнес-планирования китайских предприятий не является исчерпывающим, но они помогают выяснить, почему бизнес-планирование недостаточно развивалось на некоторых китайских предприятиях. Наиболее важное место занимает уровень менеджмента в составлении бизнес-планирования предприятия. [6,с 28]

Таким образом, основой бизнес-планирования является выбор целей стратегии, т.е. никакое предприятие не может вступить в любую отрасль экономики. При составлении бизнес-планирования предприятию следует уделить большое внимание двум основным принципам: во-первых, в любой момент быть готовым адаптироваться к внутренним и внешним изменениям; во-вторых, со временем регулировать предпринимательскую стратегию для выживаемости, рентабельности и дальнейшего развития. Именно выявив свои причины неудач и пути их решения в составлении и выполнении бизнес-планирования предприятие в состоянии победить в рыночной борьбе.

2. Оценка бизнес-планирования в филиале №304 АСБ «Беларусбанк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика филиала №304 АСБ «Беларусбанк»

Организационно-правовой формой «Сберегательный банк «Беларусбанк» является открытое акционерное общество. Филиал банка №304 АСБ «Беларусбанк» является его обособленным подразделением, расположенным в г.Гомель, ул.Урицкого, 36 и осуществляющим от его имени часть банковских операций и действующим на основании Типового положения, утвержденного Правлением «Сберегательный банк «Беларусбанк».

Организационная структура филиала состоит из 7 отделов, 5 секторов, 3 групп и одной штатной единицы ведущего юрисконсульта, специалиста 1 категории по работе с персоналом и ведущего и ревизора, а также в подчинении 5 отделений. Отделения расположены в Новобелицком районе г. Гомеля. В районе работает 4 валютные кассы. Отделение 304/107 предоставляет банковские услуги населению без выходных дней и обеденных перерывов.

Филиал№304 АСБ «Беларусбанк» является универсальным кредитно-финансовым учреждением, оказывающим весь спектр банковских услуг юридическим и физическим лицам, представленных на рынке банковских продуктов. Филиал предоставляет следующие виды банковских услуг для юридических лиц: расчетно-кассовое обслуживание; кредитные операции; лизинг; факторинг; международные расчеты; конверсионные операции; вексельные кредиты; покупка-продажа, учет векселей.

Филиал имеет на 1.01.2004 года 198 клиентов. В клиентской базе филиала значительную долю занимают индивидуальные предприниматели, общественные и бюджетные организации.

Конкуренцию филиалу на территории Новобелицкого района составляют: новобелицкое отделение «Белагропромбанка», новобелицкое отделение «Белпромстройбанка», расчетно-кассовый центр ОАО «Белвнешэкономбанк» при ОАО «Гомельский мясокомбинат»; расчетно-кассовый центр ОАО «Белинвестбанк» при ОАО «Гомельобои». В отличие от вышеназванных банков-конкурентов, филиал имеет широкую сеть отделений, что способствует более полному и масштабному охвату региона по предоставлению банковских услуг, как юридическим, так и физическим лицам.

Сравнивая тарифы АСБ «Беларусбанка» с тарифами банков-конкурентов следует отметить, что филиалу приходится работать в условиях жесткой конкуренции, причем основная конкурентная борьба развивается в сфере услуг, предоставляемых юридическим лицам. Кроме того, рынок банковских услуг в районе сформирован, сферы влияния между банками определены.

Экономическая характеристика филиала №304 АСБ «Беларусбанк» показывает, что финансовый результат в 2003 году составил 935912,3 тыс. бел.руб. прибыли.

Ресурсная база филиала на 1 января 2004 года составила 56844,3 млн. руб., в т.ч. в национальной валюте 20230,9 млн. руб. и в иностранной - 16982,1 тыс. у.е., что соответствует выполнению прогнозных показателей по рублевым ресурсам на 77,7% (план 26026,7 млн. руб.), по валютным на 96,7%(план 17556,4 тыс. у.е). За 2003 год ресурсная база филиала уменьшилась на 10999,8 млн. руб. в национальной валюте и увеличилась на 7628,2 тыс. у.е в иностранной валюте.

Средства физических лиц в национальной валюте за 2003 год выросли на 188,8% (прирост 2092,5 млн. руб.), что обусловлено положительным уровнем реальных процентных ставок в течение года по срочным вкладам физических лиц. Прирост валютных средств физических лиц составил 415,3 тыс. у.е.

Остатки средств на счетах юридических лиц и бюджетных организаций составили в национальной валюте 2194,2 млн. руб. ( план 7105,3 млн. руб.) и 422,59 тыс. у.е. ( 384,5 тыс. у.е.), что соответствует выполнению прогнозных показателей на 30,9% и 109,9 % соответственно. За анализируемый период средства на счетах юридических лиц и бюджетных организаций уменьшились на 1847,8 млн. руб.

Рост ресурсной базы позволил наращивать активные операции. Кредиты физическим лицам в национальной валюте выросли на 197,8% или 1535,5 млн. руб., в том числе за счет ресурсов банка на 139,9% или 89,1 млн. руб. Объем выданных кредитов населению в иностранной валюте составил 282,2 тыс. у.е. Рост объемов кредитов юридическим лицам в национальной валюте составил 191,9 или 3823,4 млн. руб., в иностранной валюте на 269 % или 9442,7 тыс. у.е.

Анализ итогов работы за 2003 год показал, что филиалом получено доходов 7495,13 млн. руб., при плановой сумме 6143,85 млн. руб., план выполнен на 121,9%. По сравнению с 2002 годом доходы увеличились в 1,8 раза за счет увеличения процентных доходов в 1,7 раза, комиссионных доходов в 1,3 раза, прочих банковских доходов в 2,9 раза. Расходы по сравнению с 2002 годом увеличились в 1,2 и составили 6567,9 млн. руб. при запланированных по бюджету 5576,7 млн. руб. По итогам работы за 2003 год рентабельность деятельности филиала составила 14,1% при плановой рентабельности 10,3%.

Размер собственного капитала банка, рассчитываемый в соответствии с действующими Правилами деятельности Банка составляет на 01.01.2004 года 978,9 млн. руб. (на начало года 2003 года - 505,1 млн. руб.).

Норматив достаточности собственного капитала банка по состоянию на 01 января 2004 года по филиалу составляет 2 % , на начало 2003 года - -12,3%.

Коэффициент краткосрочной ликвидности - 0,9% (в национальной валюте - 0,1%, в иностранной валюте - 2,6%).

Основные подходы развития розничных услуг определены Концепцией развития розничных банковских услуг республики Беларусь до 2010 года, Планом мероприятий АСБ «Беларусбанк» по реализации концепции развития различных банковских услуг в Республике Беларусь до 2010 года, Программой комплексного обслуживания населения в АСБ «Беларусбанк» на 2003-200 гг., Программой развития безналичных расчетов с использованием банковских карточек в АСБ «Беларусбанк» на 2005 год, параметры которых будут корректироваться в зависимости от выполнения доведенных Национальным банком и Правительством новых стратегических ориентиров.

Доля филиала банка на рынке по приему платежей в разрезе получателей денежных средств: коммунальные платежи - 52,8 %, налоговые платежи в пользу местного бюджета - 51%.

С целью сохранения ведущей позиции, АСБ «Беларусбанк» на рынке розничных услуг населению среди коммерческих банков республики значительное внимание уделяется вопросам максимального приближения банковских услуг к клиенту, расширению спектра и повышению их качества, в том числе установлению времени обслуживания, более приемлемого для клиентов: в отделении 304/107 организован режим работы в выходные и праздничные дни, а в отделении 304/35 перенесено время начала обеденного перерыва с 13.00 на 14.00 в связи с соответствующим распорядком работы ближайшей нотариальной конторы

Таким образом, организационно-экономическая характеристика организации необходима в первую очередь для полного и обширного представления об организации, ее управлении, и наличии тех данных, на основе которых разрабатывается бизнес-план.

При характеристике филиала финансово-экономическая служба не должна допустить ошибок, т.к. они могут привести к целому потоку фактических отклонений от намеченных результатов на следующих этапах разработки бизнес-плана.

2.2 Анализ бизнес-планирования в филиале № 304 АСБ «Беларусбанк»

бизнес план эффективность предприятие

Термин «бизнес-план» используется в Республике Беларусь достаточно давно (с начала 90-х годов), но до последнего времени он стойко ассоциировался с такими понятиями, как «инвестиционный проект», «новый бизнес» и составлялся больше из необходимости получения кредитов или инвестиций. Однако сегодня руководители субъектов хозяйствования приходят к выводу о необходимости составления не только инвестиционных бизнес-планов, но и бизнес-планов текущей деятельности, чему в определенной степени способствует и государство, которое законодательным путем обязывает предприятия составлять текущие бизнес-планы.

Текущее бизнес-планирование в филиале № 304 АСБ «Беларусбанк» развито на достаточно высоком уровне. Деятельность филиала строится исходя из четко продуманного и постоянно обновляемого плана. Бизнес-план обновляется ежегодно и в концентрированном виде содержит информацию, необходимую директору филиала для принятия конкретных управленческих решений, касающихся направлений развития филиала в будущем. Он служит элементом стратегического планирования и контроля, когда по истечении года плановые показатели сопоставляются с фактическими показателями.

Данный бизнес план помогает руководству филиала решить следующие задачи:

Определить организационные характеристики и уровень технического оснащения;

Выявить внешние факторы, оказывающие влияние на деятельность филиала;

Оценить финансовое положение филиала: структуру баланса, доходов, расходов, динамики изменения за последние годы, уровень рентабельности работы отделений;

Определить перечень услуг, предоставляемых филиалом;

Оценить конкурентную среду и определить конкурентоспособность филиала;

Определить перспективные пути развития и разработать план развития персонала.

Посредством составления бизнес-плана в филиале № 304 АСБ «Беларусбанк» осуществляется текущее и стратегическое планирование деятельности.

Так, бизнес-план филиала № 304 АСБ «Беларусбанк» состоит из следующих разделов:

Общие сведения (паспорт филиала);

Анализ ситуации в регионе;

Финансовое положение реферата;

Оценка банковских услуг, предоставляемых филиалом;

Рыночные и внутренние задачи филиала;

Предложения по внедрению новых банковских услуг;

Перспективная оценка экономической деятельности;

Развитие сети филиала и совершенствование материально-технической базы;

План развития персонала;

Дополнительная информация.

В первом разделе представлены общие сведения о филиале. В этом разделе указано полное название филиала, юридический адрес. МФО. Также здесь приведены данные о руководящем составе (должность, фамилия, год рождения, стаж работы), штатная и списочная численность сотрудников. Так, на 1 января 2004 года в филиале числится 110 единиц штатной численности и 114 человек по списочной численности

Далее в форме таблицы представлена организационная структура филиала с перечислением наименований структурных подразделений, количества штатных единиц и удельного веса каждого структурного подразделения.

В данном разделе указаны сведения о месте расположения офиса и структурных подразделений, а также организацию, у которой арендовано данное помещение. Так, филиал и структурные подразделения расположены в арендованных помещениях общей площадью 990,7 м.кв. На балансе предприятия также числится гараж площадью 26,9 м.кв. При этом служебные помещения соответствуют условиям, необходимым для осуществления банковских операций и условиям безопасности.

В данной главе также приведены банковские компьютерные системы и степень автоматизации. При этом имеется список из 56 программных средств, используемых в филиале, указываются недостатки в компьютеризации и предложения по его совершенствованию.

Во второй главе делается анализ экономической, демографической, конкурентной ситуации в регионе, в котором филиалу предстоит работать. Это необходимо для того, чтобы учесть все внешние факторы, которые влияют на деятельность филиала. Здесь указано количество физических и юридических лиц, зарегистрированных на территории Новобелицкого района, в котором находится филиал. Далее указано количество произведенной промышленными предприятиями района продукции в денежном выражении, объем производства, остатки готовой продукции, а также темп роста данных показателей к уровню 2002 года. Ниже приведены данные статистической отчетности по внешнеторговому обороту, сальдо внешнеторгового баланса, а также перечислены предприятия, которые имеют наибольший удельный вес во внешнеторговом обороте района.

Здесь приведены данные об изменении среднесписочной численности промышленно-производственного персонала за 2003 год и указаны убыточные предприятия по итогам января-ноября 2003 года и их удельный вес к общему числу отчитывающихся предприятий. Также указаны предприятия, находящиеся на обслуживании у филиала, но не перечисляющие заработную плату по системе банковских карточек.

Этот анализ необходим в связи с тем, что большинство данных предприятий являются клиентами филиала, и их экономическое состояние отразиться непосредственным образом на его деятельности.

Далее идет анализ демографической ситуации в регионе: численность населения, его структура, средняя заработная плата трудоспособного населения и размер пенсии. Этот анализ позволяет определить качественный и количественных состав реальных либо потенциальных клиентов банка.

Конкурентная среда и конкурентные преимущества филиала лишь кратко изложены в данной главе, так как поле подробно данный вопрос раскрывается в 4 главе.

В следующей главе рассмотрено финансовое положение филиала. Здесь в форме таблиц приведены данные по структуре баланса, доходов и расходов, динамике изменения за 2000-2003 гг. Здесь приводится анализ ресурсной базы филиала и выполнения плановых показателей.

После рассмотрения структуры доходов и расходов филиала за период с 2000 по 2003 гг. делается вывод о полученной прибыли за 2003 год по отношению к плановому показателю и изменении доходов за отчетный период.

Далее рассчитывается рентабельность работы отделений и операционного отдела филиала за 2003 год. Ниже рассчитываются показатели, характеризующие результаты деятельности филиала за отчетный период: размер собственного капитала банка, который рассчитан в соответствии с действующими Правилами деятельности Банка, норматив достаточности собственного капитала банка, коэффициент краткосрочной ликвидности по состоянию на 1 января 2004 года.

В данной главе также отмечается, что работа филиала в отчетном году была направлена на выполнение показателей, определенных Комплексной программой обслуживания населения, и приводятся результаты работы в данном направлении.

В главе 4 «Оценка банковских услуг» указывается, что филиал является универсальным кредитно-финансовым учреждением, оказывающим весь спектр банковских услуг юридическим и физическим лицам, представленных на рынке банковских продуктов. Далее представлен перечень данных услуг и активных операций, которые были проведены в отчетном периоде, и количество клиентов, находящихся на расчетно-кассовом обслуживании и имеющих счет в банке.

Здесь дается более подробная информация о клиенте I класса, спектр банковских услуг, которые были ему оказаны за данный период, а также данные о перспективных клиентах, на которым необходимо уделить больше внимания в будущем.

Далее дается перечень конкурентов, указываются конкурентные преимущества филиала и сравниваются тарифы на банковские услуги АСБ “Беларусбанк”, ОАО “Белпромстройбанк” и ОАО “Белагропромбанк”. Делается вывод о том, на какое направление необходимо уделить большее внимание при формировании политики филиала.

В пятой главе определяются рыночные и внутренние задачи филиала, которые разрабатываются в соответствии с с Указом Президента Республики Беларусь и Стратегией деятельности АСБ “Беларусбанк”

Здесь также указано, что в целях реализации поставленных задач развития и обеспечения стабильной, прибыльной работы филиалом разработан план мероприятий по выполнению Стратегии деятельности АСБ «Беларусбанк» на 2004 год, которых находится в Приложении № 1.

В шестой главе разрабатываются предложения по внедрению новых банковских услуг с целью улучшения качества обслуживания и привлечения новых клиентов. Здесь также указаны те предприятия, которые планируется сделать своими клиентами, оборудование по обслуживанию пластиковых карточек, которое планируется установить.

В главе 7 «Перспективная оценка экономической деятельности» на основе вышеприведенного анализа и прогнозируемых результатов финансово-хозяйственной деятельности дается прогнозный показатель финансового результата на будущий период, а также приводятся значения основных финансовых показателей на 2004 год. Далее приводятся направления деятельности и мероприятия, которые позволят достигнуть запланированных показателей, а также указывается, за счет чего данные мероприятия удастся осуществить.

Ниже в форме приводится прогноз роста пассивов и активов, где содержится фактическое значение на 1 января 2004 года, а также прогноз на 01.04.2004, 01.07.2004, 01.10.2004 и 01.01.2005

Далее, исходя из анализа рентабельности филиала в разрезе отдельных направлений деятельности, вычисляется общая рентабельность, а также вычисляется рентабельность с учетом расчетных процентных доходов и расходов. Затем указываются те мероприятия, которые позволят филиалу повысить рентабельность каждого направления.

В форме таблицы представлены сведения о средневзвешенных процентных ставках размещения и привлечения ресурсов за 2002-2003 гг. и план на 2004 год.

Далее разрабатываются структурные показатели на 2004 год, которые необходимо будет достигнуть за данный период. Здесь приведена плановая величина кредитов юридическим лицам, кредитов физическим лицам, ценных бумаг, неработающих активов, вкладов населения, средств юридических лиц, а также общей величины активов и пассивов филиала. Что касается качественных показателей, то их плановая величина в сравнении с фактической величиной на 01.01.2004 г. представлена в виде таблицы в процентах.

В восьмой главе приводятся предложения по совершенствованию материально-технической базы и развитию сети филиала.

В главе 9 во исполнении Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь от 18.07.2001 г. разрабатывается план развития персонала. Здесь дается характеристика состава работников по образовательному уровню и стажу работы, и приводятся данные о количестве работников, обучающихся на заочной форме обучения и прошедших обучение на курсах в прошлом периоде.

В главе 10 «Дополнительная информация» приводятся данные, характеризующие социальную политику, проводимую филиалом: материальная помощь на строительство жилых помещений для работников, ходатайство главе Новобелицкого района о выделении в 2004 году жилых помещений для работников, и т.д.

Таким образом, текущий бизнес-план позволяет провести анализ возможных альтернатив и спланировать деятельность организации исходя из возможных изменений ситуации на рынке. При этом анализ многовариантности развития существенно повышает финансовую стабильность организации, создает условия для устойчивого и постоянного развития и роста.

2.3 Оценка эффективности бизнес-планирования в филиале №304 АСБ «Беларусбанк»

Успех деятельности организации в современных условиях во многом зависит от грамотного профессионального процесса внутрифирменного планирования, одним из важнейших элементов которого является составление бизнес-плана. Сегодня возникла необходимость составления не только инвестиционных бизнес-планов, но и бизнес-планов текущей деятельности, чему в определенной степени способствует и государство, которое законодательным путем обязывает предприятия составлять текущие бизнес-планы. И, прежде всего, принято в целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий и организаций, что представляется вполне обоснованным. Однако необходимость разработки текущего бизнес-плана вызвана не только законодательством, а определяется многими причинами, основными из которых является: неопределенность будущего, координирующая роль плана, оптимизация экономических последствий.

Если отталкиваться от этой точки зрения на бизнес-план, то бизнес план филиала № 304 АСБ «Беларусбанк»- это документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели деятельности организации в будущем, в нем анализируются все проблемы, с которыми можно столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем.

Данный бизнес-план предназначен для эффективного распределения ограниченных финансовых и материальных ресурсов, управления усилиями всего персонала для решения наиболее перспективных задач, облегчения проведения эффективного контроля. То есть это документ, который позволяет оценить степень отклонения фактически достигнутых результатов от запланированных.

Его составление также указывает на ресурсы, которые необходимы организации для выполнения своих планов. Например, эти ресурсы могут включать дополнительный управленческий персонал, квалифицированную рабочую силу, потребности в разработке новых услуг и внедрении новых технологий.

Данный бизнес-план позволяет определить те показатели, по которым регулярно можно контролировать состояние дел в организации в будущем, указывает на существующие проблемы и способствует тому, чтобы они были разрешены того, как они отрицательно повлияют на финансовое положение организации.

При составлении бизнес-плана текущего развития финансово-экономическими службами предприятия решаются задачи, которые в обязательном порядке находят свое отражение в соответствующих разделах бизнес-плана. Оценка эффективности бизнес-планирования в филиале №304 АСБ «Беларусбанк» базируется и является результатом анализа эффективности бизнес-планирования.

Здесь необходимо отметить, что существуют Рекомендации Министерства экономики по составлению бизнес-планов, в соответствии с которыми бизнес-планы должны иметь определенную структуру и отражать необходимую информацию.

Бизнес-план филиала соответствует предъявляемым требованиям. Здесь имеется характеристика текущего состояния организации, перспективные пути развития, а также плановые показатели, которых необходимо будет достичь в будущем периоде. В каждой главе указаны перспективные пути развития и предложения по проведению тех или иных мероприятий.

Первый раздел «Паспорт филиала» в достаточном объеме содержит всю необходимую информацию об организационной структуре и о руководстве филиала.

Также недостатком данного бизнес-плана является то, что информация о влиянии конкуренции и о необходимости внедрения нового компьютерного оборудования содержится в нескольких главах, то есть имеются некоторые погрешности в структуре бизнес-плана. В частности, информация о необходимости обновления базы персональных компьютеров и внедрения нового программного обеспечения содержится в главе 2 и в главе 8.

В бизнес-плане проведен обоснованный анализ ситуации в регионе, учтены все внешние факторы, которые прямо либо косвенно смогут оказать влияние на деятельность филиала в планируемом периоде. Здесь учитываются показатели прибыли и товарооборота предприятий-клиентов филиала, по которым можно судить о том, увеличится либо уменьшится приток денежных средств на расчетный счет данных предприятий. По структуре населения и по размеру доходов также можно судить о возможном притоке денежных средств на счет в банк. Все эти данные учитываются при составлении плановых показателей и по этим показателям можно судить, насколько данный план может быть выполнен.

Далее дается характеристика финансового положения филиала. По динамике изменения величины активов и пассивов за 2000-2003 гг. можно судить о эффективности и прибыльности работы филиала, а также основываясь на этих данных, можно предположить вероятное изменении данных показателей в планируемом периоде (в сторону увеличения либо уменьшения).

В структуре расходов и доходов учитываются отклонения от показателя предыдущего года. Это также необходимо для выявления общей тенденции и корректирования прогнозных показателей, исходя из данной тенденции.

Исходя из структуры доходов и расходов и из бухгалтерского баланса на 01.01.2004 г. рассчитывается рентабельность работы всего филиала и его отделений.

Анализ рентабельности - одно из основных требований при составлении бизнес-плана на предприятии.

Далее рассчитаны показатели, необходимые для составления прогноза, и дается оценка клиентов банка, получающие заработную плату и пенсию через банковскую систему филиала, перечислены новые услуги, внедренные в 2003 году. Однако результаты от внедрения данных услуг не отмечены, что также является недостатком данного бизнес-плана.

В четвертой главе более подробно рассматривается вопрос конкурентной среды, который затрагивается в первой главе. Здесь положительным моментом является то, что в форме таблицы проводится сравнение тарифов на банковские услуги АСБ «Беларусбанк» и конкурентов, что упрощает их сравнение. Здесь отмечена необходимость укрепления действующих позиций и указано, что конкретные мероприятия для достижения поставленной цели разработаны в главе 6. Обратившись к данной главе можно заметить, что здесь имеется лишь перечисление того оборудования, которое планируется установить, без оценки рациональности, примерных затрат на данное мероприятие и возможного размера увеличения прибыли за счет установки данного оборудования. То есть приведенные цифры ничем не аргументированы, что является существенным недостатком данного бизнес-плана.

В седьмой главе, основываясь на расчетах, проведенных в предыдущих главах, с учетом влияния различных факторов, а также общей тенденции развития филиала, разрабатываются финансовые показатели на 2004 год: доходы, расходы, прибыль, удельный вес суммы непроцессных доходов в общей сумме доходов, фонд оплаты труда в структуре не операционных расходов. Здесь же рассмотрены мероприятия, за счет которых будет возможно достичь величины запланированных показателей. Исходя из факта на 01.01.2004 г., а также, следуя общей тенденции за последние периоды, разработан проект роста пассивов и активов. Недостатком является то, что в данной главе не рассчитана рентабельность за планируемый период, хотя данный показатель является важнейшей характеристикой деятельности любой организации.

В бизнес-плане также описаны перспективные пути развития сети филиала и совершенствования материально-технической базы. В разделе, посвященном данному вопросу, анализируются возможности и пути внедрения прогрессивных технологий, автома-тизации ежедневных внутрибанковских операций, развитии сети филиала. При этом дается обоснованная аргументация необходимости проведения данных мероприятий, и указываются критерии, по которым необходимо проводить выбор сетевого оборудования и программного обеспечения. Однако следует отметить, что в данной главе бизнес-плана все выводы и предложения не подтверждены расчетом экономической эффективности от внедрения нового оборудования, новых компьютерных технологий, расширения сети филиала, которые должны содержаться в обязательном порядке. [9, с. 34]

Среди требований к содержанию бизнес-плана выделяется необходимость разработки плана по труду и кадрам. Данному вопросу посвящена глава 9. Здесь в развернутой форме представлена информация о образовательном уровне работников и о стаже работы. В главе освещены основные направления повышение квалификации персонала в 2003 году и отмечено, что в 2004 году планируется работа по тем же направлениям. В филиале составлен план обмена опытом на 2004 год.

Однако здесь не определена необходимая численность работающих, не затронут вопрос планирования фонда заработной платы, повышения эффективности труда.

Все вышеперечисленные разделы бизнес-плана взаимоувязаны, сведены в одно целое и представляют собой единый законченный документ. Необходимо, чтобы результатом разработки текущего бизнес-плана являлся утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д. Бизнес-план филиала № 304 АСБ «Беларусбанк» в принципе данным требованиям удовлетворяет и нацеливает организацию на повышение экономического эффекта деятельности.