Показатели оценки конкурентоспособности услуг

Для оценки конкурентоспособности услуги можно пользоваться различными методами. Наиболее распространенным является следующий: разработать список главных оценочных показателей, выставить бальные оценки показателей по определенной шкале, а затем суммировать эти оценки. Наибольшая сумма баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной услуге.

Более корректно ранжировать показатели и их бальные оценки по степени значимости. Для этого можно воспользоваться следующим выражением:

где К₀- обобщенная бальная оценка,

К_i- бальная оценка i- го показателя,

a_i- коэффициент значимости i -показателя.

Коэффициент значимости показателя определяется экспертами одновременно с выставлением баллов.

Наиболее точная оценка конкурентоспособности услуг может быть получена с помощью методов инженерного прогнозирования.

Такая оценка осуществляется в несколько этапов.

1 этап. Формулировка требований потребителя к услуге и определение перечня показателей, подлежащих оценке.

2 этап. Ранжирование показателей.

Выстраивается ранжированная оценка показателей по степени значимости показателей с позиции потребителей. На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Достоверный результат может быть получен в случае использования в качестве экспертов потребителей целевого рынка.

3 этап. Оценка выбранных показателей.

Оценка осуществляется отдельно по каждой из конкурирующих услуг или по группе услуг, оказываемых каждым из основных конкурентов. Если возможны прямые количественные оценки, показатели представляются в натуральных единицах измерения или других количественных показателях (долях, индексах, удельных весах). Качественные показатели выражаются условными количественными оценками - баллами.

4 этап. Выбор «эталона» для сравнения.

Базой для сравнения - «эталоном» может служить набор показателей по любой из сравниваемых услуг и предприятий. Например, в качестве «эталона» могут служить показатели конкурентоспособности услуг предприятия, выполняющего оценку.

5 этап. Сравнение показателей.

Здесь осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей конкурентов с аналогичным «эталонным» показателем. Итоговые характеристики таких сравнений - индексы отдельных показателей конкурентоспособности, показывающие, на сколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов. Индексы могут быть больше или меньше 1 и являются безмерной величиной:

6 этап. Определение обобщающего показателя конкурентоспособности.

Безразмерная величина индекса позволяет исчислить обобщающий (интегральный) индекс конкурентоспособности по каждой конкурирующей услуге или по предприятию - конкуренту. Наибольший индекс конкуренции будет соответствовать наиболее конкурентоспособному объекту.

Индекс конкуренции не может использоваться в качестве абсолютного значения, но полностью пригоден при поиске сравнительных характеристик.

Итак, данный метод обладает следующими преимуществами. Во- первых, он позволяет с большей точностью учесть значимость отдельных показателей и степень их влияния на интегральный показатель конкурентоспособности.

Во-вторых, он снижает уровень использования условных количественных оценок, так как многие показатели измеряются прямым методом. Он дает возможность выявить лучшие и худшие предприятия с позиции требований потребителей и тем самым помогает потребителям в компетентном выборе исполнителям в компетентном выборе исполнителя услуги. Данный метод дает возможность произвести самооценку предприятий с целью определения резервов улучшения качества обслуживания. И наконец, дает возможность использовать информацию, полученную от потребителей, что является залогом успеха деятельности предприятия на товарном рынке

В будущем экспертами прогнозируется повышение требований к оценке качества работы, к навыкам оценщиков, отмечаются тенденции включения оценки в другие процедуры и процессы, такие как обучение, развитие, мотивация.

Итак, для оценки качества работы персонала предприятий сферы услуг используются две группы методов: методы, которые организация может реализовать самостоятельно, и методы, которые целесообразно осуществлять с помощью сторонних организаций, специализирующихся на оценке качества работы персонала. К первой группе методов относятся:

1. Опрос клиентов, анкетирование. Опрос потребителей является ключевым пунктом в исследованиях удовлетворенности клиентов. Предполагается использование анкеты, лучше небольшой, так как обычно клиенты не расположены тратить много времени на заполнение анкет. С другой стороны, процесс оказания услуг часто сопровождается иногда длительным ожиданием, во время которого и целесообразно предложить заполнить анкету. Другой вариант -- проведение опросов (в том числе, телефонных), интервью с наиболее важными клиентами, группами клиентов. Это сложная, затратная процедура, как правило, с привлечением сторонних специалистов, организаций.

2. Анализ жалоб, претензий, замечаний, предложений. Данный способ позволяет узнавать и корректировать проблемы, которые вызвали неудовольствие клиента. Все претензии тщательно фиксируются, затем подвергаются анализу. Он состоит в том, что проводится классификация претензий, вырабатываются меры по устранению недостатков, начиная с наиболее часто встречающихся жалоб. Информацию о жалобах можно получать разными способами, например, из телефонной службы, из книги жалоб, путем анализа рекламаций и т.д. Жалобы клиентов могут быть разбиты на разные категории в зависимости от степени серьезности. Могут быть выделены следующие группы жалоб: внешний вид, невежливость, некорректное поведение, некомпетентность, качество оказания услуги, длительный срок ожидания, недонесение информации о скидках, дезинформация, отказ выполнить необходимые технические действия и многие другие категории. Помимо постоянной обработки жалоб клиентов может быть создана служба поддержки, которая занимается непосредственным контактом с потребителями, решает спорные вопросы, принимает жалобы и просто собирает мнение потребителей. Можно организовать системы обратной связи: горячие линии, веб-сайты, дни приемов клиентов.

3. Анализ различных показателей работы персонала сферы услуг, к которым относятся: ежедневная выручка от реализации услуг конкретного сотрудника; нераспределенная прибыль от услуг, оказанных конкретным сотрудником; процент жалоб со стороны клиентов на работу конкретного сотрудника; выручка от реализации услуг конкретного сотрудника в сравнении со среднемесячной выручкой в расчете на одного сотрудника; соотношение обратившихся клиентов и клиентов, которые приобрели услугу, в сравнении с нормой приобретения услуги (которая устанавливается на предприятии самостоятельно, например, услугу в среднем приобретает каждый второй обратившийся).

Для сферы услуг особый интерес представляет коэффициент трудового участия (КТУ) -- количественный измеритель индивидуального вклада работников в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия. Достоинства: простота, гибкость, дифференцированный подход. Рационально применять для распределения премиального фонда. Сумма вознаграждения определяется по результатам работы за месяц в зависимости от весомости достижений и упущений.

Менее применяемые показатели: эффективность работника -- отношение количества обслуженных клиентов к потенциальным, рейтинг работника, который определяется процентом повторно обратившихся или процентом постоянных клиентов. Существуют и другие показатели, оценивающие качество работы персонала сферы услуг, разной степени сложности и применимости к конкретному предприятию.

1. Самоконтроль, контроль со стороны коллег. Например, в форме ежедневного формализованного (на заполнение -- не более 10 минут) отчета о работе за день. Цели могут быть и промежуточные, например, учет постоянных клиентов для расчета показателей.

2. Регулярные совещания по качеству обслуживания клиентов. Среди участников такого совещания могут быть: руководство, люди, связанные с процессом обслуживания клиентов, ключевые клиенты. В результате совещаний могут корректироваться, вноситься изменения в стандарты обслуживания, систему оплаты и поощрения труда.

3. Аудит-диагностика. С помощью этого способа оцениваются объективные причины, мешающие проведению качественного обслуживания. Например, помещение недостаточно просторное, нет места для парковки автомобиля, недостаточно сопутствующего оборудования и т.д. Данный метод можно осуществлять и с привлечением сторонних организаций. Важно, чтобы критерии оценки были прописаны заранее исходя из, например, стандартов качественного обслуживания.

В группу методов, реализуемых с помощью экспертов, включаются:

1. Оценка качества обслуживания клиентов по системе «Таинственный клиент» (Mystery Client), который часто применяется для оценки качества работы персонала торговых предприятий («Таинственный покупатель»). Суть метода заключается в ежемесячном посещении предприятия специально подготовленными людьми, потреблением предоставляемой услуги и последующем заполнении большой анкеты (50-100 вопросов), которая учитывает качество обслуживания на основных этапах, которые могут выбираться компанией в зависимости от особенностей ее работы. Например, первый контакт и начало консультации; диагностика потребностей клиента; презентация услуги; работа с возражениями клиента; предложение сопутствующих товаров и услуг; завершение контакта (превращение клиента в постоянного). Метод «Таинственный клиент» является комплексным, охватывает все аспекты поведения сотрудников и организации процесса оказания услуг, однако является достаточно затратным. Кроме того, возможны погрешности, например, из-за плохого самочувствия сотрудника в конкретный день.

2. Экспертные оценки клиентских технологий. При таких исследованиях важнейшая задача -- получение достоверной информации о принятых процедурах работы с клиентами в других компаниях, родственных по профилю бизнеса, особенно в конкурирующих фирмах. Это делается путем наблюдения специалистами, возможна форма беседы с бывшими сотрудниками других фирм, с клиентами, которые обслуживаются в нескольких фирмах. Важно наладить в компании процедуру регулярной оценки и внесения соответствующих корректив в собственные клиентские технологии. Сотрудники фирмы, работающие с клиентами, могут иметь задачу изучения рынка таких услуг и оценки конкурентоспособности тех приемов и процедур, которые определяют качество работы с клиентами и которые они применяют повседневно в своей работе.

3. Оценка методом 360 (180, 270) градусов -- используется для комплексной оценки персонала. Другое название -- «поворот вокруг собственной оси» -- предполагает оценку профессиональных и личных качеств сотрудника со всех сторон: сверху -- непосредственным руководителем, на том же уровне -- коллегами, снизу -- подчиненными, извне -- клиентами, наконец, самооценка. В результате получается разноплановая оценка деятельности каждого работника. Возможно применение усеченных вариантов оценки персонала -- 270 и 180 градусов. Надежность результатов обеспечивает участие в оценке всех людей, с которыми взаимодействует работник, кроме того, метод позволяет произвести коррекцию его самооценки и привлечь к совместному созданию индивидуального плана развития. Помимо оценки качества работы, метод может быть использован для решения задач формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, развитии и т.д. Хотя оценка данным методом производится сотрудниками организации и клиентами, необходимо присутствие специалиста по данной оценке, хорошо владеющего организацией, методикой проведения, способного подвести правильные итоги.

4. Деловые игры, тренинги, бизнес-кейсы. Существует большое разнообразие тренингов, моделируемых деловых ситуаций, которые разрабатываются специалистами и адаптируются к особенностям функционирования конкретного предприятия сферы услуг. Позволяют не столько оценить качество работы, сколько компетенции, навыки, способность выполнять требования, основные функции. Результаты, сформированные специалистами по их проведению, также лежать в основе мотивации, а также программ обучения, развития, продвижения.

5. Ассессмент-центр (Assessment Center) -- технология оценки работника, основанная на применении комплекса отдельных методов и направленная на оценку профессиональной готовности к выполнению определенных обязанностей. Технология проведения ассессмента сводится приблизительно к следующим этапам. Сначала проектируются ключевые профессиональные и личностные качества сотрудника данного предприятия сферы услуг. Исходя из этого разрабатывается уровень требований и компетенции к сотруднику на конкретной должности. Далее на основании полученной модели компетенции должности разрабатывается процедура ассессмента, которая может включать практически всю совокупность методов, рассмотренных в статье. В завершении на основе рейтингов по каждой компетенции выводится общий рейтинг работника, формируется отчет, делаются выводы, даются рекомендации.

Таким образом, на основе комплексной реализации наиболее подходящих для конкретного предприятия рассмотренных групп методов может быть произведена комплексная оценка качества работы персонала сферы услуг, а на ее основе разработана система мотивации, программы обучения, развития, продвижения.

1.4 Качество услуг как фактор конкурентного преимущества предприятия

Современный конкурентный рынок предлагает повышенное внимание к неценовым факторам привлечения потребителей. Одним из важнейших факторов является предоставление услуг: сервисных, гарантийных, постгарантийных.

Сфера услуг занимает весьма значительное место в экономике и жизни общества. По данным статистической информации, доля услуг в валовом национальном продукте развитых индустриальных стран составляет от 2/3 до 3/4. В США количество работающих в сфере услуг достигло 79% от общего числа занятых и, согласно прогнозам, увеличение числа свободных мест до 2005 года будет происходить только за счет этой сферы. [1; С. 57]

В динамике изменения структуры производства валового внутреннего продукта России четко прослеживается данная тенденция развития: доля услуг повысилась с 38,5% в 1992 году до 49,0% в 1998 году. Основным фактором роста сферы услуг является состояние и развитие НТП в обществе. [1; С. 58]

По мнению авторитетного специалиста в области маркетинга услуг К. Гренрооса, услуга - процесс, включающий серию (или несколько) неосязаемых действий, которые по необходимости происходят при взаимодействии между покупателями и обслуживающим персоналом, физическими ресурсами, системами предприятия - поставщика услуг. Этот процесс направлен на решение проблем покупателя услуги. [12; С.46] Данное определение достаточно подробно описывает услугу.

Некоторые исследователи (например, В. Хаксенвер и Дж. Бэйтсон) полагают, что описание свойств услуги более продуктивно, чем попытки вывести определение.

Часто исследователи этой сферы сравнивают ее свойства со свойствами материально-вещественного товара. При этом ученые приходят к одному мнению чаще, чем при попытках дать определение, однако, здесь возникают разногласия и всевозможные допущения.

Чаще других среди специфичных свойств услуг называют то, что они представляют собой действия или процесс, они нематериальны, их невозможно хранить, их качество более изменчиво по сравнению с материально-вещественным товаром, а также то, что производство и потребление услуги одновременны.

1) услуги представляют собой сочетание процесса оказания услуги и потребления результата услуги;

2) услуги, в зависимости от объекта и результата, делятся на материальные и нематериальные;

3) во многих случаях субъектом (исполнителем) услуги выступает индивидуальный предприниматель или малое предприятие;

4) во многих случаях потребитель (человек) является объектом оказания услуги и (или) непосредственно участвует в процессе ее оказания;

5) оказание и потребление услуги может быть одновременным;

6) как правило, услуга имеет индивидуальный характер оказания и потребления;

7) в сфере услуг высока доля ручного труда, качество которого зависит от мастерства персонала;

8) исполнитель услуги, как правило, не является собственником результата услуги;

9) услуги локальны, нетранспортабельны, могут иметь региональный характер;

10) услуги могут быть не сохраняемы. [3; С. 107]

Этот список не безоговорочен и далек от исчерпывающего, однако, он объективно демонстрирует необходимость оговорок при описании свойств услуги. Можно заметить, что в данном случае некоторые свойства сопровождаются замечаниями «как правило», «во многих случаях», «могут быть» и т.п.

Таблица 1.1

Взаимосвязь качества услуги и потребительских ожиданий

Таким образом, у потребителей вырабатывается ожидание услуги, основанные на прошлом опыте, на цене, которую они платили, и на других факторах. Здесь можно столкнуться с проблемой соотношения между ожиданиями и результатом, так как каждый положительный опыт создает ожидание еще лучшего качества обслуживания в будущем. Требования к качеству услуги возрастают.

По мнению Г. Макалова, качество услуги - это совокупность потребительских характеристик услуги, придающих ей способность удовлетворить конкретную потребность. [19; С. 64]

Следовательно, уровень качества услуги - это относительная мера качества услуги, определяемая сравнением ее потребительских характеристик с потребительскими характеристиками лучшей продукции конкурентов. И оценивать конкурентоспособность услуги нужно относительно положения и характеристик услуги сильнейших конкурентов. [17; С. 68]

Известный французский экономист Э. Мате утверждает, что структурный анализ факторов деятельности предприятия представляет собой прекрасный инструмент выявления благоприятных перспектив и возможных осложнений в оценке его конкурентоспособности. Данный анализ позволяет обнаружить определяющие моменты соперничества на рынке услуг, во-первых, между конкурентами, производящими и сбывающими изделия с сопоставимыми характеристиками, и, во-вторых, со стороны новых конкурентов, появляющихся в сфере сбыта и послепродажного обслуживания. [16; С. 49]

«Конкуренция» в переводе с латинского означает «сталкивание». Она является формой взаимного соперничества субъектов рыночной экономики. Средством конкуренции являются товары и услуги, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя.[13; С. 9]

потребность качество сервисный конкурентный

2. Исследование коммерческой деятельности ТОО «Бакай Кран Сервис» в области обслуживания

2.1 Характеристика предприятия

ТОО «Бакай Кран Сервис» начал свою работу в июле 2006 года. Он располагается г. Атырау, пр. Азаттык, 118 Б. Режим работы с 8:00 до 18:00.

Товарищество является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан, действует на основании самофинансирования и самоокупаемости, обладает обособленным имуществом и имеет самостоятельный баланс и банковские счета, круглую печать со своим наименованием, эмблему, фирменные бланки и другие реквизиты, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности. Товарищества вправе создавать представительства, филиалы дочерние предприятия, как в республике Казахстан, так и за ее пределами.

Приложение 2

Полный штат сотрудников, сортировка по должностям

ТОО «Бакай Кран Сервис» является малым предприятием, т.к численность работающего персонала не превышает 50 человек, относится к классу предприятий по сервисному обслуживанию гидравлической и подъемной техники.

ТОО открылось совсем недавно, но уже приобрело известность у совершенно разных людей и организаций. Здесь возможно практически всё: недорогой качественный ремонт, обслуживание и диагностика с предоставлением гарантии по окончанию ремонта.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение 3. Организационная структура ТОО «Бакай Кран Сервис»

Организационно-правовая форма предприятия - ТОО.

Штат предприятия составляют 22 производственных рабочих и 6 человек административно-технического персонала.

В 2006г. в распоряжении ТОО было всего два подъемника, два автомобиля и не дооснащенная база. Но дела небольшого сервиса довольно быстро пошли в гору, и вскоре количество клиентов заметно возросло. Руководство ТОО сразу взяло курс на установление продолжительного взаимовыгодного сотрудничества с корпоративными клиентами, и положительные результаты продуманной, выверенной политики позиционирования на рынке не заставили себя долго ждать. В общем-то, благодаря именно преимущественной ориентации на целевых заказчиков ТОО начало приобретать широкую узкую специализацию по автокранам корейских, российских, немецких и др. производителей. Так уж сложилось, что основу автопарка компаний, составляли автомобили различных марок. Понятно, что эти компании хотели получать в приглянувшемся им сервисе весь комплекс услуг по ремонту своей техники. Причем получать его быстро, на самом высоком качественном уровне. Поэтому вскоре у тех центра возникла острая необходимость в расширении как своей производственной базы, так и спектра предоставляемых услуг. В большей степени это касалось, конечно же, сегмента слесарного ремонта: надо было увеличивать количество постов.

На новой площади, равной приблизительно 600 м2, было смонтировано 3 дополнительных секции по оказанию ремонтных услуг. Разместили их по одной стороне проезда, требовавшегося для передвижения, в то время как на другой его стороне расположили склад оригинальных запчастей.

ТОО «Бакай Кран Сервис» -- это современный тех центр, оборудованный профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта иностранного производства. Основное направление деятельности тех центра -- пост гарантийное обслуживание и ремонт грузоподъемной техники с 1980 года выпуска.

Помимо вышеперечисленных услуг сервис предлагает качественную установку компьютерного и другого дополнительного оборудования с соблюдением всех стандартов заводов-изготовителей, как автомобиля, так и дополнительного оборудования. Также ТОО выполняет качественную покраску автокрана.

Превзойти ожидания каждого клиента путём удовлетворения потребностей услугами непревзойденного качества.

Главной целью своей деятельности фирма видит предоставление клиентам и партнерам сервисных услуг по своему качеству не уступающим республиканским и международным аналогам.

Сочетая эффективность профессиональной деятельности и приверженность, нормам корпоративной этики, внося свой вклад в благосостояние государства, ТОО "Бакай Кран Сервис" намерен укрепить свои позиции на рынке и создать базу для дальнейшего планомерного роста.

Основные направления развития ТОО "Бакай Кран Сервис":

· Увеличение клиентской базы за счет следующих ресурсов: поощрение постоянных клиентов посредством необязательном предоставлении предоплаты ввиду крепких взаимно доверительных отношений.

· Достижение роста прибыли за счет модернизации технологий, расширения сферы деятельности, и повышения качества услуг.

· Наращивание собственного капитала, за счет привлечения новых инвесторов, что позволит увеличить также «размер предприятия».

· Соответствие международным стандартам сервисного обслуживания.

· Открытие новых филиалов при соблюдении позиции экономической целесообразности в развитии фирмы. Открытие новых филиалов потребует от фирмы дополнительных усилий по техническому вооружению, обучению персонала, созданию эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений.

· Повышение профессионального уровня персонала центрального офиса.

· Совершенствование навыков работы в команде, способной решать задачи развития и укрепления бизнеса.

Почему так важны охрана труда и соблюдение правил техники безопасности в автосервисе ИП ?

В первую очередь потому, что самой высокой ценностью всегда являлся человек, его жизнь и здоровье. Ни размер заработной платы, ни уровень рентабельности предприятия, ни ценность производимого продукта не могут служить основанием для пренебрежения правилами безопасности и оправданием существующих угроз жизни или здоровью работников. Кроме того, в данном случае речь также идет о ценности конкретного человека как сотрудника с присущими ему знаниями, навыками и опытом.

Во-вторых, правильно организованная работа по обеспечению безопасности труда повышает дисциплинированность работников, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда, снижению количества несчастных случаев, поломок оборудования и иных нештатных ситуаций, то есть повышает в конечном итоге эффективность производства.

В-третьих, охрана труда подразумевает не только обеспечение безопасности работников во время исполнения ими служебных обязанностей. На самом деле сюда также относятся самые разные мероприятия: например, профилактика профессиональных заболеваний, организация полноценного отдыха и питания работников во время рабочих перерывов, обеспечение их необходимой спецодеждой и гигиеническими средствами и даже выполнение социальных льгот и гарантий. Правильный подход к организации охраны труда на предприятии, грамотное использование различных нематериальных способов стимулирования работников дают последним необходимое чувство надежности, стабильности и заинтересованности руководства в своих сотрудниках. Таким образом, благодаря налаженной охране труда снижается также текучесть кадров, что тоже благотворно влияет на стабильность всего предприятия.

Инструкции по Охране Труда (ИОТ), они же Инструкции по Технике Безопасности (Инструкции по ТБ) - важнейшие документы, защищающие владельца и руководство автосервиса от возможных чрезвычайных происшествий и трагических обстоятельств на предприятии, которые, несмотря на их маловероятность, могут случиться даже при хорошей организации труда.

2.2 Характеристика сервисного обслуживания

Контакт клиента с автосервисом, как правило, начинается с телефонного разговора. Работники представляются потенциальному клиенту, вежливо отвечают на все вопросы, не торопясь, не раздражаясь и не заканчивая диалог первыми. Если заказчик способен только описать внешние проявления неполадок в своем автокране или АГП (стучит, течет, не работает и т.п.), но не знает, что делать -- в беседу вступает инженер. В большинстве случаев по телефону трудно определить причину неисправности, поэтому владельца приглашают на диагностику машины в автосервис.

Время посещения (несколько вариантов) предлагает работник сервиса это свидетельство ритмичной работы, нормальной загрузки производства сервиса, четкого графика приемки. Значит, заказчику не нужно будет ждать в очереди, которая неизбежна, если разрешают приехать “в любое удобное вам время”. Кроме того, иногда такая формулировка -- признак простоя сервиса. Затем клиенту напоминают адрес сервиса, рекомендуют схему подъезда. Кроме того, называют фамилию мастера (приемщика, консультанта), который будет “вести” автомобиль, предупреждают о нежелательности опозданий, примерной продолжительности приемки и советуют сформулировать пожелания и подготовить вопросы -- это еще одно подтверждение того, что ТОО «Бакай Кран Сервис» ценит время и заказчика, и свое.

Вывеска автосервиса заметна издалека. Около здания автосервиса -- стоянка машин, указатели мест парковки и приема заказов. В офисе нет очереди и суматохи; сотрудник автосервиса, если заказчик приехал немного раньше, извещает мастера (приемщика).

Солидность предприятия подтверждают вывешенные на видном месте лицензии, квалификационные сертификаты работников автосервиса, приказ, уполномочивающий приемщиков подписывать документы от лица фирмы, сведения о перемещении автомобилей по рабочим постам автосервиса в соответствии с технологическим циклом ремонта или обслуживания.

Таблички с именами и должностями на форменной одежде сотрудников облегчают заказчику общение с ними. Чистота помещений автосервиса, оборудования, спецовок механиков, укрытые защитной пленкой сиденья и рули машин свидетельствуют об аккуратности персонала автосервиса. Но главное -- доброжелательная, спокойная, деловая атмосфера, царящая в автосервисе ТОО.

Зона приемки автосервиса отделена от ремонтной и оснащена диагностическим оборудованием, чтобы приемщик не отрывал от работы механиков с других участков и не ждал вместе с заказчиком освобождения подъемника или стенда. Кроме того, в ней есть информация об оказываемых услугах сервиса (цены, гарантии, наименования нормативных документов, по которым выполняют работы, и т.п.). Приемка (одновременно и диагностика неисправности) в автосервисе автомобиля неспешна и занимает не менее 20 мин. По сути -- это диалог двух людей, заинтересованных в качественном сотрудничестве. С владельцем общается один высококвалифицированный специалист автосервиса. Ведь в большинстве случаев клиент хочет, чтобы сделали именно то, что он просит, вовремя и не го. Поэтому чем меньше людей с ним контактируют, тем лучше.

В назначенное время мастер сервиса приглашает заказчика и уясняет проблему с его слов, попутно задавая вопросы. Затем небольшая (минут на десять) поездка и вынесение вердикта по сути беспокойства клиента. Владельцу не стоит пренебрегать проверкой тяжелой техники на ходу, даже если нет нареканий на его поведение. Отсутствие замечаний хозяина машины -- не факт полной исправности, и дополнительная консультация специалиста не помешает. Потом машину моют и отгоняют в зону приемки сервиса. В этот вынужденный перерыв приемщик сервиса, чтобы не терять время, на своем рабочем месте начинает рассчитывать стоимость необходимых работ и запасных частей.

Осмотрев ГПМ, мастер сервиса заканчивает калькуляцию. В сервисе проверяют технику бесплатно, независимо от того, будет ли владелец ремонтировать ее сейчас и здесь или в другое время и в другом месте. Кстати, иногда для устранения мелкой неисправности нужно “разобрать тяж технику целиком”. В таком случае специалист сервиса рекомендует совместить работы: сделать что-то “с опережением”, воспользовавшись частичной разборкой машины (агрегата), или, наоборот, повременить до планового ТО -- это сокращает затраты времени (оплачиваемые нормо-часы), соответственно уменьшая общую стоимость ремонта. Кроме того, заказчик может сэкономить, привезя свои запасные части. Но он должен подтвердить их качество автосервису, то есть соответствие установленным техническим требованиям. Об этом обязательно предупреждает мастер автосервиса, объясняя, какие документы необходимы: чек из проверенного и известного автосервису магазина, копия сертификата качества на партию масла, номер которой есть на упаковке, паспорт изготовителя на узел.

После диагностики клиенту, если он хочет, дают перерыв для обдумывания ситуации, консультации в другом сервисе, коррекции своих планов или чтобы накопить деньги на ремонт.

Если клиент решил ремонтировать технику в ТОО «Бакай Кран Сервис», мастер автосервиса приглашает заказчика к стенду, отражающему текущую загрузку механиков, и согласовывает время получения готового автомобиля. Затем оформляет заказ-наряд в письменной форме. В нем стараются использовать термины, которые понятны клиенту, текст -- на русском и казахском языке.

ТОО недопустимо без согласия клиента делать дополнительные платные работы или оказание одних услуг ставить в зависимость от обязательного заказа других. На краткосрочные работы (подкачку шин, выборочные операции технического обслуживания, мойку и т.п.), которые делают в присутствии клиента в сервисе выдают квитанции, талоны и т.п.

Работники сервиса дают клиенту возможность наблюдать за ремонтом машины, например из зоны ожидания в цехе или с галереи над ним. Когда нужно (обнаружена дополнительная неисправность, заказчик захотел предупредить мастера сервиса об особенностях своего автомобиля или проверить ход и качество работ и т.п.), владельца машины проводят к рабочему посту. Механик не отвлекается на получение запасных частей и материалов, а все необходимое ему вовремя доставляют со склада.

Когда техника оставлена в сервисе, заказчик может по телефону узнавать, как идут дела. Если в этот момент мастер автосервиса занят, он обязательно перезванивает. В любом случае клиента немедленно извещают о выявленных при ремонте недостатках, угрожающих безопасности движения, приостанавливая работу. Если владелец не согласен на их исправление (на дополнительные расходы) или они неустранимы, это записывают во всех экземплярах приемно-сдаточного акта.

При сдаче готовой работы заказчику мастер, принимавший кран или АГП, подводит к нему владельца, показывает результаты работы и замененные детали. Кроме того, дает рекомендации по эксплуатации техники. После выяснения всех вопросов, устранения замечаний (если они есть), приемщик сервиса провожает заказчика в офис -- машину выдают после полной оплаты работ.

Через два-три дня мастер по телефону интересуется у клиента, не возникли ли у него какие-либо пожелания или у автомобиля -- неполадки.

3. Мероприятия, направленные на повышение сервисного обслуживания ТОО

3.1 Мероприятия по стимулированию продажи услуг

Проведя анализ работы автосервиса ИП можно сделать вывод, что рабочий процесс организован на высоком уровне, сервис предоставляет широкий спектр услуг, специалисты сервиса выполняют свою работу качественно. Тем не менее, руководителю сервиса можно принять ряд мер, которые, помогут повысить эффективность работы сервиса.

1. Управленческие решения должны приниматься с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

2. Необходимо использовать «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

3. Объёмы работ должны выравниваться. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, необходимо выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

4. Производство может быть остановлено, если того требует качество.

5. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам -- основа непрерывного совершенствования.

6. Необходимо использовать визуальный контроль для того, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

7. Использование сотрудниками сервиса только надежных, испытанных технологий.

8. Штат предприятия должен состоять из специалистов, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и не пренебрегают интересами сервиса и заказчика в пользу своих личных интересов.

9. Необходимо принимать личное участие в спорных либо конфликтных ситуациях как с клиентам, так и внутри коллектива, для того, чтобы дать им объективную оценку.

10. Необходимо расширить специализацию сервиса за счет увеличения наименований обслуживаемых марок тяж техники.

11. Для эффективной работы предприятия необходим постоянный личный контроль руководства. Только в этом случае качество предоставляемых услуг и выполняемых работ будет оставаться на высоком уровне, дисциплина будет соблюдаться сотрудниками.

Считаю, что внедрение указанных выше мер поможет повысить эффективность производительности труда, качества предоставляемых услуг и выполненных работ и увеличит клиентскую базу сервиса.

Заключение

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы на потребительском рынке возрастает значение выявления всех возможных факторов, способных повысить эффективность коммерческой деятельности для каждого рыночного субъекта. Объясняется это необходимостью поиска такой системы организации деятельности, которая бы позволяла максимизировать совокупный доход при минимальных издержках на его получение.

Анализ деятельности фирмы ТОО "Бакай Кран Сервис" позволил сделать вывод об устойчивости и стабильности этой фирмы на рынке сервисных услуг.

Список использованных источников

1. Альбеков А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логистика коммерции. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

2. Андреева О. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М; НОРМА, 1997.

3. Арланцев А.В., Попов Е.В. Синергизм коммуникационного инструментария. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - № 1. С. 3-21.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник. - М.: Экономика, 2001.

6. Бутрин А. Критерии управления взаимосвязанными потоковыми процессами. // Логистика. - 2001. - №4.

7. Васильев Г.А., Деева Е.М. Основы классификации консультационных услуг. // Маркетинг. - 2003. - №5. С. 17-24.

13. Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - №3.

14. Новаторов Э.В. Управление и организация в сфере услуг. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №1.

16. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

17. Основы предпринимательской деятельности/Под ред. Власова В.М. -М.: Финансы и статистика, 1994.

18. Панкратов Ф., Серегина Т. Коммерческая деятельность. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1998.

19. Рэпп С., Коллинз Т.Л. Новый максимаркетинг. - Челябинск: «Урал LTD», 1997.

20. Синецкий Б. Основы коммерческой деятельности. - М.: Юристъ, 1998.

21. Фатхутдинов Р. Управление конкурентоспособностью. // СТК. - 2000. - №10.

22. Хаксевер В. Маркетинг услуг. - СПб.: Питер, 1999.

Размещено на Allbest.ru