SWOT–анализ: методика и практика применения в рыночных условиях хозяйствования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Омский государственный университет путей сообщения (ОмГУПС)

Институт менеджмента и экономики

Кафедра «Экономика»

Курсовая работа

по дисциплине «Экономический анализ»

SWOT-анализ: методика и практика применения в рыночных условиях хозяйствования

Выполнила: Выполнила:

Студентка гр. 58б

Чеснокова О.А.

Руководитель: доцент

Бычкова А.Н.

Омск 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа

1.1 Методика проведения SWOT-анализа

1.2 Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

1.3 Элементы внешней среды: возможности и угрозы

Глава 2. SWOT-анализ на примере ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком»

2.2 ОАО «Ростелеком» - элементы внутренней и внешней среды

2.3 Расчет и анализ основных финансовых показателей

Заключение

Библиографический список

Введение

swot анализ внутренняя внешняя среда

При формулировании личной стратегии или разработке стратегии любой компании необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе рынка и угроз необходимо провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса. Любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Актуальность данной темы состоит в том, что SWOT-анализ исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Целью данной работы является проведение SWOT-анализа на примере OAO «Ростелеком».

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты SWOT-анализа;

2. Изучить методы проведения SWOT-анализа;

3. Провести SWOT-анализ на примере OAO «Ростелеком»;

4. Разработать предложения по улучшению финансовых результатов деятельности

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа

1.1 Методика проведения SWOT-анализа

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной ниже, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ (Strengths)	РЫНОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ (Weaknesses)	РЫНОЧНЫЕ УГРОЗЫ (Threats)

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.

SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться (как?).

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Первый шаг SWOT-анализа -- оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Проиллюстрируем эту методику примером.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Далее следует заполнить Таблицу 1. Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. В таблице 1 приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия.	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров; Проверенный и надежный поставщик комплектующих.	Высокая степень износа оборудования -- до 80% по отдельным группам. Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными, и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные преимущества на рынке,

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа -- это своеобразная «разведка местности» -- оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что -- угрозой для предприятия;

Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

Рассмотрим пример.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.) И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, заполняется Таблица 2: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогают разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д.

После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

* выдающаяся компетентность;

* адекватные финансовые ресурсы;

* высокая квалификация;

* хорошая репутация у покупателей;

* известный лидер рынка;

* изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

* возможность получения экономии от роста объема производства;

* защищенность от сильного конкурентного давления;

* подходящая технология;

* преимущества в области издержек;

* преимущества в области конкуренции;

* наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

* проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

* нет ясных стратегических направлений;

* ухудшающаяся конкурентная позиция;

* устаревшее оборудование;

* низкая прибыльность;

* недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

* отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

* плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

* мучение с внутренними производственными проблемами;

* уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

* отставание в области исследований и разработок;

* очень узкая производственная линия;

* слабое представление о рынке;

* конкурентные недостатки;

* ниже среднего маркетинговые способности;

* неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

* выход на новые рынки или сегменты рынка;

* расширение производственной линии;

* увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

* добавление сопутствующих продуктов;

* вертикальная интеграция;

* возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

* самодовольство среди конкурирующих фирм;

* ускорение роста рынка.

Угрозы:

* возможность появления новых конкурентов;

* рост продаж замещающего продукта;

* замедление роста рынка;

* неблагоприятная политика правительства;

* возрастающее конкурентное давление;

* рецессия и затухание делового цикла;

* возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

* изменение потребностей и вкуса покупателей;

* неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. [виханский]

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT,которая имеет следующий вид:



	Возможности	Угрозы
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
Сильные стороны	ПОЛЕ	ПОЛЕ
1.	«СИВ»	«СИУ»
2.
3.
Слабые стороны	ПОЛЕ	ПОЛЕ
1.	«СЛВ»	«СЛУ»
2.
3.

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Итак, анализ среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

1.2 Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Маркетинг: Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе;

Продукт;

Ценообразование;

Продвижение;

Маркетинговая информация (разведка);

Сервис;

Распределение;

Торговые марки и позиционирование;

Инжиниринг и разработка новых продуктов: чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

Оперативная деятельность;

Производство;

Обработка заказов (сделки);

Персонал;

Исследования и разработки;

Дистрибьюторы;

Сбыт;

Послепродажное обслуживание;

Обслуживание покупателей;

Менеджмент.

Ресурсы компании: определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

1.3 Элементы внешней среды: возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

интенсивность конкуренции;

угроза появления новых конкурентов;

потребности покупателей на рынке;

рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков.

Глава 2. SWOT-анализ на примере ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком»

ОАО «Ростелеком» -- национальная телекоммуникационная компания России -- является крупнейшей российской телекоммуникационной компанией.

Компания специализируется на оказании телекоммуникационных услуг в Российской Федерации: фиксированной телефонной связи, мобильной связи и широкополосного доступа в Интернет (лидер российского рынка на июнь 2011 года). Также компания предоставляет услуги кабельного телевидения.

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с последующими изменениями и дополнениями.

В своем нынешнем виде компания существует с апреля 2011 года, когда к национальному оператору дальней связи ОАО «Ростелеком» присоединились межрегиональные компании связи ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Южная телекоммуникационная компания», ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Уралсвязьинформ», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Дальсвязь» и ОАО «Дагсвязьинформ».

Объединенная компания продолжила свою деятельность под брэндом «Ростелеком» («Российские телекоммуникации»), который по данным исследовательского холдинга «РОМИР», является одним из самых сильных национальных брэндов, и входит в Top-10 по уровню доверия населения России.

«Ростелеком» стал обладателем комплекса государственных лицензий, позволяющих оказывать широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах Российской Федерации. Компания располагает самой большой магистральной сетью связи суммарной протяженностью около 500 тыс. км и уникальной инфраструктурой доступа к 35 млн. российских домохозяйств.

Сегодня различными услугами компании сегодня пользуются более 100 млн. жителей России.

«Ростелеком» является не только традиционным лидером рынка услуг местной и дальней телефонной связи, но и безусловным лидером российского рынка Интернет--услуг. Суммарная емкость клиентских подключений " Ростелекома " превышает 1 Тб/с, что кратно больше аналогичного показателя любой другой российской компании. Кроме того, «Ростелеком» лидирует по показателю качества Интернет--услуг, на протяжении длительного времени занимая верхнюю строку в рейтинге международного агентства Renesys (наиболее авторитетный рейтинг в мировой телекоммуникационной отрасли).

«Ростелеком» является основным поставщиком телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций. Так по итогам прошедших открытых аукционов и тендеров «Ростелеком» заключил с государственным заказчиками контракты на оказание в 2011 году услуг на сумму более 6,4 млрд. руб.

«Ростелеком» является единственным исполнителем работ в части проектирования, создания и эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» в соответствии с Распоряжением Правительства Российской Федерации.

Уникальная инфраструктура компании -- защищенные каналы связи и центры обработки данных -- а также опыт по реализации крупных национальных проектов позволяют ей успешно решать эту задачу, как на федеральном, так и на региональном уровне.

В рамках государственно-частного партнерства по созданию «электронного правительства» «Ростелеком» выступает в роли долгосрочного инвестора.

Компания стремится активно расширять сотрудничество с субъектами Российской Федерации по организации перехода на предоставление государственных и муниципальных услуг в электронном виде. Сегодня уже более 70 субъектов РФ начали работу по созданию региональной инфраструктуры «электронного правительства» совместно с «Ростелекомом».

«Ростелеком» является Генеральным партнером XXII Олимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи в категории «Телекоммуникации». Инвестируя в развитие услуг связи для Олимпийских игр в Сочи в 2014 году, Компания осуществляет вклад в создании универсальной инфраструктуры связи, которая послужит долгосрочному развитию телекоммуникаций не только горно-климатического курорта Сочи, но и всего региона.

«Ростелеком» активно развивает международное сотрудничество. Компания имеет прямые международные выходы на сети более чем 150 операторов связи в 70 странах, участвует в 25 международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными и национальными операторами фиксированной и мобильной связи.

Как ведущий оператор связи Российской Федерации «Ростелеком» является постоянным членом Сектора стандартизации Международного союза электросвязи (ITU-T), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС) и Международном комитете по защите кабелей (ICPC).

Высокое качество и надежность услуг компании «Ростелеком» подтверждены сертификатами соответствия Системы «Связь-Качество» (Система добровольной сертификации услуг связи, средств связи и систем менеджмента качества организаций связи) и Системы качества «ИНТЕРЭКОМС».

Основным акционером ОАО «Ростелеком» является государство, которое через ОАО «Связьинвест», Агентство по страхованию вкладов и Внешэкономбанк контролирует 53,2% обыкновенных акций компании.

Ценные бумаги ОАО «Ростелеком» торгуются на крупнейших российских биржах РТС и ММВБ (RTKM, RTKMP), а также в электронной системе внебиржевой торговли OTCQX в США.

Компания обладает международным кредитным рейтингом агентства Standard&Poor's на уровне «BB+» с уровнем прогноза «Стабильный».

«Ростелеком» имеет статус единственного исполнителя по ряду мероприятий Федеральной целевой программы «Информационное общество (2011-2020 годы)», в том числе единственным исполнителем работ по эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» -- единым национальным оператором инфраструктуры «электронного правительства».

2.2 ОАО «Ростелеком» - элементы внутренней и внешней среды

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность и исследование двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

Мы будем анализировать период деятельности ОАО «Ростелеком» с 2000 по 2004 гг.

Переменные, значительно влияющие на осуществление миссии организации можно определить на основе SWOT-анализа в таблице 3:

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком»

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Преимущества
Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи; Более глубокое проникновение на международный рынок; Благоприятная макроэкономическая ситуация	Уникальная по масштабам и уровню технического развития магистральная сеть, обеспечивающая высокое качество и надежность услуг связи; Сильное финансовое положение, обеспечивающее гибкость Компании в конкурентной среде; Эффективное использование экономических ресурсов, позволяющих поддерживать высокий уровень рентабельности; Наличие полного объема технологических ресурсов, необходимого для предоставления телекоммуникационных услуг на все территории РФ
Угрозы	Недостатки
Низкая покупательная способность населения РФ; Политическая нестабильность; Валютные риски; Сложность в составлении финансовой отчетности	Компания имеет мощную и разветвленную магистральную сеть связи, которую сложно и дорого обслуживать, а также следить за качеством ее работы; Кредитные риски;

2.3 Расчет и анализ основных финансовых показателей

Платежеспособность и ликвидность являются основными характеристиками финансового состояния организации. Ликвидность активов определяется, как способность их превращаться в денежные средства, а платежеспособность -- как способность своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам. Ликвидность -- это необходимое и обязательное условие платежеспособности.

Как правило, оценка уровня платежеспособности и ее анализ необходимы для:

регулярного прогнозирования финансового положения и устойчивости;

контроля за своевременным исполнением обязательств компании;

повышения доверия партнеров и инвесторов к проведению совместной деятельности;

полного возврата кредитов и оценки эффективности их использования.

Анализ платежеспособности

Год	Собственный капитал	Валюта Баланса	Платежеспособность
2000	38580	73041	0,5
2001	48754	79249	0,6
2002	49033	79224	0,6
2003	48857	65048	0,7
2004	50838	64420	0,8

Анализ ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности

год	ДС	КФВ	КО	К абс.ликв.
2000	1368	374	14493	0,1
2001	1930	2813	13689	0,3
2002	3642	4575	14484	0,6
2003	2529	2755	7496	0,7
2004	1255	8150	6266	1,5

Нормальным считается значение коэффициента более 0,2. Т.е. в 2000 г. показатель ниже нормы, а значит, предприятие не может быстро оплачивать Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. С другой стороны, высокий показатель может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, о слишком высокой доле неработающих активов в виде наличных денег и средств на счетах.

Коэффициент текущей ликвидности



год	Об.акт	КО	К тек.ликв.
2000	10796	14493	0,7
2001	12885	13689	0,9
2002	16865	14484	1,2
2003	14123	7496	1,9
2004	15632	6266	2,5

Коэффициент текущей ликвидности с 2000 по 2002 года ниже нормы, это говорит о том, что у предприятия существует высокий финансовый риск, связанный с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Однако, к 2003 году ситуация меняется, и показатель текущей ликвидности соответствует норме, величина оборотных активов возросла, а краткосрочных обязательств уменьшился. Показатель 2004 года уже очень высокий, что говорит о том, что предприятие платежеспособно и свидетельствует о рациональном вложении своих средств и их эффективном использовании.

Коэффициент критической ликвидности

год	ДС	КФВ	Д.тек	КО	К кр.ликв.
2000	1368	374	8415	14493	0,70
2001	1930	2813	8533	13689	0,97
2002	3642	4575	8617	14484	1,16
2003	2529	2755	7081	7496	1,65
2004	1255	8150	5613	6266	2,40

Допустимое значение: 0,7 - 1,0, желательно > 1,5, поскольку может оказаться недостаточным, если большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть которой трудно своевременно взыскать. С 2000 по 2002 год коэффициент критической ликвидности равен допустимой норме, что касается следующих годов, показатель больше нормы, что говорит о том, что компания может погасить краткосрочные обязательства - немедленно.

На основании проведенного анализа ОАО "Ростелеком" можно сделать заключение о ликвидности бухгалтерского баланса и платежеспособности:

1. У ОАО "Ростелеком" наблюдается стабильное повышение коэффициента абсолютной ликвидности.

2. Баланс не является абсолютно ликвидным из-за повышенного уровня долгосрочных пассивов и не достаточной суммы медленно реализуемых активов для их покрытия. Но это может быть связано с отраслевой спецификой предприятия. Анализируемое предприятие занимается предоставлением услуг междугородней и международной связи.

Таким образом, финансовое состояние ОАО "Ростелеком" является устойчивым, имеет высокий уровень платежеспособности, но заметны тенденции к его уменьшению в динамике, это сопровождается незначительным снижением коэффициентов.

В результате проделанной работы можно порекомендовать выбрать подходящую политику поддержания ликвидности.

С одной стороны, имеются серьезные аргументы в пользу накопления достаточно больших запасов сырья и материалов, лояльности по отношению к покупателям, проявляющуюся в предоставлении им льготного кредитования, аккумулирования на счетах предприятия свободных денежных средств. Обладание крупными запасами активов (политика поддержания высокой ликвидности) имеет определенные преимущества - например, страхование от остановки производства в случае несвоевременной поставки сырья. Однако такая политика вряд ли разумна, поскольку сопряжена с прямыми и косвенными потерями: сырье на складе портится, разворовывается, устаревает; растут потери по сомнительным долгам; деньги, лежащие без движения, не приносят доходов и т.п. Иными словами, неоправданно большая величина оборотных средств сопровождается снижением эффективности и прибыльности работы предприятия.

С другой стороны, можно выбрать диаметрально противоположную политику (политика поддержания низкой ликвидности), суть которой в предельной минимизации уровня оборотных средств. Например, наладив ритмичную поставку сырья, до минимума сократить запасы на складе или, установив жесткие требования по оплате продукции, сократить величину средней дебиторской задолженности и т.п. Теоретически это верно, однако на практике удается далеко не всегда. Возможные сбои в поставке сырья и материалов могут привести к остановкам производственного процесса, слишком высокие требования по оплате продукции чреваты потерей клиентов, отсутствие резерва денежных средств осложняет отношения с кредиторами и т.п.; т.е. и в этом случае (при реализации) возможны прямые и косвенные финансовые потери.

Анализ основных показателей финансовой устойчивости

Коэффициент концентрации собственного капитала

Размещено на http://www.allbest.ru/

	2000	2001	2002	2003	2004
СК	38580	48754	49033	48857	50838
ВБ	73041	79249	79224	65048	64420
Ккск	0,53	0,61	0,62	0,75	0,79

Определяет долю средств, инвестированных в деятельность предприятия его владельцами. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Рекомендуемое значение ? 1.

Коэффициент финансовой зависимости



Размещено на http://www.allbest.ru/

	2000	2001	2002	2003	2004
СК	38580	48754	49033	48857	50838
ВБ	73041	79249	79224	65048	64420
К фз	1,89	1,62	1,61	1,33	1,27

Коэффициент финансовой зависимости предприятия означает насколько активы предприятия финансируются за счет заемных средств. Слишком большая доля заемных средств снижает платежеспособность предприятия, подрывает его финансовую устойчивость и соответственно снижает доверие к нему контрагентов и уменьшает вероятность получения кредита.

Коэффициент маневренности собственного капитала

	2000	2001	2002	2003	2004
СОС	-23665	-15838	-13326	-3278	2050
СК	38580	48754	49033	48857	50838
Кмск	-0,61	-0,32	-0,27	-0,07	0,04

Рекомендуемое значение коэффициента 0,2 - 0,5. Показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств. С 2000 по 2003 год это показатель является отрицательным. В 2004 году наблюдается резкий рост данного коэффициента, однако это не может свидетельствовать о нормальной деятельности предприятия, т.к. увеличение этого показателя возможно либо при росте собственного оборотного капитала, либо при уменьшении собственных источников финансирования.

Коэффициент концентрации заемного капитала

	2000	2001	2002	2003	2004
ЗК	33133	28566	27366	17210	13582
ВБ	73041	79249	79224	65048	64420
Ккзк	0,45	0,36	0,34	0,26	0,21

Снижется.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений

	2000	2001	2002	2003	2004
ДП	18640	12719	12882	9489	7316
ВОА	62245	64592	62359	52135	48788
Ксдв	0,30	0,20	0,21	0,18	0,15

Коэффициент показывает долю, которую составляют долгосрочные обязательства в объеме внеоборотных активов предприятия. Низкое его значение этого коэффициента может свидетельствовать о невозможности привлечения долгосрочных кредитов и займов, а слишком высокое либо о возможности предоставления надежных залогов или финансовых поручительств, либо о сильной зависимости от сторонних инвесторов. Снижается.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств



	2000	2001	2002	2003	2004
ДП	18640	12719	12882	9489	7316
СК	38580	48754	49033	48857	50838
Кдп	0,33	0,21	0,21	0,16	0,13

Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств определяется как отношение долгосрочных кредитов и заемных средств к сумме источников собственных средств и долгосрочных кредитов и займов. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств показывает, какая часть в источниках формирования внеоборотных активов на отчетную дату приходится на собственный капитал, а какая на долгосрочные заемные средства. Особо высокое значение этого показателя свидетельствует о сильной зависимости от привлеченного капитала, о необходимости выплачивать в перспективе значительные суммы денежных средств в виде процентов за пользование кредитами и т. п. Сокращается.

Коэффициент структуры заемного капитала

	2000	2001	2002	2003	2004
ДП	18640	12719	12882	9489	7316
зк	33133	28566	27366	17210	13582
Ксзк	0,56	0,45	0,47	0,55	0,54

Показатель показывает, из каких источников сформирован заемный капитал предприятия. В зависимости от источника формирования капитала предприятия можно сделать вывод о том, как сформированы внеоборотные и оборотные активы предприятия, так как долгосрочные заемные средства обычно берутся на приобретение (восстановление) внеоборотных активов, а краткосрочные - на приобретение оборотных активов и осуществление текущей деятельности. Практически не изменяется.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

	2000	2001	2002	2003	2004
СК	38580	48754	49033	48857	50838
зк	33133	28566	27366	17210	13582
Кс/з	0,86	0,59	0,56	0,35	0,27

Этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости. Показывает, сколько единиц привлеченных средств приходится на каждую единицу собственных. Рекомендуемое значение < 0,7. В 2000 году показатель выше нормы, что сигнализирует о том, что финансовая устойчивость предприятия вызывает сомнение. Т.е. оно находится в зависимости от внешних инвесторов и кредиторов. Однако в последующие года коэффициент снижается, что говорит о росте собстенных средств в предприятии.

Таким образом, политика управления оборотными средствами должна обеспечить компромисс между:

а) затратами на поддержание оборотных активов в сумме, составе и структуре, наверняка гарантирующими от сбоев в технологическом процессе;

б) доходами в связи с бесперебойной работой предприятия;

в) потерями в связи с риском утрате ликвидности;

г) доходами от дополнительного вовлечения оборотных средств в хозяйственный оборот.

Также рекомендуется:

- использование системы моделей, оптимизирующей совокупные затраты по заказу, доставке и хранению запасов, в основе которой заложены параметры, устанавливаемые в плановом порядке или с помощью экспертных оценок;

- в отношении дебиторской задолженности - рекомендуется применение системы скидок за досрочную оплату поставленной продукции, что приводит к ускорению оборачиваемости средств в расчетах;

- в отношении денежных средств - рекомендуется применение системы моделей, предназначенных для анализа, прогнозирования и оптимизации остатка денежных средств.

Таким образом, выбор политики поддержания ликвидности сводится к выбору оптимальной политики управления величиной, составом и структурой оборотных активов, позволяющей свести к приемлемому значению риск потери ликвидности и за счет этого повысить рентабельность работы.

Заключение

В данной курсовой работе был проведен полный SWOT-анализ ОАО «Ростелеком».Рассмытривались финансовые отчетности за 2000-2005 года. В ходе анализа были выявлены сильные и слабые стороны данного предприятия, его возможности и угрозы, которые ему грозят. Были изучены цели предприятия и уровень их достижения, устав, характеристика и основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за два последних года (предыдущий и отчетный). Затем составлена миссия предприятия.

Было проведено управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия. Детально было рассмотрено финансовое состояние данного предприятия, которое, по данным анализа является финансово не устойчивым.

Был произведен анализ кадров предприятия по возрастному составу, уровню образования, стажу работы, обеспеченности предприятия кадрами в целом. Определено, что предприятие обеспечено высококвалифицированными кадрами. Анализ производства показал, что оно находится на достаточно высоком уровне, удельный вес прогрессивных технологий велик.

Следующим этапом выполнения курсовой работы стал анализ макроокружения и непосредственного окружения предприятия и выявление возможностей и угроз, которые выплывают из внешнего окружения. Далее была проанализирована степень влияния на предприятие выявленных угроз и возможностей.

Итогом выполнения данной курсовой работы стало построение матрицы SWOT и разработка мероприятий по использованию возможностей и предотвращению угроз.

Библиографический список

Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / под ред. Г.П. Иванова. М.: Закон и право, 2007 № 44. С. 25-27.

Антикризисное управление: Учебник/ под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 432 с.;

Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учеб. / Баканов М.И., Шеремет А.Д. - М.: Финансы и статистика, 2006 - 288 с.

Балдин К.В. Антикризисное управление: макро и микроуровень. - М.: Дашков, 2005. - 316 с.

Баринов В.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2008. - 520 с.;