Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Актуальність теми:

Мета дослідження: дослідити процес санації та реструктуризації на підприємстві, їх принципи та аналіз ефективності подолання банкрутства.

Метою проведення процес санації та реструктуризації є покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення, поновлення або збереження ліквідності й платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу та формування фондів фінансових ресурсів. Заходи, щодо санації та реструктуризації організаційно-правового характеру спрямовані на вдосконалення організаційної структури підприємства, організаційно-правових форм бізнесу, підвищення якості менеджменту, звільнення підприємства від непродуктивних виробничих структур, поліпшення виробничих стосунків між членами трудового колективу тощо.

Об'єкт дослідження: було обрано державне підприємство «Львівприлад», підприємство спеціалізується в області точного приладобудування з виготовлення засобів промислової автоматики,на якому проводилося дослідження процесу санації та реструктуризації.

1. Теоретичні засади реструктуризації і санації підприємства

1.1 Сутність реструктуризації і санації підприємств

Стабілізація вітчизняної економіки та поступове навощування економічного потенціалу країни безпосередньо пов'язані з реалізацією активної структурної політики, яка вважається ключовим елементом загальної стратегії розвитку первинних ланок (підприємств, організацій) і в цілому суспільного виробництва.

Сучасний стан економіки на макро і мікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є його структурна перебудова. Останню можна здійснювати, з одного боку, за допомогою проведення ефективної політики реструктуризації та санації потенційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншого -- через ліквідацію збиткових і збанкрутілих підприємств.

Реструктуризація - здійснення організаційно-господарських фінансово-економічних правових і технічних заходів, спрямованих на реорганізація підприємства, зокрема шляхом його поділу з переходом боргових зобов'язань до юридичної особи, що не підлягає санації, якщо це передбачено планом санації, на зміну форми власності, управляння, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів [19,с.517].

Доктор економічних наук Василь Гаврилович Андрійчук трактує процес реструктуризації, як впровадження організаційно-економічних, фінансових, правових, маркетингових, технічних, технологічних та інших заходів, спрямованих на вдосконалення організаційної структури, структури управління підприємством та внутрішньогосподарського економічного механізму, реконструкцію й оновлення виробництва, стабілізацію фінансово-економічного стану з метою досягнення ефективного функціонування та його конкурентно спроможності на ринку [2,с.62 ].

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності здатних ефективно функціонувати за умов перходу до ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків.

Реструктуризація підприємства спрямована на розв'язання двох основних завдань :

по-перше, оперативно забезпечити виживання підприємства;

по-друге , відновити конкурентоспроможність підприємства на ринку.

Однією із форм реструктуризації є реорганізація - один з видів корпоративних дій, в результаті якого відбувається одночасне створення одного, або декількох нових, або припинення одного, або декількох колишніх (реорганізованих) юридичних осіб [4,с. 59 ].

Реорганізація може здійснюватися різними способами:

- шляхом поділу;

- приєднання;

- злиття,

- виділення,

- перетворення.

В результаті реорганізації підприємства, як правило, втрачають право юридичної особи.

При здійсненні поділу підприємства на його базі створюються два або більше нових підприємства. До них як правонаступників переходять майнові права й обов'язки реорганізованого підприємства. Воно припиняє свою діяльність як юридична особа і виключається з державного реєстру України.

Злиття підприємств має місце тоді, коли два або більше підприємства зливаються в одне. Вони втрачають право юридичної особи, а їх майнові права й обов'язки переходять до нового підприємства , що виникло внаслідок такого злиття.

Приєднання відбувається в тому разі, коли одне підприємство приєднується до іншого, втрачаючи при цьому право юридичної особи. Його майнові права та обов'язки переходять до підприємства-приєднувача.

Виділення як спосіб реорганізації означає, що підприємство зберігає право юридичної особи, але з його складу виділяється ще одне або більше підприємств , яким також надається право юридичної особи. До них за розподільчим балансом переходить відповідна частина майнових прав і обов'язків реорганізованого підприємства.

Перетворення відбувається в тому разі, коли підприємство змінює свою організаційно-правову форму (наприклад, закрите акціонерне товариство перетворюється у відкрите). [2,с.62-63 ].

Наступним елементом класичної моделі оздоровлення є проект санації. Термін «санація» походить від латинського «sanare» - це оздоровлення, видужання.

Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» дає визначення терміну санація і досудова санація.

Санація - це система заходів, що здійснюються під час провадження у справі про банкрутство з метою запобігання визнання боржника банкрутом та його ліквідації, спрямована на оздоровлення фінансово-господарського становища боржника, а також задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів шляхом кредитування, реструктуризації підприємства, боргів і капіталу та (або) зміну організаційно-правової і виробничої структури боржника.

Досудова санація - це система заходів, щодо відновлення платоспроможності боржника, які може здійснювати власник майна ( орган, уповноважений управляти майном) боржника, інвестор, з метою запобігання банкрутству боржника шляхом реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, технічних, фінансово-економічних та правових заходів відповідно до законодавства до початку порушення впровадженя у справі про банкрутство. [1,с.47 ].

Економічний словник тлумачить це поняття як систему заходів, здійснюваних для запобігання банкрутств промислових, торговельних, банківських монополій, визначаючи, що санація можу відбуватися злиттям підприємства, яке перебуває на межі банкрутства, з потужнішою компанією; випуском нових акцій або облігацій для мобілізації грошового капіталу; збільшенням банківських кредитів і наданням урядових субсидій; перетворенням короткострокової заборгованості у довгострокову; повною або частковою купівлею державою акцій підприємства, що перебуває на межі банкрутства [8,с.288].

Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення, поновлення або збереження ліквідності й платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу та формування фондів фінансових ресурсів. Необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.

Санаційні заходи організаційно-правового характеру спрямовані на вдосконалення організаційної структури підприємства, організаційно-правових форм бізнесу, підвищення якості менеджменту, звільнення підприємства від непродуктивних виробничих структур, поліпшення виробничих стосунків між членами трудового колективу тощо.

Отже, можна стверджувати, що «санація» є ширшим поняттям, ніж «реструктуризація». Реструктуризацію доцільно починати на ранніх стадіях

кризи. Вона спрямована переважно на подолання причин стратегічної кризи та кризи прибутковості. А санація включає в себе ж реструктуризацію (заходи щодо відновлення прибутковості та конкурентоспроможності), так і заходи фінансового характеру (спрямовані на відновлення ліквідності та платоспроможності).

реструктуризація санація підприємство

1.2 Форми і види реструктуризації і санації підприємства

Процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, екомічної та фінансової життєздатності підприємства.

За формами реструктуризація поділяється на:

- оперативну;

- стратегічну.

За оперативної реструктуризації підприємства розв'язуються дві основні проблеми:

- забезпечення ліквідності;

- та суттєве поліпшення результатів його діяльності.

Період оперативної реструктуризації триває приблизно 3-4 місяці. Оперативні зміни на підприємстві потребують проведення комплексу заходів:

- зміна окремих складових організаційної структури підприємства;

- створення й виокремлювання нових структурних підрозділів;

- оперативне зниження дебіторської заборгованості;

- зменшення величини оборотних фондів через виявлення та реалізацію (ліквідацію) зайвих запасів (у тім числі запасів допоміжних матеріалів);

- відмова (продаж паю) від пайової участі в інших підприємствах та організаціях, якщо попередній аналіз підтвердив недостатню економічну ефективність останніх;

- скорочення обсягів основних фондів через реалізацію (ліквідацію) зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;

- аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інвестицій, крім життєво необхідних для підприємства й обґрунтованих з позицій розвитку ринку.

Відтак комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить передовсім заходи з зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збуту продукції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворення буде зупинено після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство незабаром неминуче знов опиниться в кризовому стані [11,с.68-69 ].

Стратегічна реструктуризація підприємства забезпечує довготермінову його конкурентоспроможність.

Для досягнення такої конкурентоспроможності необхідне визначення стратегічної мети підприємства, розробка стратегічної концепції розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети. Стратегічна реструктуризація полягає у розробленні та здійсненні довгострокових заходів для стабілізації виробництва та зміцнення фінансового стану підприємства. Вона здійснюється за рахунок залучення як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування.

Основними шляхами цієї реструктуризації можуть бути:

- реструктуризація організаційної структури підприємства та

реструктуризація власності;

- впровадження нових технологій;

- придбання та установка нового обладнання;

- розробка нових видів продукції;

- пошук нових ринків збуту;

- підвищення кваліфікації персоналу [ 19,с.517-518 ].

Існують такі види реструктуризації:

- організаційно-правова;

- технічна;

- економічна;

- фінансова;

- управлінська;

Організаційно-правовий вид реструктуризації характеризується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни організаційної структури та власника державних підприємств.

Технічну реструктуризацію пов'язано із забезпеченням такого стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, «ноу-хау», управлінських навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з ефективною та конкурентоспроможною продукцією.

Економічна життєздатність досягається, коли продукція підприємства, його капітальні та поточні витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної рентабельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господарювання.

Після досягнення фінансової життєздатності суб'єкт господарювання матиме таку структуру балансу підприємства, за якої показники ліквідності і платоспроможності задовольняють вимоги ринку, а також позбудеться проблем із виплатою кредитів, відсотків за них чи з погашенням інших боргових зобов'язань тощо.

Управлінську реструктуризацію зв'язано з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, зміну його організаційної структури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.

Природа й міра необхідної реструктуризації залежать від характеру проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для відновлення економічної та технічної життєздатності. При цьому підприємство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які є кінцевою метою реалізації відповідного типу реформування.

Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідношення позикових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.

Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебіторської заборгованості тощо. Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує «усебічної» реструктуризації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.

«Усебічна» реструктуризація охоплює розробку нової організаційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

Санація має наступні форми:

- відновлення (поліпшення) платоспроможності та ліквідності.

- формування фінансового капіталу для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.

Сукупний капітал підприємства складається з власного та позичкового капіталу. Таким чином, фінансування санації може здійснюватися за рахунок власних коштів підприємства (самофінансування), фінансових засобів власників, за допомогою кредиторів і, у виняткових випадках, через одержання державної фінансової підтримки.

Санація може бути спрямована на реструктуризацію активів або на реструктуризацію пасивів.

За формальними ознаками розрізняють два види санації:

а) санація без залучення додаткових фінансових ресурсів на підприємств.

б) санація із залученням нового фінансового капіталу.

Упертому випадку санація може здійснюватися в таких формах:

- зменшення номінального капіталу підприємства;

- конверсія власності в борг;

- конверсія боргу у власність;

- пролонгація строків сплати заборгованості;

- добровільне зменшення заборгованості;

- самофінансування.

Санація із залученням нового фінансового капіталу може набирати таких форм:

- альтернативна санація;

- зменшення номінального капіталу з наступним його збільшенням (двоступінчаста санація);

- безповоротна фінансова допомога власників;

- безповоротна фінансова допомога персоналу;

- емісія облігацій конверсійного займу;

- залучення додаткових позик.

За джерелами мобілізацій фінансових ресурсів розрізняють:

- автономну санацію (власні кошти підприємства та капітал його власників);

- та зовнішню санацію (кошти кредиторів та держави).

Виділяють окремий вид санації підприємств - з допомогою державної фінансової підтримки. Фінансування державою санаційних заходів може здійснюватися на поворотній або безповоротній основі. Крім того, в окремих випадках держава може вдатися до непрямих методів сприяння санації суб'єктів господарювання: податкові пільги, створення особливих умов підприємницької діяльності і т.д.

Якщо в балансі підприємства за результатами звітного року відображено непокриті збитки минулих років (чи збитки звітного року), то треба приймати рішення про джерела покриття цих збитків. Щодо цього у науковій літературі з питань санації дуже часто трапляється поняття «чистої санації». Чиста санація полягає в санації балансу неспроможного підприємства. Вона спрямована на формальне покриття зазначених у балансі збитків.

1.3 Порядок та варіанти проведення реструктуризації та санації підприємства

Реструктуризація підприємства здійснюється після занесення її до Реєстру неплатоспроможних суб'єктів господарювання і поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності з висновками про можливі напрями фінансового оздоровлення.

Проведення реструктуризації підприємства здійснюється таким чином:

- проведення попереднього аналізу фінансового стану неплатоспроможного підприємства;

- внесення до Реєстру неплатоспроможних підприємств і організацій;

- здійснення поглибленого аналізу техніко-економічного та фінансового стану підприємства;

- обґрунтування концепції реструктуризації підприємства;

- розробка плану реструктуризації, розробка бізнес-планів нових

реорганізованих підприємств;

- здійснення організаційно-економічних , правових і технічних заходів із реструктуризації.

- визначення економічної ефективності реструктуризації підприємства;

- оцінка результатів створення та функціонування нових організаційно-правових структур.

Також можливі такі варіанти проведення реструктуризації підприємства :

- об'єднання(злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи;

- виділення окремих структурних підрозділів з утворення нових юридичних осіб;

- створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами;

- передача виділених структурних підрозділів у сферу управління іншого керуючого органу;

- перепрофілювання підприємства.

У процесі обґрунтовування видів, форм та ступеня реструктуризації необхідно насамперед глибоко проаналізувати техніко-економічну й фінансову ситуацію. Перше питання, на яке необхідно знайти відповідь, - це визначити вид продукції, що його вироблятиме підприємство після реструктуризації для відновлення свого потенціалу та нормального функціонування. Цьому передує аналіз усіх напрямів діяльності підприємства за критерієм конкурентоспроможності продукції (ціна, якість), ринкової частки, структури витрат і прибутковості[13,с.73]

Передовсім аналізують такі альтернативи:

- якщо прибутковість виробництва певної продукції не можна відновити з причин її низької якості, застарілої технології, високої собівартості,низького рівня використання виробничої потужності, яка унеможливлює економію на масштабах тощо, то виробництво треба припинити;

- для ресурсів, які вивільняються (виробничі потужності, «ноу-хау», управлінський і трудовий потенціал), визначаються нові перспективні види продукції, виробництво котрих забезпечить необхідну рентабельність вкладеного капіталу з урахуванням вартості реструктуризації;

якщо виробництво не може бути відновлене навіть із реструктуризованими технічними умовами і перепрофільованим персоналом, тоді підприємство підлягає закриттю, неекономічне й застаріле обладнання та наявні активи треба продати, а виробничі площі здати в оренду[7,с.85-86]

Будь-яку стратегію реструктуризації треба підсилювати заходами за трьома основними напрямками:

- зменшення витрат і підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці, зниження енергоємності виробництва, посилення контролю за якістю продукції;

модернізація або заміна обладнання; здебільшого модернізація є вигіднішою і за критерієм витрат і з погляду стратегії розвитку підприємства;

- запровадження нової технології, доцільність її має бути ретельно обґрунтована.

Процес організації фінансової санації підприємств можна подати трьома основними функціональними блоками

- Розробка санаційної концепції та плану санації.

- Проведення санаційного аудиту.

- Менеджмент санації[9,с.522-524]

Як правило, план санації розробляють за дорученням власників чи керівництва підприємства консалтингові чи аудиторські фірми в тісному взаємозв'язку із внутрішніми службами контролю (якщо такі є на підприємстві). У разі, якщо санація здійснюється у ході провадження справи про банкрутство, то розробляти план повинен призначений арбітражним судом керуючий санацією. Санаційний аудит здійснюється аудиторськими компаніями на замовлення потенційних санаторів, кредиторів та інших осіб, які можуть взяти участь у фінансуванні санації.

Вирішальне значення для успішного проведення фінансового оздоровлення підприємства є організація ефективного менеджменту санації, сутність менеджменту санації можна розглядати у двох аспектах: інституційному та функціональному. З інституційного боку до менеджменту санації можна віднести всіх фізичних осіб, які уповноважені власниками суб'єкта господарювання чи силою закону провести фінансову санацію підприємства, тобто здійснювати фактичне управління підприємством на період його оздоровлення. Зауважимо, що досить часто на межу банкрутства підприємство доводить саме невміле чи невмисне неправильне управління. Керівництво підприємства, яке привело його до фінансової кризи, як правило, не в змозі ефективно управляти фінансовою санацією. Звідси випливає необхідність заміни керівництва підприємства або передачі повноважень щодо санації третім особам. У Великобританії, наприклад, щорічно з 60 тис. порушених справ про банкрутство близько 90 % закінчується зміною керівництва.

Загалом до осіб, які можуть бути носіями менеджменту санації, слід віднести контролюючі органи (наприклад, департамент банківського нагляду НБУ, страховий нагляд тощо), консультантів, аудиторів, керуючих санацією, які призначаються відповідно до рішення арбітражного суду, представників банківських установ чи інших кредиторів, досвідчених менеджерів, а також колишнє керівництво підприємства. Вирішення питання з призначенням менеджменту санації належить до числа першочергових заходів у рамках фінансового оздоровлення.

З функціонального боку менеджмент санації - це система антикризового управління, яка полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутству та фінансового оздоровлення підприємства. Функціональні сфери менеджменту санації можна розглядати як окремі фази управлінського циклу, причому у процесі санації підприємства такі цикли перманентно повторюються при досягненні окремих стратегічних чи тактичних цілей [2,с.74]

До функціональних сфер менеджменту санації слід віднести такі:

- постановка цілей:

- забезпечення ліквідності;

- управління прибутковістю та оптимізація використання наявних ресурсів;

- забезпечення життєдіяльності підприємства.

- формування та аналіз проблеми (головна проблема фінансова криза);

- пошук альтернатив, прогнозування та оцінювання їх реалізації (добір і

оцінювання необхідного каталогу санаційних заходів);

- прийняття рішення;

- реалізація (проведення конкретних санаційних заходів);

- контроль;

- аналіз відхилень.

Важливою складовою організації дієвого менеджменту санації є створення ефективної системи контролю, головним завданням якого є визначення стратегічних та тактичних цілей санації та орієнтація процесу управління на досягнення цих цілей. Вирішальним при цьому є створення системи інформаційного забезпечення, планових, аналітичних та контрольних служб.

Зауважимо, що не існує єдиних рецептів організації менеджменту санації підприємства. Кожен випадок фінансової кризи потребує індивідуального підходу до управління процесом її подолання. Розглянемо більш детально так звану класичну модель санації, яка широко використовується як основа для розробки механізму фінансової санації суб'єктів господарювання у різних країнах з розвиненою ринковою економікою [14,с.174-179]

Згідно з класичною моделлю санації, процес фінансового оздоровлення підприємства починається з виявлення (ідентифікації) фінансової кризи. Наступним етапом санації є проведення причинно-наслідкового аналізу фінансової кризи. У рамках аналізу здійснюється експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства, аналізується його сильні ат слабкі сторони. На підставі результатів цього аналізу робиться висновок про санаційну спроможність відповідної господарської одиниці. Якщо виробничий потенціал підприємства зруйновано, ринки збуту продукції втрачено, структура балансу незадовільна, то приймається рішення про консервацію та ліквідацію суб'єкта господарювання. У противному разі санація означатиме лише відстрочку в часі ліквідації підприємства і нічого окрім додаткових збитків для власників та кредиторів не принесе. Ліквідація може здійснюватися на добровільної основі та в примусовому порядку.

У разі, якщо підприємство має реальну можливість відновити платоспроможність, ліквідність та прибутковість, володіє достатньо підготовленим управлінським персоналом, ринками збуту товарів, виробництво продукції відповідає пріоритетним напрямкам економіки країни, то приймається рішення про розробку санаційної концепції з метою проведення фінансового оздоровлення з одночасним визначенням цільових орієнтирів. Чим раніше на санаційно спроможному підприємстві розпочнеться санація, тим більші шанси на її кінцевий успіх.

У разі прийняття рішення на користь санації слід здійснити невідкладні заходи щодо поліпшення ліквідності, платоспроможності підприємства та оптимізації структури капіталу в бік зменшення питомої ваги кредиторської заборгованості. Йдеться про реалізацію так званої першочергової (Сгасп) програми. Даною програмою можуть бути передбачені такі санаційні заходи: лізинг замість купівлі, зворотний лізинг, факторинг, заморожування інвестицій та деякі інші [12,с.446-447]

Окремим аналітичним блоком у класичній моделі є формування стратегічних цілей і тактики проведення санації. Головною стратегічною метою санації є відновлення ефективної діяльності підприємства в довгостроковому періоді. Для досягнення цієї мети слід узгодити тактичні цілі, а саме сферу діяльності, асортимент. продукції та її споживачів; основні вартісні цільові показники; соціальні цілі. Суть стратегії полягає у виборі найкращих варіантів розвитку фірми та в оптимізації політики капіталовкладень.

Згідно з обраню стратегію виробляється програма санації. Наступним елементом класичної моделі санації є її проект, який розробляється на базі санаційної програми і містить у собі техніко-екномічне обґрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових результатів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, строки освоєння інвестицій та їх окупності, оцінку ефективності санаційних заходів, а також прогнозовані результати виконання проекту. Важливим компонентом санаційного процесу є координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Відчутну допомогу може надати оперативний санаційний контроль, який синтезує в собі інформщійну, планову, консалтингову, координаційну та контрольну функції.

2. Аналіз економічної діяльності підприємства ДП «Львівприлад»

2.1 Динаміка економічної діяльності підприємства ДП «Львівприлад»

Найбільш повне уявлення про ситуацію на підприємстві можна одержати за допомогою аналізу його фінансового стану і виробничо-господарської діяльності. Серед промислових підприємств м. Львова ДП "Львівприлад" займає провідне місце. Підприємство спеціалізується в області точного приладобудування з виготовлення засобів промислової автоматики.

Основними видами діяльності підприємства є:

- виробництво приладів контролю та регулювання технологічних процесів;

- виробництво контрольно-вимірювальної апаратури;

- виробництво побутових електроприладів.

Основною метою проведення аналізу є оцінка результатів господарської діяльності, а саме: за період починаючи з 2000 року та закінчуючи 2004 роком, для виявлення факторів, що позитивно чи негативно вплинули на кінцеві результати роботи підприємства й прийняття рішення про напрямки діяльності по виходу з кризового стану[8, ].

Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства за 2000 - 2004рр. показав, що його фінансовий стан протягом цього періоду неухильно погіршується.

Кредиторська заборгованість станом на 01.03.2004 року становить 9176,34 млн. грн. Тимчасове зменшення розміру заборгованості у 2001 - 2002рр. відбулося за рахунок надходження коштів від продажу майна ДП "Львівприлад" і реструктуризації боргу, а не в результаті ефективної господарської діяльності.

У таблиці 2.1 наведено дані про рівень кредиторської заборгованості підприємства протягом 2000 - 2004 рр.

Вихідними даними для оцінки фінансового стану є дані Балансів та Звітів про фінансові результати підприємства за 2000 - І кв. 2004 рр., дані яких наведені в додатках ( додатки А,Б,В).

Таблиця 2.1 Кредиторська заборгованість ДП "Львівприлад"за період 2000 - І кв. 2004 рр

№ п/п	Найменування	Сума боргу, тис. грн.
		2000 р.	2001 р.	2002 р.	01.03.2003р.	01.03. 2004 р.	% від загальної суми
1.	Бюджет (ДПА) в т.ч. інноваційний фонд	2425	649	1108	1552,4	2896,82	31,6%
2.	Пенсійний фонд	1368	710	955	1795,3	1187,86	12,9%
3.	Заробітна плата	509	425	885	856,4	1343,02	14,6%
4.	Інші кредитори	4138	3908	2432	4251,1	3748,64	40,9%
РАЗОМ	8440	5692	5380	8455,2	9176,34	100 %

Основні ж показники, такі як обсяг збуту, прибуток, собівартість продукції значно погіршилися за період 2000-2004 рр. (табл.2.2)

Таблиця 2.2 Основні економічні показники обсягу збуту, прибутку, собівартості продукції ДП "Львівприлад" за період 2000 - I кВ 2004рр

Показник	2000 р.	2001р.	2002 р.	2003 р.	І кв. 2004 р.
Валовий обсяг продажу продажу	9091	10578	5710	3014	122
Собівартість реалізованої продукції	4494	7115	5103	3344	362
Чистий прибуток (збиток)	110	-2656	-4936	-4668	-776

Методично оцінка фінансового стану компанії здійснюється на підставі: Вертикального та горизонтального аналізу наступних даних:

Валовий дохід підприємства.

Чистий прибуток .

Активи підприємства.

Власний капітал.

Обігові кошти підприємства.

Дебіторська та кредиторська заборгованість.

Розрахунку та аналізу фінансових коефіцієнтів:

Прибутковість діяльності

Ліквідність підприємства

Обіговість активів та їх складових

Структура капіталу (фінансовий леверидж)

Методологічно оцінка фінансового стану здійснюється шляхом аналізу:

- значень,

- співвідношень,

- структури

- та динаміки цих показників

Зважаючи на те, що для досліджуваного підприємства не є характерними сезонні коливання у діяльності, при розрахунку відповідних показників бралися дані Балансів підприємства на кінець звітного періоду.

Вибір фінансових коефіцієнтів для аналізу грунтувався на тому переконанні, що:

дані коефіцієнти мають бути репрезентативними для цього конкретного підприємства, тобто такими, на підставі вивчення яких можна зробити достовірні, повні, об'єктивні висновки щодо цього підприємства. Саме через це до уваги не брались деякі загальновизнані фінансові коефіцієнти

весь масив отриманих показників не має перевищувати 8 - 10 показників, оскільки за більшої їх кількості неминуче виникне проблема суперечливого, а іноді й протилежного трактування їх значень

Власне розрахунок фінансових коефіцієнтів проводився за такими формулами:

Прибутковість активів (ROA) = Чистий прибуток / Середньорічні активи

Прибутковість власного капіталу (ROE) = Чистий прибуток / Середньорічний власний капітал

Поточна ліквідність (CR) = Обігові активи / Поточні зобов'язання

Власні обігові кошти або Робочий капітал (NWC) = Обігові активи - Поточні зобов”язання

Обіговість усіх активів (AT)= Валовий дохід / Середньорічні активи

Обіговість обігових активів (CAT) = Валовий дохід / Середньорічні обігові активи

Період інкасації дебіторської заборгованості (CP)= (Середньорічна дебіторська заборгованість / Валовий дохід)

Фінансовий леверидж = Середньорічні активи / Середньорічний власний капітал [18,с.233-236].

Чистий дохід та Прибуток підприємства

За період з 2000 до I кв. 2004 рр. чистий дохід ДП «Львівприлад» зменшився на 90,2%. Таке зниження Чистого доходу ДП зумовлене, перш за все, втратою ринків збуту підприємствами (рис.2.1).

При зменшенні Собівартості на 89,8%, її частка у Чистому доході зросла з рівня 94,5% до рівня 98,9%. Тобто основна діяльність підприємства не забезпечує навіть отримання Валового прибутку.

Рис.2.1 Динаміка Чистого доходу та Собівартості

Активи підприємства

За період 2000 - I кв. 2004 рр. Активи компанії зменшились на 17,8%, що підтверджує тезу про зниження рівня ділової активності та масштабів діяльності (рис.2.2)

Рис.2.2 Динаміка Активів ДП «Львівприлад» власний та статутний капітал

За період 2000 - I кв. 2004 рр. Власний капітал компанії зменшився на %, і тепер має навіть менше значення, аніж Статутний капітал. Тобто - компанія використовує виділені їй Засновниками кошти не за призначенням замість того, щоб примножувати їхній добробут (рис.2.3).

Рис.2.3 Динаміка власного та статутного капіталу ДП «Львівприлад»

Характеристика кредиторської заборгованості

У 2001-2002 рр. мало місце деяке зменшення кредиторської заборгованості, яке відбулось за рахунок реструктуризації і прощення боргу, а також за рахунок коштів, які надійшли з продажу майна підприємства, у т.ч. й основних засобів. Враховуючи, що підприємство за цей період було збитковим, погашення кредиторської заборгованості не могло відбуватися за рахунок виробничої діяльності. Проте вже у 2003 році розмір кредиторської заборгованості різко зріс, і ця тенденція продовжилась у І кварталі 2004 року (табл.2.4)

Таблиця 2.4 Динаміка Кредиторської заборгованості ДП «Львівприлад» за 2000-2004рр.

№ п/п	Найменування показника	Динаміка за періодами, тис. грн.
		01.01. 2001	01.01. 2002	01.01.2003	01.01.2004	01.02.2004
1.	Разом	8440	5692	5380	9520	9977
2.	За товари,роботи, послуги за чистою реалізаційною вартістю	3068	2481	1846	1494	1488
3.	За векселями	187	110	188	156	156
4.	3 бюджетом	2425	649	1108	3431	3596
5.	Зі страхуванням	1368	710	955	2425	2515
6.	3 оплати праці	509	425	885	1572	1789
7.	Інша поточна заборгованість	883	1317	398	442	433

Обіговість грошових коштів

Як відомо, грошові кошти - це найбільш ліквідна частина активів підприємства.

Тому ми наведемо рух грошових коштів лише за період 05.200 - 05.2004р.

З даного додатку можна сказати ,що надходження грошових коштів значно зменшилось 1873 659 тис. грн., натомість використання значно збільшилось 1935 561 тис.грн. Ми бачимо ,що підприємство намагалось вийти з кризової ситуації , в січні та в лютому брало в кредит грошові кошти в загальній сумі 150000 тис. грн.

Також в звітному році робітники підприємства не отримували заробітну плату в декількох місяцях .Так керівництво намагалось покрити свою заборгованість.

2.2 Оцінка економічної діяльності ДП «Львівприлад»

Забезпечення фінансової стійкості та платоспроможності є одним із найголовніших завдань підприємства, метою якого є успішна (тобто з отриманням прибутку) діяльність у сучасних економічних умовах. Відношення вартості оборотних матеріальних засобів, а також власних та позичених джерел їх, формування визначає стійкість фінансового стану підприємства. Забезпеченість запасів та витрат джерелами формування є сутністю фінансової стійкості, в той час як платоспроможність є її зовнішнім проявом. Забезпеченість запасів та витрат є причиною, яка визначає міру платоспроможності або неплатоспроможності [16,с.292].

Показник ліквідності.

Найбільш ліквідними активами є грошові кошти (ними одразу можна покрити борги), а також поточна дебіторська заборгованість. При цьому поточна дебіторська заборгованість враховується лише у разі вжиття певних заходів щодо її погашення, тобто коли є впевненість у швидкому перетворенні на грошові кошти. Менш ліквідними активами вважаються товари, готова продукція, запаси, незавершене виробництво.

Ліквідність балансу разом із платоспроможністю є критерієм оцінки фінансового стану підприємства. Вона характеризує ступінь покриття зобов'язань підприємства його активами. Аналіз ліквідності балансу підприємства дає можливість оцінити здатність та ймовірність повернення ним запозичених коштів [16,с.304]

Середній коефіцієнт ліквідності показує, наскільки обсяг поточних зобов'язань за кредитами і розрахунками можна погасити за рахунок усіх мобілізованих оборотних активів. Можна сказати, що підприємству не вдається погашати всі зобов'язання, тобто якщо порівняти з показником на початок періоду 4,4 та на кінець періоду 6,0, то можна зробити висновок, щодо погіршення ситуації.

Показник рентабельності.

Рентабельність як показник дає уявлення про достатність (недостатність) прибутку порівняно з іншими окремими величинами, які впливають на виробництво, реалізацію і взагалі на фінансово-господарську діяльність підприємства. При визначенні показника рентабельності прибуток (у чисельнику) співвідноситься з чинниками, які мають найзначніший вплив на його отримання. Безумовно, одним з таких чинників є витрати. Адже від того, що і скільки ми вкладаємо, залежить величина прибутку, який нам надходить у ціні реалізації разом з компенсацією понесених витрат. Але необхідно знати, що витрачати на виробництво (торгівлю чи інший вид статутної діяльності) можна лише за наявності коштів для здійснення цих витрат. Ці кошти, вкладені в бізнес, називаються інвестиціями. Зрозуміло, що кожному з інвесторів набагато цікавіше знати прибутковість (рентабельність) його власних інвестицій, ніж рентабельність понесених підприємством витрат. Слід зазначити, що слова "інвестиція" і "вкладення" - синоніми. Тому собівартість виготовленої продукції - це не що інше, як вкладення (інвестиції) підприємства у вже виготовлену ним продукцію. А власний капітал підприємства - це вкладення (інвестиції) в діяльність підприємства в цілому. Засновники (акціонери) інвестують свої кошти в підприємство, а підприємство, у свою чергу, як самостійний суб'єкт інвестує як ці, так і інші фінансові ресурси у продукт своєї діяльності. Коефіцієнт рентабельності інвестицій. Цей показник у великій мірі залежить від галузі виробництва. На ДП «Львівприлад» ,що являється виробником засобів промислової автоматики , продукція виготовляється на обладнанні, яке має коефіцієнт нагромадження амортизації (0,51) при нормі не більше 0,3, що свідчить про зниження конкурентноздатності продукції підприємства характеризує ефективність використання підприємством всіх ресурсів, які є в його розпорядженні, незалежно від джерел їх, залучення. Це важливий індикатор конкурентоздатності. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу показує, скільки грошових одиниць прибутку заробила кожна одиниця власних коштів. Цей показник у 2000 році мав значення 0,1, потім до 2004 року він мав стійку тенденцію до зменшення, і знаходився в межах нормативного, але на 1.01.2005 року цей показник склав - 1,2 %. Аналізуючи показники рентабельності, можна зробити висновок, що рентабельність продажу ДП «Львівприлад» (-64,1%) є негативним для підприємства показником.

Відомості про собівартість продукції

Слід зазначити значну відмінність фактичної собівартості продукції від плануємої та оптимально-розрахункової. Відповідно і вартість реалізації виявляється значно нижче собівартості.

Причини досить очевидні:

- великий відсоток невиробничих витрат, пов'язаних, перш за все, з утриманням непрацюючих потужностей;

- завищена вартість матеріалів і комплектуючих;

- застаріла технологія і обладнання;

- адміністративні витрати та інші причини, які мають місце на підприємствах, котрі знаходяться у кризовій ситуації. Для успішної конкуренції на ринку собівартість продукції повинна бути максимально наближена до оптимально-розрахункової. Без забезпечення цього відновлення платоспроможності підприємства неможливе [14,с.130-131].

3. Шляхи економічної ефективності підприємства ДП «Львівприлад»

На основі проведеного дослідження в ході якого ми з'ясували, що наше підприємство «Львівприлад» має схильність до банкрутства, тому ми пропонуємо такі заходи щодо реструктуризації та санації:

Планове зменшення операційних виробничих та невиробничих видатків підприємства.

Заходи :

1. Скорочення адміністративного персоналу та працівників, які не задіяні в основному виробництві, що призведе до планового зменшення загальнозаводських витрат до 20%.

2. Зменшення обсягів виробництва у зв'язку із накопиченням значної кількості готової продукції на складі.

Наслідки:

1. Недопущення нарощення поточної кредиторської заборгованості (зокрема по заробітній платі).

2. Щомісячне скорочення темпів приросту кредиторської заборгованості.

Термін: До затвердження плану санації.

Запровадження на підприємстві нової системи управління виробництвом та збутом продукції. Реалізація готової продукції зі складу.

Заходи :

1. Реалізація готової продукції підприємства. З метою прискорення процесу пропонується проводити реалізацію через спеціалізовані підприємства, які мають відповідну мережу збуту або досвід ведення такої діяльності, а також надавати знижки покупцям в межах дисконтів, передбаченим законодавством для примусової реалізації в обмежені строки.

2. Запровадження на підприємстві автоматизованої системи управління виробництвом та збутом, яка б припинила діючу практику виробництва готової продукції, собівартість якої перевищує її допустиму реалізаційну ціну.

Наслідки:

1. Для виконання поставлених завдань залучаються спеціалізовані підприємства та фахівці, які працюють на відрядній системі оплати (по факту надходження коштів) та мають пряму мотивацію до виконуваної ними роботи.

2. Більші номінально видатки підприємства на “аутсорсинг” є більш виправдані з точки зору ефективності їх відддачі (в порівнянні із сталими низькими видатками на власний персонал).

3. Підприємство в короткі терміни повинно отримати “живі” кошти для проведення заходів операційної реструктуризації та погашення боргів по заробітній платі ще до затвердження плану санації та реалізації його заходів. Орієнтовна вартість залишків готової продукції на складі - 12 млн. грн., прогнозні надходження від її реалізації 5 млн. грн.(після сплати податків)

Термін: До затвердження плану санації.

Визначення пріорітетних для підприємства напрямків діяльності (видів продукції) та виділення цехів, структурних підрозділів, які повинні забезпечити таке основне виробництво.

Заходи:

1. Керуючим санацією разом з фахівцями підприємства та інвесторів було попередньо проаналізовано стан та перспективи використання підприємством своїх основних фондів.

Наслідки:

1. Затвердження результатів даної роботи дає змогу планувати подальші заходи виробничої реструктуризації, на визначення переліку цехів в яких повинно бути сконцентроване (перенесене) основне виробництво та формування кошторису видатків на таку виробничу реорганізацію.

Термін:

Виділення переліку активів та коштів для проведення виробничої реорганізації до затвердження плану санації, реалізація заходів негайно після затвердження плану санації судом.

Залучення на тендерній основі спеціалізованих організацій, підприємств та фахівців для виконання поставлених завдань щодо операційної реструктуризації

Заходи:

1. Залучення спеціалізованих підприємств для організації збуту готової продукції підприємства проведення заходів маркетингу (вивчення ринків, аналіз, пропозиції).

2. Залучення спеціалізованих підприємств, фахівців для надання комплексу послуг щодо юридичного обслуговування підприємства до введення на підприємство зовнішнього інвестора (претензійно-позовна, договірна робота, робота з дебіторами, допомога керуючому санацією в реалізації намічених заходів операційної та виробничої реструктуризації).

3. Залучення підприємств,фахівців для розробки та супроводу реалізації окремих заходів плану санації.

4. Залучення спеціалізованих підприємств, фахівців з питань незалежної експертної оцінки для її проведення у випадках, передбачених чинним законодавством.

5. Оплата послуг таких підприємств або фахівців проводиться за принципом «факт надходження коштів» або в порядку задоволення вимог поточних кредиторів (пропорційно з вимогами конкурсних кредиторів 4-ї черги.

6. Проведення спільних заходів до повернення простроченої дебіторської заборгованості, орієнтовний розмір якої складає 436 тис. грн.

Наслідки:

1.Залучення таких спеціалізованих підприємств дасть змогу керуючому

санацією реалізувати намічені заходи санації підприємства в найбільш короткі терміни.

2. Орієнтовна сума коштів, яку підприємство розраховує повернути найближчим часом складає 436 тис. грн. до початку реалізації заходів санації та спрямувати на задоволення вимог кредиторів 2-ї черги (заробітна плата).

Термін:

Залучення до затвердження плану санації, проведення спільної роботи до затвердження плану санації судом і протягом всього періоду судової санації.

Передача в довірче управління інвесторам та кваліфікованому управителю окремих виробництв, виділених в дочірні підприємства.

Передача в довірче управління має на меті встановлення системи договірних зобов'язань між підприємством та Інвесторами, кваліфікованими управителями та визначення меж відповідальності кожного із учасників в межах процедури санації.

Заходи:

1. Визначення об'єкта довірчого управління - цілісні майнові комплекси дочірніх підприємств.

2. Узгодження між сторонами декларації довірчого управління.

3. Підписаня угоди між підприємством та інвесторами (кваліфікованими управителями) про передачу дочірніх підприємств в довірче управління.

Наслідки:

1. За виробничими активами державного підприємства закріплюється ефективний менджер, який є відповідальним за результати своєї роботи.

2. Підприємство забезпечує ефективне, використання своїх активів на оплатній основі в процедурі санації.

3. Інвестори та незалежні управителі будуть напряму зацікавлені в найбільш ефективному (прибутковому) використанні переданих їм активі.

Концентрація основного виробництва підприємства у вибраних цехах, ліквідація непрофільних або неперспективних виробництв (структурних підрозділів).

Заходи:

1. Пропонується сформувати новий цілісний майновий комплекс державного підприємства за функціональним принципом.

2. Виділені раніше в такий ЦМК активи складуть виробничу базу підприємства по завершенні процедури санації.

3. За проведеним попереньо кошторисом видатків буде проведено внутрішньовиробничу реорганізацію шляхом перенесення цехів, які задіяні в основному виробництві до визначених виробничих площ.

4.Ліквідація неприбуткових або непрофільних (неперспективних) виробництв (структурних підрозділів).

Наслідки:

1. Проведення такої реорганізації дасть змогу підприємству бути автономним у веденні своєї основної господарської діяльності, незалежно від діяльністі інших підприємств в межах спільної виробничої площадки та спільної діяльності з інвесторами.

2.Скорочення періодичних (щомісячних) видатків підприємства на утримання таких структурних підрозділів.

3. Проведення такої реорганізації дасть змогу керуючому санацією чітко сформувати розмір статутного фонду підприємства для проведення його корпоратизації.

Термін: 3 місяці після затвердження плану санації.

Після проведеня таких заходів можна очікувати такі фінансові результати.

Аналіз виробничої діяльності підприємства та фінансових результатів за 2001 - 2003рр., аналіз собівартості продукції по статтях калькуляції та план виробничої діяльності на 08.2004 - 12.2005рр. дозволяє зробити прогноз щодо фінансових результатів підприємства на 08.2004 - 12.2005рр.

Прогноз складений з врахуванням результатів заходів по зменшенню загальновиробничих та адміністративних витрат, що будуть вжиті у процедурі реструктуризації та зменшених амортизаційних відрахувань внаслідок продажу частини незадіяного у виробництві майна.

Також враховується плановане зниження собівартості продукції за рахунок зниження невиробничих витрат, відходу від бартерних схем при придбанні матеріалів та використання ефективнішого обладнання.

Таблиця 3.1

Прогноз фінансових результатів на 08.2004 - 12.2007 рр., тис. грн

Стаття	08 - 12 2004р.	2005р.	2006р.	2007р.
Валовий обсяг продажу	2 425	6 134	8 210	10 265
Чистий обсяг продажу (без ПДВ)	2 020,2	5 111,7	6 841,6	8 554,1
Витрати на матеріали і комплектуючі	751,40	1 791,1	2 450,5	3 272,5
Валовий прибуток	1 268,80	3 220,6	4 391,1	5 281,6
Адміністративні витрати	164,6	344,6	480,0	520,0
Загальновиробничі витрати	137,8	280,7	320,0	360,0
Амортизація	280,0	672,0	650,0	625,0
Прибуток до оподаткування	-44,0	270,9	781,1	1 456,6
Податок на прибуток	-	67,8	195,2	364,1
Чистий прибуток	- 44,0	203,2	585,8	1 092,5

Прогноз фінансових результатів показує, що вже до кінця року завдяки вжитим заходам з реструктуризації вдастся скоротити розмір збитків до 44 тис. грн. за серпень - грудень 2004 року у порівнянні з збитками у розмірі 776 тис. грн. за І квартал 2004 року.

Що стосується 2005 року, то продовження комплексу заходів з зменшення загальновиробничих та адміністративних витрат та зменшення амортизаційних відрахувань внаслідок продажу частини незадіяного у виробництві майна, разом з зниженням собівартості продукції за рахунок зниження невиробничих витрат та відходу від бартерних схем дозволить підприємству вийти на рівень прибуткової діяльності.

Прогнозований розмір прибутку за підсумками 2005 року складе 203,2 тис. грн.

У 2006 році передбачається вийти на рівень реалізації 8,21 млн. грн. і при цьому чистий прибуток підприємства складе 585,8 тис. грн.

У 2007 році обсяг реалізації має перевищити 10 млн. грн. і досягнути 10 265 тис. грн. Величина чистого прибутку за 2007 рік має досягнути 1,092 млн. грн.

Таких фінансових результатів вдасться досягнути завдяки виходу підприємства на нові ринки збуту, підвищенню ефективності використання обладнання, подальшій оптимізації адміністративних та загальнозаводських витрат та зниженню собівартості продукції.

Список використаних джерел

1. Закон Україні «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» від 14 травня 1992 року №3088-III (із змінами і доповненнями в т. ч. від 30 червня 1999 року №784 XIV).

2. Андрійчук В.Г., Економіка аграрних підприємств, підр.2-ге видання,К.: КНЕУ, 2004- 624 с.

3. Бойчик І. М. Економіка підприємства. -- К.: Атіка, 2007. -- 528 c.

4. Гаєвська Л. М., Фурманюк О. Л., Паєнтко Т. В. Економіка підприємства. Ірпінь: Національна академія ДПС України, 2006. -- 117 с.

5. Єлецький С.Я. , Фінансова санація та банкрутство підприємства --посібн./ C.Я. Єлецький, Г.В. Тельнова. Міністерство освіти і науки України, Донбаська держана машинобудівна академія--К.:Центр учбової літератури ,2007-175 с.

6. Жнякін Б. О., Краснова В. В. Економіка підприємства. -- Донецьк: Альфа-пресс, 2005. -- 160 с.

7. Зятковський І.В., Фінансове оздоровлення підприємств: теорія і практика: Монографія/І.В. Зятковський, Тернопіль : Тернопільська академія народного господарства, 200-344 с.

8. С.В. Мочерний, Економічний словник, за редакцією доктора економічних наук, професора С.В. Мочерного, с.367

9. Манів З. О., Луцький І. М. Економіка підприємства. -- К.: Знання, 2006. 580 с.

10. Осипов В. І. Економіка підприємства. -- О.: Маяк, 2005. -- 724 с.

11. Пасічник В.Г. ,Планування змін по реструктуризації підприємств,конспект лекцій/ В.Г.Пасічник, О.В. Акіліна, К.: Європейський Університет ,2003-150 с.

12. С.Ф. Покропивний , Економіка підприємства ,2-ге видавництво перер. І допис. К.: КНЕУ, 2000-487-505 с.

13. Петренко М. І., Храбан А. А. Економіка підприємства. -- Вінниця: ВНТУ, 2006. -- 198 с.

14. Управління фінансовою санацією підприємства: Навч. Посібн./ С.Я. Салига, О.І. Дацій, Н.В. Нестеренко, К.: Центр навчальної літератури, 2005 240 с.

15. Ситник Й.С. Економіка підприємства. -- Л.: Тріада Плюс, 2006. -- 192

16. Тюріна Н.М. Управління фінансовою санацією підприємства, підручн./Н.М.Тюріна, Н.С. Кравецька,--Львів : Новий світ- 2000,2008-395 с.