Планирование коммерческой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Прогнозирование и планирование в разных странах

1.2 Экономико-математический метод планирования

1.3 Внешние и внутренние факторы, влияющие на выбор типа стратегии

2. Решение задачи «Концепция планирования»

3. Решение теста по теме «Бизнес-планирование».

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного управления народным хозяйством или любым его структурным звеном, необходимо четко знать, какими должны быть воздействие на экономику и его последствия. В странах с развитой рыночной моделью экономики прогнозирование и планирование являются важнейшим инструментом государственного регулирования экономики, благодаря чему эти страны добились большого успеха в техническом прогрессе, повышении уровня жизни населения и других социально-экономических областях.

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Прогнозирование и планирование являются рабочим инструментом определения величин экономических показателей, позволяют выявить наиболее эффективные методы регулирования социально-экономических процессов в обществе и одновременно выступают в качестве методологической основы при рассмотрении вопросов прогнозирования и планирования отраслевых экономик, таких, как экономика промышленности, экономика транспорта, экономика строительства и др.

В настоящее время следует отметить непрерывно растущую потребность в прогнозах. Возрастает актуальность повышения качества прогнозных исследований. Это требует более углубленного изучения и разработки основных проблем, возникающих в прогнозировании.

Необходимость прогнозирования возникает при отсутствии или недостатке информации для планирования деятельности фирмы, принятия руководством ответственного решения, такого, как, например, определения будущего значения объема продаж, что может быть связано с отсутствием достоверных сведений о предпочтениях потребителя, действиях и намерениях конкурентов, властных структур, решения которых могут оказать существенное влияние на складывающуюся на рынке ситуацию.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Прогнозирование и планирование в разных странах

Процесс разработки прогноза называется прогнозированием.

Прогнозирование -- это специальное научное исследование конкретных перспектив развития каких - либо явлений. Оно, как одна из форм конкретизации предвидения, находится во взаимосвязи с планированием, программированием, проектированием, управлением. Прогнозирование имеет комплексный характер. Экономический прогноз охватывает проблемы развития производительных сил и производственных отношений, одновременно с этим прогнозируются и другие составляющие этого явления и процесса.

Прогнозирование делится на: * краткосрочное (1-2 года); * среднесрочное (5-10 лет); * долгосрочное (15-20 лет); * сверхсрочное (50-100 лет).

Планирование -- это субъективная деятельность людей, которая на основе изучения закономерностей, каких либо явлений и процессов (сторон общественной жизни), определяют их развитие (состояние движения) в ближайшие и отдаленные периоды времени.

Планирование представляет собой проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения. Конечным итогом процесса планирования является принятие планового решения. Оно заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: - по степени охвата (общее и частичное), - по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности), - по предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий), - по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы), - по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное), - по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное), - жесткое и гибкое.

Отличие прогнозирования от планирования заключается в следующем:

- прогнозирование осуществляется в условиях с высокой долей неопределенности или случайности;

- объектом прогнозирования чаще всего являются совокупность хозяйственной системы и внешней среды;

- прогнозирование в большей степени ориентировано на исследование развития внешней среды хозяйственной системы, носит системный характер;

- прогнозирование носит информационный, консультативный характер, принятие решения необязательно, в то время когда планирование носит директивный характер;

- при прогнозировании используются наиболее общие расчетные или экспертные нормы.

Важнейшим составным элементом методологии планирования и прогнозирования являются методологические принципы, под которыми понимаются исходные положения, основополагающие правила формирования и обоснования планов и прогнозов. Они обеспечивают целенаправленность, целостность, определенную структуру и логику разрабатываемых планов и прогнозов.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки проведения взаимоувязки всех звеньев производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это является технологическим планированием, устанавливающим пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления главной компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Для правильного определения целей и задач каждого подразделения высшее руководство компании должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые закладываются в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров (плановые комитеты), куда, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров, и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. На этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей, а также контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются, как правило, в производственных отделениях. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. В нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной период планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

Таким образом, прогнозирование по своему составу шире планирования, так как включает не только показатели деятельности хозяйствующего субъекта, но и в большей степени учитывает изменяющиеся параметры внешней среды. Процесс планирования предполагает проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения, результатом которого является принятие планового решения. Централизованное планирование у большинства крупнейших фирм различных стран осуществляется "сверху вниз", т.е. плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются основные цели, направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки проведения взаимоувязки всех звеньев производственного механизма, а затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. Данный вид планирования характерен для Японии, где характер планирования во многом зависит от структуры фирмы. Для большинства американских компаний характерно составление планов производственными отделениями, рассмотрение их центральной плановой службой и главным администратором, а далее утверждение Советом директоров.

1.2 Экономико-математический метод планирования

Экономико-математические методы представляют собой способы (приемы) расчета экономических показателей с применением методов прикладной математики и математической статистики.

Сущность экономико-математических методов и моделей планирования состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. В современных условиях практически любой показатель может быть запланирован посредством экономико-математических методов, которые позволяют повышать качество прогнозов, осуществлять многовариантные оптимизационные расчеты.

Однако применение этих методов требует точного математического описания экономической задачи и часто экспертной оценки полученных данных.

Среди важнейших экономико-математических методов, используемых в прогнозировании и планировании, как в нашей стране, так и за рубежом, следует выделить: метод межотраслевого баланса, методы оптимизации (симплекс-метод и др.), корреляционно-регрессионный метод.

1) Метод межотраслевого баланса базируется на принципах разработки межотраслевого баланса, которые были обоснованы специалистами бывшего СССР и развиты за рубежом (В. Леонтьевым в США). Использование метода на основе модели межотраслевого баланса позволяет осуществлять прогнозирование развития экономики и ее отраслевой структуры исходя из конечных потребностей (конечного использования ВНП). Процесс разработки межотраслевого баланса подразделяется на ряд последовательных этапов:

1. Определение объема и отраслевой структуры конечного продукта (конечного использования ВНП) в прогнозируемом периоде;

2. Разработка коэффициентов прямых материальных затрат по каждой отрасли на прогнозируемый период;

3. Расчет коэффициентов полных затрат на производство единицы конечного продукта (конечного использования ВНП);

4. Определение прогнозируемых объемов производства продукции по каждой отрасли исходя из коэффициентов полных затрат и намечаемых объемов конечного продукта (конечного использования ВНП);

5. Формирование структуры выпуска продукции с выделением промежуточного потребления и конечного использования по каждой отрасли.

В математической форме межотраслевой баланс представляет собой систему уравнений, для решения которой составляется матрица коэффициентов прямых затрат и с помощью математических преобразований формируется матрица коэффициентов полных затрат. Расчет производится на ЭВМ с помощью специальной программы обращения матрицы. Путем умножения матрицы коэффициентов полных затрат на матрицу (вектор) Y конечного продукта (конечного использования ВНП) рассчитывается объем производства продукции (услуг) по каждой отрасли. Затем на основе системы уравнений производится расчет межотраслевых поставок, в целом промежуточного продукта и формируется таблица межотраслевого баланса, адекватная модели МОБ.

В настоящее время проводятся исследования по совершенствованию методики разработки прогнозного межотраслевого баланса в системе национальных счетов.

2) К методам оптимизации относятся линейное (симплекс-метод) и целочисленное программирование. С помощью методов оптимизации создается возможность выбора оптимального варианта использования ресурсов и удовлетворения потребностей в продукции, размещения производительных сил, рационального прикрепления поставщиков к потребителям и решения других задач.

Оптимизационные расчеты осуществляются на основе разработанных экономико-математических моделей и исходной информации с использованием специальных пакетов программ и ЭВМ. Программно формируется матрица, в которой отражаются коэффициенты затрат, тип и вектор ограничений, а также коэффициенты целевой функции. С помощью методов оптимизации производится расчет, в процессе которого осуществляется выбор оптимального варианта в соответствии с целевой функцией в рамках установленных ограничений.

Результаты оптимизационных расчетов носят рекомендательный характер. Можно проводить множество расчетов, изменяя ограничения по ресурсам, спросу на продукцию в связи с изменяющимися условиями. Желаемых результатов можно достичь путем работы с ПЭВМ в диалоговом режиме.

3) Сущность корреляционно-регрессионного метода заключается в определении зависимости показателя от различных факторов. Этот метод предполагает установление наличия корреляционной связи между прогнозируемым показателем и влияющими на него факторами, определение формы связи, составление уравнения и осуществление прогноза на его основе. Форма связи характеризует изменение значений одного признака в зависимости от изменения другого. Она может быть линейной и нелинейной. Одновременно с установлением формы связи определяется теснота связи, которую характеризует коэффициент корреляции R.

Таким образом, сущность экономико-математических методов, как приемов расчета экономических показателей с применением методов прикладной математики и математической статистики, заключается в возможности с меньшими затратами времени и средств количественно выражать взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. Основными экономико-математическими методами являются методы межотраслевого баланса, корреляционно-регрессионный и оптимизации. Применение этих методов требует точного математического описания экономической задачи и часто экспертной оценки полученных данных.

1.3 Внешние и внутренние факторы, влияющие на выбор типа стратегии

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Разработка стратегии оправдана, если предлагаемая стратегия:

- улавливает истинное соотношение действия внутренних и внешних факторов,

- помогает достичь надежного преимущества среди конкурентов,

- дает оценку деятельности компании.

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Формируя стратегию, следует учитывать множество факторов, взаимодействие которых является сложным процессом, несущим влияние специфических для выбранной стратегии и компании моментов.

В качестве основных внешних факторов выделяют

- общественные, политические, правовые и гражданские установки,

- привлекательность отрасли, отраслевые изменения и условия конкуренции,

- благоприятные возможности и подстерегающие опасности.

К внутренним факторам, влияющим на выбор типа стратегии относят:

- сильные и слабые стороны организации и конкурентный статус на рынке,

- личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы ключевых руководителей,

- система ценностей и культура компании.

Рисунок 1 - Внешние и внутренние факторы, влияющие на выбор типа стратегии

прогнозирование планирование экономический стратегия

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Ключевым фактором являются интересы руководства фирмы: риск руководителей или их стремление всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из личных интересов.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Существуют ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

Таким образом, при разработке стратегии предприятия учитываются факторы внешней и внутренней среды фирмы. К факторам внешней среды относят привлекательность отрасли, опасности и возможности, а также общественные, политические, правовые и гражданские установки. Они оказывают большое влияние на выбор стратегии. Внутренние факторы, такие как сильные и слабые стороны организации, этические принципы ключевых руководителей, система ценностей и культура компании, также оказывают существенное влияние на выбор и формирование типа стратегии.

2. РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ «КОНЦЕПЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ»

Составить прогноз объёма платных услуг в фирме на 2000 и 2001 год. Известно, что в 1993 г. объём платных услуг составлял 207 д. ед., в 1999 г. - 228 д. ед. в сопоставленных ценах. Сложившиеся условия работы фирмы существенно не меняются.

Решение:

Для того, чтобы составить прогноз на 2000 и 2001 гг. используем метод экстраполяции.

Первоначально определим по сложившемуся приросту объёма услуг его среднегодовой рост за прошедшие годы, чтобы затем экстраполировать на будущие периоды:

Далее определим прогноз объёма услуг:

на 2000 г. = 228 * 1,0244 = 233,6 д.ед.;

на 2001 г. = 233,6 * 1,0244 = 239,3 д.ед.

Вывод. Прогноз объёма в фирме составит: на 2000 г. - 233,6 д.ед., на 2001 г. - 239,3 д.ед.

3. РЕШЕНИЕ ТЕСТА ПО ТЕМЕ «БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ»

Степень эффективности инвестиционной идеи во многом зависит от качества ее проработки. В инвестиционном бизнесе тщательная проработка идеи часто существенно меняет первоначальное представление о ее масштабах, механизме осуществления и возможной результативности. Это может сэкономить миллионы долларов.

Прединвестиционная фаза играет важнейшую роль для реализации инвестиционного проекта, так как закладывает основы оптимизации стоимостных и качественных параметров, позволяет добиться разумного соотношения между издержками и рисками при принятии решений по вопросам реализации проекта. Поэтому требуется особенно тщательное проведение прединвестиционных исследований.

В связи с тем, что на начальной (прединвестиционной) фазе определяется эффективность проекта, ее проработке уделяют значительное внимание. Прединвестиционные исследования составляют основу для действий в инвестиционной фазе. Поскольку во второй фазе принимаются крупные финансовые обязательства, то значительные изменения проекта имеют и серьезные финансовые последствия (задержки в строительстве, поставках сырья или оборудования, а также в пуске объектов неизбежно приводят к увеличению затрат и снижению рентабельности проекта). Поэтому в прединвестиционной фазе качество обоснования проекта играет большую роль. Должный уровень проведения прединвестиционных исследований в итоге определяет успех или неудачу во второй и третьей фазах инвестиционного проекта. Кроме того, затраты на прединвестиционной фазе проекта минимизируют риски и в будущем позволят получить значительную выгоду.

Таким образом, качество проекта бизнес-плана наиболее важно на прединвестиционной фазе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам 1 раздела контрольной работы можно сделать вывод о том, что прогнозирование и планирование экономики представляет собой сложный многоступенчатый процесс, в ходе которого должен решаться обширный круг различных социально-экономических и научно-технических проблем, для чего необходимо использовать в сочетании самые разнообразные методы.

Прогнозирование - это процесс разработки прогноза, а также специальное научное исследование конкретных перспектив развития каких - либо явлений.

Планирование представляет собой проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения, при котором конечным итогом является принятие планового решения. Прогнозирование по своему составу шире планирования, так как включает не только показатели деятельности хозяйствующего субъекта, но и в большей степени учитывает изменяющиеся параметры внешней среды.

В тоже время прогноз и план взаимно дополняют друг друга. Планирование нацелено на обоснование принятия и практической реализации управляющих решений, а прогнозирование имеет цель создать научные предпосылки для их осуществления.

В третьем разделе работы дала ответ на вопрос и обосновала, что качество проекта бизнес-плана наиболее важно на прединвестиционной фазе, т.к., уже во второй фазе проекта принимаются крупные финансовые обязательства, изменения по которым могут значительно повлиять на изменения всего проекта, сформировав серьезные финансовые последствия.

На прединвестиционной фазе определяется эффективность проекта. Инвестиционная фаза, закладывая основы оптимизации стоимостных и качественных параметров, играет важнейшую роль для реализации инвестиционного проекта, позволяя добиться разумного соотношения между издержками и рисками при принятии решений по вопросам реализации проекта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. А. Вайнберг. Практические вопросы проектного финансирования. - Спб, 2002

2. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2002. Серия «Высшее образование»

3. Бокун И.А., Темичев А.М. Прогнозирование и планирование экономики, М.: ИНФРА - М, 2005.

4. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - Изд. второе перераб. и доп. - М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2001

5. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2004

6. Прогнозирование и планирование экономики / под ред. Борисевича В.И. - М: ИНФРА - М, 2001.

7. Стерлин А.Н., Тумин И.В. Стратегическое планирование в США. - М.: Наука, 1999

Размещено на Allbest.ru