Формирование заработной платы в современных условиях хозяйствования на примере ЗАО "Жилстрой"

При разработке сетки решаются следующие основные задачи:

а) выделение наиболее обобщающих и характерных для предприятия категорий работников (рабочие, служащие, специалисты, руководители производственных подразделений, служб и отделов, их заместители и т.д.);

б) определение числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им "вилок" соотношений в оплате труда разного качества;

в) обоснование критериев, требований, условий и т.п. для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам "вилок" соотношений в оплате труда разного качества (например, квалификационные требования, профессиональные знания, трудовые навыки, должностные обязанности и т.п.).

Решая эти задачи, следует, конечно, учитывать в первую очередь особенности и специфику предприятия. Можно использовать некоторые нормативные документы ныне действующей тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.

Весьма ответственное дело - выбор крайних соотношении сетки, чтобы определить разрыв между минимальной и максимальной оплатой труда на предприятии, а также диапазон "вилок", влияющий на меру дифференциации размеров заработной платы разных квалификационных групп работников. Это требует взвешенного подхода и научного обоснования, от которого будет зависеть не только действенность организации оплаты труда, но и состояние микроклимата в коллективе.

Следует отметить, что до сих пор нет достаточно обстоятельных научных, разработок и рекомендаций по установлению оптимальных соотношений в оплате труда работников различных категории и квалификационных групп. Подобные пропорции определяются, как правило, "на глаз", без глубоких обоснований предлагаемых решений. Хотя определенные наработки в этом плане имеются, и их целесообразно учитывать при выработке соотношений в оплате труда разного качества. В частности, по результатам исследований сделан вывод о том, что потенциал работников родственных категорий соотносится, как 1: 3. Например, среди всех рабочих наиболее одаренные, квалифицированные, добросовестные и т.п. могут показать результаты в 3 раза больше (лучше) по сравнению с минимальным эффектом других. Такая информация ценна тем, что при установлении соотношений в оплате труда работников одних и тех же категорий можно ориентироваться на эту пропорцию - 1: 3. Допустим, на предприятии выделяют четыре основные категории работников: рабочие, служащие, специалисты, руководители. Если принять за основу соотношения в оплате труда работников каждой категории 1: 3, то разрыв между крайними их значениями теоретически может составить 1: 12.

Но далеко не всегда целесообразно устанавливать соотношение работников в оплате труда каждой последующей категории, начиная с максимального значения соотношений предыдущей категории. Более реально "перехлестное" расположение соотношений, т.е. начало соотношения следующей категории работников находится в диапазоне соотношений предыдущей категории.

Могут быть и другие, самые разнообразные подходы к установлению соотношений в оплате труда работников разной квалификации. При этом определяющее влияние на размер соотношений, конечно, оказывают местные условия и особенности конкретного предприятия. Для одних категорий работников, вероятно, достаточно соотношение в оплате труда 1: 2, для других, наоборот, оно может выходить за пределы 1: 3. Многое зависит, например, от разницы в уровне квалификации работников тех или иных категорий. Здесь имеют значение талант, профессиональная подготовка и др.

Разрыв между крайними значениями соотношении также зависит от особенностей трудового коллектива и специфики предприятия, объема выпускаемой продукции, его технологического оснащения, уровня механизации и автоматизации, числа работающих и количества выделяемых (наиболее крупных) категорий работников, квалификации кадров, стабильности работы, финансового положения организации и т.д.

После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества следует тщательно продумать и отразить в положении о новой модели заработной платы механизм определения конкретных значении коэффициентов Ki в диапазоне их "вилок". Здесь возникает два вопроса. Первый вопрос - по каким критериям, показателям устанавливать реальный размер соотношений для каждого работника, который соответствовал бы его фактическому трудовому вкладу в общие результаты работы предприятия. И второй вопрос - кто должен это делать.

Можно предложить следующие подходы. При определении конкретной величины Кi, в пределах диапазона их "вилки" целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический трудовой вклад работника в общие результаты работы коллектива. Для каждой группы работников они должны быть своими, индивидуальными. При этом можно использовать некоторые показатели и условия, которые в настоящее время применяются для начисления различного вида премии, доплат и надбавок (отсутствие рекламаций; отсутствие претензий к изделиям, работам, услугам со стороны потребителей; экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей; выполнение смежных операций).

Каждый работник должен знать, за какие достижения и упущения в работе и в какой мере значения его соотношения Ki могут увеличиться или уменьшиться. Условиями повышения размера коэффициента, а значит, и заработка работника наряду с отмеченными могут быть: применение передовых методов труда, эффективное использование оборудования, оснастки, стаж работы в данной должности, помощь и передача опыта товарищам, рациональное использование рабочего времени и т.д. Значение коэффициента может снижаться при нарушении правил техники безопасности, опозданиях на работу, преждевременных уходах с рабочего места и т.д. Мера повышения или снижения Ki может заранее нормироваться, регламентироваться в виде конкретных шкал (допустим, за прогул Ki снижается на 0,1 пункт) или устанавливаться непосредственно в процессе обсуждения вопроса в каждом случае отдельно (по методу средних экспертных оценок). Как действовать - решает коллектив. Однако не должно быть крайностей. С одной стороны, не следует зарегламентировать и заорганизовывать эту работу. Целесообразно дать определенный простор трудовым коллективам, не устанавливая, как говорится, на все случаи жизни нормативы и шкалы зависимости соотношении от показателей и условий, чтобы они могли самостоятельно оценивать значения коэффициентов Ki, предопределяющих размер заработной платы каждого работника. С другой стороны, нельзя и упрощать эту работу, делать ее только "на глазок", не используя нормативного оптимума.

Конечно, можно было бы ежемесячно устанавливать всем работникам значение соотношения Ki по среднему или максимальному уровню диапазона их "вилок". Но это не эффективно. При этом не будет и полной мере использоваться стимулирующий потенциал модели, который в нее заложен, поскольку в отключенном состоянии окажется один из главных ее элементов ("вилки" соотношении), способный не только усиливать заинтересованность трудящихся в высокопроизводительном труде, но и задействовать всех членов трудового коллектива в распределении созданного им продукта, а значит приблизить на практике реализацию тезиса "работник - хозяин своего предприятия".

Третий этап внедрения бестарифного варианта оплаты труда - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, утверждение разработанного положения по бестарифной системе заработной платы и сетки соотношений, состава аттестационной комиссии. Комиссия с учетом предложений, поступивших от производственных подразделений, и на основании положения о новой модели, утверждает каждому работнику предприятия конкретные "вилки" соотношении в оплате труда разного качества.

Четвертый этап - анализируется эффективность организации оплаты труда. Через определенное время после внедрения модели (например, спустя квартал или полугодие) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы.

3.3 Внедрение системы «Pay for Performance»

К сожалению, бестарифная система оплаты труда не в состоянии полностью решить вопрос с задержкой заработной платы, так как эта система является экономической, а не финансовой.[4] Наряду со всеми достоинствами бестарифной системы имеются также, как и в любой системе, и если предприятие не готово или по каким то иным причинам не считает целесообразным вводить бестарифную систему, то в практике оплаты труда имеются и другие системы, альтернативные тарифной.

В современных условиях тарифная система оплаты труда признана как недостаточно стимулирующая трудовую деятельность работников, особенно в сравнении с получившими распространение гибкими системами. Как показал проведенный анализ существующая на предприятии система тарифной оплаты труда находится в стадии зрелости и дальнейшее ее совершенствование предполагает переход на принципиально новую схему, позволяющую стимулировать работников к повышению производительности труда и сокращению непроизводственных потерь рабочего времени. Необходимо закрепление в системе оплаты труда тесной связи вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%.

Существуют необходимые условия для внедрения данной системы:

Во-первых, это оценка организационной культуры использования PFP. Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих ГКР-планов и при необходимости их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование «звезд», т.е. тех работников компании, без которых и эффективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска». Для того чтобы получать бонусы за свою работу, работники отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Для внедрения указанной системы необходимы следующие мероприятия, указанные в таблице 6:

Таблица 6 - Мероприятия по модернизации системы оплаты труда персонала ЗАО «Жилстрой»

Рис. 4. График Ганта для мероприятий проекта внедрения новой системы оплаты труда в ЗАО «Жилстрой»

Указанные мероприятия позволят достичь следующих результатов:

Снижение непроизводственных потерь рабочего времени.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции (ПРВ), который рассчитывается по формуле, тыс. руб.:

ДВП=ПРВ*ЧВ

где ПРВ - потеря рабочего времени, час;

ЧВпл - плановая среднечасовая выработка продукции, руб.

2. Повышение мотивации труда работников в связи с более эффективной системой оплаты труда и последующее повышение производительности труда

Подобный пересмотр и повышение мотивации дадут возможность снизить текучесть кадров.

Очевидны плюсы PFP: тесная связь эффективности деятельности сотрудника с вознаграждением приносит дивиденды и компании, и ему самому. Разумеется, существуют отдельные пункты, по которым критикуют эти схемы. Но большинство критики направлено, по сути дела, не на саму систему, а на не совсем удачные способы её применения.[10]

Заключение

Целью работы является изучение формирование заработной платы в современных условиях хозяйствования, и выявление путей и направлений повышения деятельности персонала на предприятии с помощью мотивации и стимулирования, а так же внедрения систем оплаты труда, отличных от применяемой на предприятии в настоящее время.

Согласно проведенному анализу ЗАО «Жилстрой» является прибыльным, стабильно развивающимся предприятием.

Анализ существующей на предприятии тарифно-премиальной системы оплаты труда показал, что в целом наибольшую долю в фонде заработной платы занимает постоянная часть, определяемая отработанным временем, при этом отмечается тенденция к росту непроизводственных затрат рабочего времени и неэффективность использования средств на оплату труда.

Цель курсовой работы состояла в анализе формирования оплаты труда на предприятии и разработке предложений по совершенствованию системы оплаты труда на предприятии и повышении ее стимулирующей роли.

Для были рассмотрены сущность и роль оплаты труда на предприятии, формирование систем оплаты труда.

- проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Жилстрой»

- анализ доходов и результатов деятельности предприятия;

- анализ основных финансовых показателей;

На основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков были разработаны конкретные предложения по совершенствованию системы стимулирования оплаты труда.

Для этого было предложено мероприятие по внедрению бестарифной системы оплаты труда.

Также было предложено внедрение системы «Pay for Performance»

Предложенные мероприятия позволяют:

- увеличить материальную заинтересованность работников в выполнении заданных объемов работ качественно и в срок;

- повысить производительность труда;

- улучшить условия труда;

- оказывать положительное влияние на всю деятельность предприятия.

Список использованных источников

1. Материалы на конкурс между дочерними предприятиями ОАО «Орелстрой» на лучшую строительную организацию

2. Положение об оплате труда руководителей , специалистов и служащих на 2011 год ЗАО «Жилстрой»

3. Положение по оплате труда и премированию рабочих ЗАО «Жилстрой» с 1 января 2011 года

4. Бестарифная система оплаты труда [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://profmeter.com.ua/

5. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.

6. Экономика предприятий: учебник - 2-е изд., перераб. и доп. / И. И. Бочкарев. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 776 с.

7. Экономика предприятия (фирмы). - Москва: ИКЦ МарТ, Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. - 512 с.

8. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 1997. - №10. - 37-46 с.

9. Кузнецова В.В. Заработная плата. Справочник 2005. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005

10. Использование системы «Pay for Performance» труда [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://pinzes.ru/

Пложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Размещено на Allbest.ru