Конкурентні переваги організації поділяються на два типи:

o Переваги високого рангу, пов'язані з наявністю в підприємства високої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, розвиненого маркетингу, заснованого на використанні сучасних технологій, сучасного менеджменту, довготривалих зв'язків з покупцями. Вони довше зберігаються і дають змогу досягати вищої прибутковості організації.

o Переваги низького рангу, що базуються на використанні дешевої робочої сили, доступності джерел сировини, не такі стійкі, оскільки можуть бути скопійовані конкурентами.

Конкурентні переваги не є вічними, вони завойовуються та утримуються тільки завдяки постійному вдосконаленню сфер діяльності. Основними напрямами захисту конкурентних переваг можуть бути монополія на ринку, патенти, ноу-хау, доступ до джерел сировини або до комунікацій. При визначенні конкурентних переваг організація має орієнтуватися на запити споживачів і пересвідчитися в тому, що ці переваги є цінними для них.

Наявність в організації певних конкурентних переваг зумовлює її конкурентний статус. Конкурентний статус фірми (за І. Ансофом) визначає позицію організації на ринку та охоплює складові:

o відносний рівень стратегічних капітальних вкладень (інвестицій);

o стратегічний норматив ;

o норматив можливостей .

Для оцінки майбутнього конкурентного статусу організації у сфері бізнесу визначається рівень перспективних інвестицій (стратегічних капіталовкладень) відносно оптимального та критичного їх обсягу для даного виду бізнесу (стратегічної зони господарювання). В оцінці беруться до уваги:

o інвестиції в потужності організації (споруди, обладнання, збутова мережа, науково-дослідні та конструкторські розробки);

o інвестиції у стратегію (витрати на дослідження кон'юнктури ринку, розробку нової продукції, послуг);

o інвестиції у стратегічний потенціал (добір кадрів, навчання персоналу, утворення підрозділів, служб, придбання технологій, ліцензій, патентів та ін.).

Стратегічний норматив, як складова конкурентного статусу, показує, наскільки стратегія, яку реалізує організація, збігається з оптимальним варіантом майбутньої стратегії.

Норматив можливостей свідчить, наскільки наявний потенціал організації відповідає оптимальному рівню потенціалу, необхідного для реалізації оптимального варіанта стратегії.

Для отримання узагальненого показника конкурентного статусу використовують формулу:

Відома безліч напрямів досягнення конкурентних переваг. М. Портер розрізняє три основні різновиди стратегій, які можуть забезпечити організації конкурентний успіх на ринку:

o стратегія лідерства у сфері витрат (цінове лідерство);

o стратегія диференціації;

o стратегія концентрації (ринкової ніші).

Кожна з цих стратегій має певні умови та шляхи реалізації, переваги та ризики. Розглянемо основні характеристики наведених стратегій.

ВКФ “Рістан” працює на ринку морозива з 1997 року. Підприємство займається виробництвом та оптовим продажем морозива, пельменів, мороженої риби, масла тощо, також здає в оренду морозильні камери. Підприємство працює також за бартерними схемами з вітчизняними виробниками та виробниками з ближнього зарубіжжя.

Вид стратегії підприємства - Лідерство за витратами

Умови вибору - На ринку багато покупців, чутливих до ціни; сильна цінова конкуренція серед продавців; продукти стандартизовані і відповідають вимогам усіх покупців; витрати перелаштування з одного товару на інший низькі; наявність в організації значних інвестицій та доступу до капіталу; система контролю за витратами; наявність стимулів для досягнення високої якості

Шляхи реалізації - Спрощення дизайну товару; підвищення ефективності процесу виробництва; раціональні технології; відносно дешеві матеріали та комплектуючі; власна збутова мережа; наближення виробничих потужностей до споживачів (постачальників); реінженіринг основних виробничих процесів

Переваги - Створення високих вхідних бар'єрів на ринку збуту; забезпечення переваг над постачальниками; забезпечення переваг над торговельними посередниками, захист проти товарів-замінників

Ризики реалізації стратегії - Загроза принципових технологічних змін; загроза імітації технології; несвоєчасна реакція на зміни у бізнес-середовищі та запити споживачів; конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат

Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних витратах виробництва, є найбільш доцільним тоді, коли на ринку багато покупців, чутливих до ціни. Основне завдання цієї стратегії полягає в створенні стійкої переваги у витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни. Завдяки конкурентній перевазі у витратах її потім використовують як основу для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по цінах конкурентів або отримання додаткового прибутку від продажу товарів по ринкових цінах. Перевага у витратах приносить дохід доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спроби знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг продажів. Успішно діючим компаніям -- лідерам по витратах виключно легко вдається находити шлях зниження витрат у своєму бізнесі. Досягнення лідерства у витратах звичайно означає низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Однак при застосуванні цієї стратегії важливо не піддатися ризику створення занадто дешевого товару, що може викликати недовіру покупця.

Для досягнення переваги по витратах загальні витрати виробництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менші за сукупні витрати конкурентів.

Значні переваги по витратах можуть виникати при знаходженні шляхів реструктуризації, скорочення зайвих витрат і створенні основ для більш економічної роботи.

Основні шляхи, по яких ВКФ “Рістан” може досягти ще більшої переваги у витратах, створюються за рахунок перегляду своїх ланцюжків цінностей, а саме:

спрощення розробки товару;

видалення надмірностей і пропозиція товару чи послуги без непотрібних прикрас, що супроводжується діями і витратами, пов'язаними з множинністю рис і характеристик;

реінженіринг основних виробничих процесів з метою скорочення необхідних виробничих кроків і неефективних дій;

використання більш простої, менш капіталомісткої чи більш раціональної технології;

пошук шляхів для усунення використання дорогих матеріалів і комплектуючих виробів;

використання продажів кінцевому споживачу і маркетингових підходів, що скорочують часто невиправдані, великі витрати і прибутки оптових і роздрібних торговців (витрати і прибутки оптово-роздрібної ланки в ланцюжку цінностей часто складають 50% від кінцевої ціни, що платить покупець);

перенос виробничих потужностей ближче до споживача/постачальника, тому що поставка матеріалів і відвантаження продукції впливають на витрати;

досягнення більшого економічного рівня вертикальної інтеграції «вперед та назад» у порівнянні з конкурентами;

впровадження в життя підходу «щось для кожного» і фокусування на обмеженому наборі товарів/послуг з метою задоволення спеціальним, але важливим вимогам покупця й усунення непотрібних дій і витрат, пов'язаних з великою кількістю видів товару. Виробники з низькими витратами звичайно досягають переваг за рахунок постійної економії у всіх ланках ланцюжка цінностей. Усі шляхи використовуються, і жодна сфера не залишається без уваги.

Звичайно виробники з низькими витратами мають корпоративну культуру, орієнтовану на економію, що характеризується нетерпимістю до втрат, активним дотриманням бюджетних вимог, широкою участю персоналу в контролюванні рівня витрат і відсутністю привілеїв у роботі виконавців. Хоча компанії, що працюють з низькими витратами, є чемпіонами з ощадливості, вони зазвичай агресивні в пошуку засобів на проекти, які обіцяють подальше зниження витрат.

Висновок

Ділові стратегії перемагають, якщо їх основою є стійка конкурентна перевага. Компанія має конкурентну перевагу, якщо її рівень роботи з клієнтами вище, ніж у конкурентів, і вона в змозі протидіяти впливу конкурентних сил. Існує безліч способів досягнення конкурентної переваги: проводити високоякісну продукцію, організувати відмінне обслуговування клієнтів, пропонувати більш низькі ціни, ніж у конкурентів, мати той, що більш зручне географічне розташовує, мати власну технологію забезпечувати розробку і упровадження нового продукту в більш короткі терміни, мати добре відому торгову марку і репутацію забезпечувати покупцям додаткові цінності за їх гроші (поєднуючи хороша якість, хороший сервіс і прийнятні ціни) При цьому щоб досягти успіху в створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найприйнятнішим для себе, - хороший товар за низькою ціною або товар поліпшеної якості, але трохи дорожче

Стратегія конкуренції компанії включає підходи до бізнесу і ініціативи, які вона використовує для залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку. Мета вельми проста і полягає в тому, щоб вести свої справи етично і чесно по відношенню до конкурентів, добиватися конкурентної переваги на ринку і створювати свою клієнтуру: круг лояльних покупців. Конкурентна стратегія компанії звичайно передбачає як наступальні, так і оборонні дії, що робляться залежно від зміни ситуації на ринку. Окрім цього, конкурентна стратегія передбачає короткострокові тактичні ходи для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості компанії і її позиція на ринку.

Використана література