Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Анализ текущего состояния ФГУП "ПО "Старт"

1.1 Ситуационный анализ предприятия ФГУП ПО «Старт»

Федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Старт» - это научно-производственный приборостроительный комплекс с опытом более 40 лет производственной деятельности, связанной с выпуском сложных, наукоемких электромеханических, электронных, радиотехнических и основанных на других физических принципах приборов и систем высокого класса точности и надежности.

Фирменное наименование предприятия:

- полное - федеральное государственное унитарное предприятие "Производственное объединение "Старт" (Federal State Unitary Enterprise "Production Company "Start");

- сокращенное - ФГУП "ПО "Старт" (FSUE "PC "Start").

Федеральное государственное унитарное предприятие "Производственное объединение "Старт" создано в соответствии с приказом Министра среднего машиностроения СССР от 11 января 1989 года № 19 и является правоприемником Пензенского приборостроительного завода, созданного в соответствии с приказом Министра среднего машиностроения СССР от 04 марта 1966 года № 80.

Предприятие является коммерческой организацией и находится в ведении Министерства Российской Федерации по атомной энергии. Функции учредителя предприятия осуществляют Министерство имущественных отношений РФ и Минатом РФ в соответствии с действующим законодательством РФ.

ПО "Старт" является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. Предприятие приобретает права и обязанности юридического лица с момента его государственной регистрации, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством РФ.

Строительство завода было начато в 1955 году. Первая продукция выдана в июне 1958 года.

В первые годы завод выпускал в основном баро- и электроприборы. В дальнейшем на предприятии были созданы радиотехническое, микроэлектронное и ряд других производств.

В дальнейшем завод неоднократно реконструировался и расширялся. Приказом министра от 18 февраля 1988 года на баланс ППЗ были переданы объекты строящегося в г. Кузнецке Пензенской области завода «КузремКамАЗ», тем же приказом строящееся предприятие было переориентировано на производство металлорежущих станков для нужд отрасли и получило наименование Кузнецкий машиностроительный завод.

Приказом министра от 11 февраля 1989 года на базе Пензенского приборостроительного завода было создано Производственное объединение «Старт» с включением в его состав строящихся Пензенского завода физических приборов и Кузнецкого машиностроительного завода.

В 2002 году на основании распоряжения Минатома РФ от 20.06.2002 № 204-р и распоряжения Министерства имущества РФ от 14.06.2002 № 1530-р Кузнецкий машиностроительный завод по акту приемки-передачи от 17.07.2002 был передан на баланс НПЦ "Конверсия" (г. Москва).

В настоящее время предприятие является крупнейшим производителем различных приборов для систем автоматики, а также бортовой и наземной аппаратуры спецназначения. В рамках конверсии освоена обширная номенклатура продукции общетехнического назначения. Созданы и продолжают развиваться ряд новых направлений производственной деятельности: станкостроение, производство программно-аппаратных средств контроля использования энергоресурсов, систем телемеханики, волоконно-оптической техники, медицинского оборудования, комплектующих изделий для автомобилей, систем управления доступом и защиты информации и другой сложной наукоемкой продукции для отраслей, являющихся крупными потребителями.

Удачное географическое положение предприятия- центр России, наличие железной дороги и автомагистрали государственного значения Москва-Самара-Челябинск, близость областного центра с аэропортом создает благоприятные условия для сотрудничества с предприятиями независимо от их места расположения.

Численность работающих на предприятии около 10 тыс. человек, из них:

- в научно-технических подразделениях около 1 тыс. работников;

- в производственных подразделениях около 9 тыс. работников.

Высокие технологии унаследованные от оборонного производства и применяемые на ФГУП ПО «Старт» - ионно-плазменная, лазерная, мембранная, технология изготовления сильфоров, автоматизированная сборка и контроль микросхем, прецизионная фотолитография, напыление резистивных и полупроводниковых материалов, сжигание пленок, механизированные методы пайки и сварки, изготовление намоточных изделий, сборка и регулирование приборов, систем и комплексов, свыше 100 видов покрытий в гальваническом и лакокрасочном производстве, целая гамма процессов упрочнения: напыление нитрата титана методом ионной бомбардировки, магнитно-импульсная обработка, электроискровое легирование. Производственные возможности предприятия позволяют на высоком техническом уровне, с использованием современного оборудования и эффективных технологических процессов успешно осуществлять весь комплекс работ, связанных с разработкой, освоением, испытанием, выпуском и гарантийным обслуживанием продукции.

1.1.1 SWOT- анализ предприятия ФГУП ПО «Старт»

Для объективного анализа внешней и внутренней среды предприятия. Установления связи между сильными и слабыми сторонами предприятия, а так же определение внешних угроз и возможностей предприятия, применяется SWOT- анализ предприятия (Strength - сильные стороны, Weakness-слабые стороны, Opportunities- благоприятные возможности, Threats-опасности).

1) Сильные стороны ФГУП ПО «Старт»:

- патентоспособность выпускаемых товаров (вся продукция, выпускаемая предприятием, имеет патенты и авторские свидетельства);

- современные технологии (при выпуске продукции используются такие технологии, как технология поверхностного монтажа, автоматизация от процесса разработки до выпуска готовой детали на базе автоматизированной системы «Teflex»);

- надежность изделий (каждое изделие проходит испытания на надежность, что подтверждается соответствующими сертификатами на изделия, а также условиями эксплуатации - диапазон температур от -50°С до +50°С);

- хорошая репутация у потребителей нашей продукции;

- действующая система менеджмента качества, построенная в соответствии с принципами международных стандартов ISO 9000 и военных стандартов СРПП ВТ;

- удобное географическое расположение;

- предоставление широкого комплекса услуг (от предпроектного обследования до сдачи объекта «под ключ»);

- хорошо-развитая система производственно-кооперационных связей, что позволяет предприятию взяться за любой требуемый потребителем заказ;

- богатый опыт.

2) Слабые стороны ФГУП ПО «Старт»:

- цена на изделия превышает цену на аналогичную продукцию у конкурентов;

- отсутствие новых разработок (идет модификация имеющихся изделий);

- высокий средний возраст в подразделениях-разработчиках;

- плохая сбытовая сеть;

- невысокая квалификация персонала;

- невысокая скорость изготовления заказов;

- низкая средняя заработная плата.

3) Возможности ФГУП ПО «Старт»:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- увеличение производственных заказов;

- предоставление социальных гарантий и условий сотрудникам.

4) Угрозы ФГУП ПО «Старт»:

- присутствие (в большом количестве) и появление новых небольших фирм-конкурентов;

- изменение потребностей потребителей;

- неблагоприятные демографические изменения;

- растущая требовательность покупателей и поставщиков.

Составляем матрицу SWOT (рис. 1) и проводим сравнительный анализ сильных сторон с возможностями, а также разрабатываем мероприятия, в результате которых слабые стороны перешли в разряд сильных и угрозы - в разряд возможностей.

Таблица 1 Матрица SWOT

Сильные стороны: 1 патентоспособность; 2 прогрессивные технологии; 3 хорошая репутация у потребителей; 4 система менеджмента качества; 5 географическое расположение; 6 широкий комплекс услуг; 7производств.-кооперационные связи; 8 богатый опыт.	Слабые стороны: 1 цена на изделия превышает цену на аналогичную продукцию у конкурентов; 2 отсутствие новых разработок; 3 высокий средний возраст в подразделениях-разработчиках; 4 плохая сбытовая сеть; 5 невысокая квалификация персонала; 6 низкая средняя заработная плата.
Возможности: 1 выход на новые рынки или сегменты рынка; 2 увеличение производственных заказов; 3 предоставление социальных гарантий и условий сотрудникам.	Угрозы: 1 присутствие (в большом количестве) и появление новых небольших фирм-конкурентов; 2 изменение потребностей потребителей; 3 неблагоприятные демографические изменения; 4 растущая требовательность покупателей и поставщиков.

Рассмотрев все возможные парные комбинации (сильные стороны - возможности), можно выделить следующие пары:

1. Патентоспособность выпускаемых товаров, наличие системы менеджмента качества, высокая надежность изделий и выход на новый рынок (данные факторы будут способствовать для выхода на новый рынок или сегменты рынка);

2. Прогрессивные технологии, хорошая репутация у потребителей, географическое расположение, широкий комплекс предоставляемых услуг, наличие отлаженной системы производственно-кооперационных связей - все это должно способствовать получению новых заказов;

3. Предоставление социальных гарантий и условий для сотрудников (предприятие будет строить свою социальную политику исходя из потребностей сотрудников: приобретение жилья, страхование, всевозможные социальные выплаты, обеды и т.д.).

Проведя сопоставительный анализ слабых и сильных составляющих организаций, можно выделить следующее:

1. Высокая цена на изделия обусловлена повышенными расходами на обеспечение высокой надежности изделий (выход из такой ситуации - поддержание высокого качества).

2. Высокий средний возраст персонала, невысокая квалификация персонала и отсутствие новых разработок можно прекратить путем приема молодых специалистов (основным фактором здесь является социальная политика предприятия).

3. Неблагоприятные демографические изменения можно изменить путем предоставления сотрудникам предприятия соответствующих социальных гарантий и условий.

4. Присутствие (в большом количестве) и появление новых небольших фирм-конкурентов, а так же повышение требовательности покупателей и поставщиков можно будет не опасаться, если предприятие будет адекватно реагировать на потребности потребителей и поставщиков, увеличит производственные заказы, т.е. объемы производства и реализации продукции (основной фактор здесь - хорошая репутация у потребителей и большой опыт).

5. Изменение потребностей потребителей можно не опасаться, если предприятие осуществит выход на новый (в т.ч. зарубежный) рынок (таким образом, предприятие предоставит потребителю продукцию или услугу в соответствии с его запросами (например, потребитель захочет изделие европейского уровня, то предприятие предоставит это изделие, признанное на европейском рынке) основной фактор - система менеджмента качества).

Особо сильные стороны: высокая надежность и представление широкого комплекса услуг. Чем они обоснованы: богатый опыт работы персонала, накопленный за многие годы работы в оборонном комплексе.

Как они будут проявляться в будущем:

- особо сильные стороны позволят предприятию разрабатывать и производить новые виды продукции с достаточно высоким качеством, что позволит, в свою очередь выйти на новый рынок в том числе и зарубежный рынок.

Как усилить сильные стороны:

- необходимо создать хорошие условия труда с целью повышения квалификации персонала и привлечения молодых специалистов, произвести замену и модернизацию оборудования, проводить постоянное совершенствование системы менеджмента качества.

Особо слабые стороны: низкая заработная плата персонала, низкая квалификация персонала низкий уровень самофинансирования и системы сбыта.

Чем они обоснованы: отсутствие долгое время заказов и неумелая сбытовая политика привели к снижению средней заработной платы и самофинансирования, что привело к оттоку высококвалифицированного персонала в коммерческие структуры и к общему снижению квалификации персонала по всему предприятию.

Как они будут проявляться в будущем: с появлением новых заказов и повышением квалификации персонала, а так же с правильной политикой сбыта можно выйти из сложившейся ситуации.

Что предпринять: руководство предприятия решило заинтересовывать необходимый кадровый потенциал привлекательными социальными условиями; также в планах - открытие маркетингового центра (офиса) в Москве и поиск новых заказов, как в стране, так и за рубежом.

Согласно «профилю» сильных и слабых сторон, значение показателя выполнения составило 57,4 %, что говорит о том ,что ситуация на предприятии близка к критической. Необходимо улучшить работу в областях особо слабых сторон, что даст возможность выхода из сложившейся ситуации.

1.1.2 Анализ стратегической позиции ФГУП ПО «Старт»

Под анализом стратегической позиции (анализом стратегического портфеля) предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружение и ряд других важных характеристик.

Основные виды деятельности ФГУП ПО «Старт»:

- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию технических средств охраны, запирающих устройств, инженерных заграждений, систем телемеханики и контроля, программно-аппаратные средства связи и защиты информации, датчики давления, преобразователи измерительные, станки, паяльные устройства и тд. Также изготавливаются автомобильные комплектующие, железнодорожные комплектующие, медицинские приборы и инструменты, мебель, продукция общетехнического назначения, товары народного потребления, оптоволокно;

- предприятие работает также в сфере услуг. Метрологическая служба предприятия выполняет ремонт и поверку различных приборов: измерителей и регуляторов температуры, давления; весов всех типов; дефектоскопов и толщиномеров ультразвуковых; динамометров всех типов; манометров технических и т.д.; осуществляет техническое обслуживание контрольно-кассовых машин;

- предприятие осуществляет проектирование и изготовление пресс-форм и штампов высокой сложности, ремонт и монтаж электрооборудования, услуги в области проектирования и реконструкции зданий и сооружений.

1.1.3 Анализ сегмента рынка ФГУП ПО «Старт»

Важной частью ситуационного анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает предприятие. Клиенты и потребители данного рынка обладают различными сходными и различными чертами, которые и следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп потребителей (сегментов), называется сегментированием рынка.

Основными потребителями являются:

- министерство РФ по атомной энергии;

- министерство обороны РФ;

- ФСБ;

- ФАПСИ;

- ФПС;

- министерство путей сообщения РФ;

- министерство здравоохранения РФ;

- РАО "Газпром";

- РАО "ЕЭС России";

- ВАЗ.

Рисунок 1. Основные потребители

На данный момент предприятие начало проводит дифференцированный маркетинг, который заключается в охвате двух больших сегментов (сегментация по потребителям): рынок гражданской продукции (ГП) и государственный оборонный заказ (ГОЗ). Для каждого сегмента рынка разработаны соответствующие планы маркетинга.

Краткие характеристики сегментов:

1) Целевой рынок: ГП и ГОЗ;

2) Товар или услуга: (для ГП - один уровень надежности и качества (приемка ОТК); для ГОЗ - более лучший уровень надежности и качества (приемка ПЗ));

3) Цена: различный диапазон цен для каждой группы товаров (для ГОЗ - цена выше (связано с повышенной надежностью); для ГП - цена ниже);

4) Товародвижение и сбыт: различно для ГОЗ и ГП;

5) Продвижение: все средства массовой информации, различные для разных сегментов (ГОЗ - участие в конкурсах на поставку; ГП - все прочие средства массовой информации).

1.1.4 Основные направления стратегического плана развития ФГУП ПО «Старт»

Миссия производственного объединения «Старт» - изготовление конкурентоспособной высокотехнологичной продукции военного и гражданского направления с целью обеспечения экономической стабильности и устойчивого развития предприятия.

Для сохранения и дальнейшего развития предприятия руководство выдвигает следующие стратегические цели: наращивание объемов продаж, расширение рыночного сегмента, обеспечение конкурентоспособности продукции, выход на новые рынки, разработка новой продукции, создание благоприятного имиджа предприятия.

При поиске новых заказчиков ФГУП ПО «Старт» ориентируется на следующие категории потребителей:

-горнодобывающие и обогатительные предприятия;

-электрометаллургические предприятия;

-нефтеперерабатывающие предприятия;

-городские энергохозяйства;

-предприятия, транспортирующие газ, нефть, нефтепродукты;

-промышленные предприятия (оснащение систем водо-, газо-, электро- и теплоснабжения).

На предприятии существует система построения иерархии целей. На основании существующей ситуации и отраслевых требований формируются цели организации, которые являются основой для постановки целей подразделений, на основании которых пишутся программы дальнейшего развития. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем маркетинга, производства, персонала, финансов и т.п. Организация также дает возможность работникам достичь личных целей, реализовывать коллективно то, чего они не в состоянии осуществить индивидуально. Таким образом, в ней складывается иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения противоречий.

Иерархия целей в организации обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений предприятия на достижения целей верхнего уровня. Цели более высокого уровня имеют более долгосрочный интервал.

В ближайшем будущем предприятие ставит для себя следующие цели:

- совершенствование системы сбыта;

- разработка системы региональной, международной поставки продукции;

- развитие дилерской сети;

- организация представительств в крупных городах России;

- повышение конкурентоспособности продукции;

- повышение качества продукции;

- снижение себестоимости продукции;

- внедрение и поддержание в рабочем состоянии системы менеджмента качества;

- разработка и продвижение ресурсосберегающих технологий;

- оптимизация численности персонала;

- поиск крупных инвесторов;

- создание активного резерва руководителей;

- разработка и внедрение системы контроля и учета материальных ресурсов;

- сокращение времени по разработке и производству продукции;

- внедрение корпоративной культуры;

- повышение профессионального уровня работающих;

- обучение на рабочих местах молодого поколения.

Результатом проведения ситуационного анализа является оценка внешней эффективности предприятия, основанная на построении логической схемы основных проблем предприятия, решение которых может повысить эффективность его деятельности.

Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод, что на сегодняшний момент ситуация на предприятии близка к критической и предприятие функционирует за счет наработанных старых связей. Поэтому на сегодняшний день разработана миссия и стратегическое развитие предприятия, которая основана на спасении предприятия. Осуществляются меры по сокращению затрат и персонала с тем чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. В связи с этим можно сделать вывод о том, что стратегия круговорота предприятия нацелена на переход в стратегию динамического роста предприятия.

1.2 Анализ персонала ФГУП ПО «Старт»

swot cops персонал труд

Кроме диагностики организационного окружения предприятия, при разработке стратегии управления персоналом необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал предприятия, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам. Другими словами, нужно дать ответ на вопрос: «Обладает ли предприятие качественными человеческими ресурсами для реализации стратегии предприятия?»

Потенциал человеческих ресурсов рассматривается, как источник возможностей работников, которые могут быть приведены в действие, использованы для достижения поставленных целей.

Потенциал - понятие относительное, которое раскрывается при помощи совокупности составляющих, прежде всего профессионально-квалификационной и социально-демографической. Профессионально - квалификационная составляющая потенциала человеческих ресурсов характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда: уровень профессиональной подготовки; творческие способности; деловая активность; результативность труда.

Социально-демографическая составляющая потенциала человеческих ресурсов характеризует социальные возможности работника к саморазвитию, повышению квалификации; способность к сотрудничеству, коллективной организации и к взаимодействию; ценностно-мотивационные свойства.

1.2.1 COPS- анализ ФГУП ПО «Старт»

Для объективного анализа и оценки потенциала персонала в современных организациях проводят детальный анализ персонала, концентрируя внимание на культуре, организационной структуре, людях и системах управления персоналом. Для этого на предприятии был проведен так называемый COPS- анализ: Culture- культура, Organization-организация, People- люди, HR Systems- системы управления персонал.

На предприятии преобладает больше элементов слабой организационной культуры. Особенно это проявляется в нежелании рисковать, брать инициативу, политизированности в должностных назначениях.

Также к слабым сторонам организационной культуры предприятия относятся:

- организация питания работников - непосредственный производственный персонал обедает на рабочем месте;

- взаимоотношения между людьми разного возраста - иногда возникают конфликты между молодежью и работниками более старшего поколения, которые не хотят осознавать некоторые моменты, полагаясь на свой жизненный и производственный опыт. Занимая ключевые позиции, тормозят инновационные процессы;

- низкая трудовая дисциплина;

- недостаточная оплата труда, ведущая к ротации персонала и дефициту квалифицированных кадров.

Организационная структура - это совокупность управленческих подразделений между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

Организационная структура объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.

На ФГУП ПО «Старт» нашла своё применение смешанная структура управления: линейно-функциональная. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, т.е. права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством и т.д.

Уровни управления предприятия:

Генеральный директор;

Заместители директора по функциям;

Главные специалисты, начальники служб (отделов), начальники цехов;

Начальники бюро групп, участков;

Старшие (ведущие специалисты), старшие мастера;

Специалисты, мастера-бригадиры.

Всего не менее 1500 подразделенческих единиц.

Но учитывая то, что большинство руководителей «старой закалки» у которых слишком сильны стереотипы административной системы управления, очень четко прослеживается чрезмерная жесткость и иерархичность организационной структуры, монополизация информации, полномочий и ответственности . В результате чего отсутствует четкое, рациональное распределение функций между подразделениями, цехами и также дублирование работ, что ведет к частым сбоям и замедлению производственного процесса. В связи с широкой номенклатурой выпускаемой продукции и большой численностью задействованного персонала данная организационная структура является не гибкой и не способна оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации. Поэтому на данный момент предприятие вынужденно с помощью молодых и идейных специалистов предпринимает попытки создания функциональной организационной структуры, т.е. каждому направлению деятельности ФГУП ПО «Старт» создают свою функциональную стратегию. Функциональная стратегия ФГУП ПО «Старт» конкретизирует отдельные детали управления различными подразделениями. Роль ее в общем управлении предприятием велика, так как эффективная работа всего предприятия определяется эффективной работой каждого подразделения. Основная задача функциональной стратегии на предприятии заключается в развитии каждого отдельного подразделения предприятия его руководителями. Руководство предприятия контролирует и в некоторой степени поддерживают инициативу руководителей тех подразделений, которые стремятся предпринять шаги в области улучшения качественных характеристик производимой продукции, требуют большей самостоятельности в разработке маркетинговой и сбытовой политики с целью продвижения продукции на рынок. Руководители некоторых подразделений стремятся объединить в своих руках работу по маркетингу, производству, финансам и персоналу.

Уровень профессиональной подготовки работников нашей организации за последнее время приблизился к уровню среднего пензенского предприятия. Это связано с долгим отсутствием заказов и снижением заработной платы, что привело к наращиванию избыточной рабочей силы, «вымывание» более молодых и мобильных работников, приостановке обновления и профессионального роста кадров, колоссальному оттоку высококвалифицированных специалистов в коммерческие организации. На предприятии на данный момент большое преобладание персонала предпенсионного возраста и несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия.

Система работы с персоналом на предприятии также находится на не высоком уровне. Анализ, проведенный на предприятии, позволяет выделить следующие главные просчеты в системе работы с персоналом:

- слабая ориентация на формирование имиджа работников предприятия. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно растет уровень притязаний большинства работников;

- неадекватная горизонтальная интеграция важнейших функций управления, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Управляющие выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу или плохо учитывают их взаимосвязь;

- недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления;

- неадекватная оценка успехов, что гасит инициативу высококвалифицированных специалистов. Служба управления персоналом заинтересована в минимизации рисков при поиске новых подходов в работе, максимизации покорности воле начальника (работодателя);

- игнорирование изменений в ценностных ориентациях людей, безучастное отношение к целям деятельности различных групп и средствам их достижения;

- прием персонала на предприятия без входного контроля знаний и умений;

- система планирования персонала не соответствует стратегическим целям организации;

- оценка и аттестация персонала на профпригодность, носит скорее всего формальный характер;

- на предприятии неэффективно работает программа обучения и развития персонала.

1.2.2 Анализ эфективности управления персоналом

При планировании потребности предприятия в персонале на ФГУП "ПО"Старт" определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные, а так же ученики), руководители (всех уровней) и специалисты. Распределение персонала по категориям на конец 2006 г. представлено на рис.2.

Рисунок 2 Распределение персонала по категориям

Большую роль при планировании человеческих ресурсов играет правильная расстановка кадров, разделение труда. Для этого определяется нормативная численность. Рассмотрим на примере одного из подразделений завода - цеха №48.

Расчёт численности основных рабочих производится по трудоёмкости.

По профессии: укладчик-упаковщик.

Трудоемкость по профессии составляет 11197 н/ч.

Рабочих часов на 2006год -1980

Потери на отпуск и болезни-218 часов.

Итого рабочих часов-1762

Необходимая численность составляет: 11197:1762= 6,35 чел.

По профессии: травильщик.

Трудоемкость по профессии составляет-6582 н/ч.

Потери на отпуск и болезни-259 часов.

Итого рабочих часов-1721

Необходимая численность составляет: 6582:1721=3,82 чел.

Нормативная численность РСС предприятия.

Мастера

Н= 0,05 * Р_о1

Р_о1- численность основных рабочих

ПДБ

Н= 0,027 * Р_о1-0,7

БТиЗ

Н= 0,011 * Рпц +0,3

Рпц- численность основных и вспомогательных рабочих

Механик

Н= 0,0714 * Рм

Рм- численность рабочих спец. механик

Энергетик

Н= 0,065 * Рэ

Рэ- численность раб. спец. энергетик.

Требуемая численность рабочих каждой профессии и тарифно - квалификационный разряд по отдельным рабочим местам, участкам и по предприятию в целом определяется на основе принятого разделения работ, нормативов по труду, норм времени на ту или иную работу по технологическим и квалификационным признакам с учётом объема производства.

Возрастная структура персонала выглядит следующим образом:

Рисунок 3 Возрастная структура работников

Из приведённой диаграммы можно сделать вывод, что молодые работники составляют лишь 14 % общей численности. Однако руководство предприятия делает ставку именно на эту перспективную составляющую.

Таблица 2 Данные о движении рабочей силы цеха № 48 (чел.)

Показатели движения	2005 г.	2006 г.
Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.	150	180
Принято на работу, чел.	50	80
Выбыло, чел.	20	40
В том числе:по собственному желанию	10	20
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года, чел.	180	220
Среднесписочная численность персонала, чел.	168	200
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр	0,3	0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

- Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Кпр=80/200=0.4

- Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв=40/200=0.2

- Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк=28/200=0.14

- Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:

Кп=140/200=0.14

Таблица 3 Использование трудовых ресурсов

	2003 год
	план	факт
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	160	164	+4
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	225	215	-10
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1 755	1 612,5	-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-час.	280 800	264 450	-16 350

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы в данном цехе используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 10578 ч. Общие потери рабочего времени - 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 264 450).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Напряженность в обеспечении трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

?ФРВ_чр = (ЧР_ф-ЧР_пл) * Д_пл * П_пл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В цехе большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в цехе и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

?ВП = ПРВ * ЧВ_пл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб.

Таблица 4 Анализ использования фонда рабочего времени (дни)

	На одного рабочего	Отклонение от плана
	план	факт	на одного рабочего	на всех рабочих
Календарное количество дней	365	365
В том числе: праздничные и выходные дни	101	101
Номинальный фонд рабочего времени	264	264
Неявки на работу	39	49	+10	+1640
В том числе: ежегодные отпуска	21	24	+3	+164
отпуска по учебе	1	2	+1	-164
отпуска по беременности и родам	3	2	-1	+492
дополнительные отпуска с разрешения администрации	5	8	+3	+459
болезни	9	11,8	+2,8	+197
прогулы	-	1,2	+1,2	+656
простои	-	4	+4	-1640
Явочный фонд рабочего времени	225	215	-10	-
Продолжительность рабочей смены, ч.	8	7,8	-	-13120
Бюджет рабочего времени, ч.	1800	1720	-80	-
Предпраздничные сокращенные дни,ч.	20	20	-	+82
Льготное время подросткам, ч.	2	2,5	+0,5	+328
Перерывы в работе кормящих матерей	3	5	+2	+9840
Внутрисменные простои, ч.	20	80	+60	-23370
Полезный фонд рабочего времени	1755	1612,5	-142,5	+1312
Сверхурочно отработанное время, ч.	-	8	+8	+1640
Непроизводственные затраты рабочего времени, ч.		10	+10

Среднегодовую выработку продукции одним работником цеха №48 можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВппп = Уд * Д * П * ЧВ

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных табл. 5 произведем этот расчет способом абсолютных разниц.

Таблица 5. Исходные данные для факторного анализа производительности труда за 2006 год

Показатель	План	Факт
Среднегодовая численность промышленно-производственного персонала (чел.) В том числе:	200	200
рабочих	160	164
работников	0,8	0,82
Отработано дней одним рабочим за год (дн.)	225	215
Отработано часов всеми рабочими (ч)	280 800	264 450
Производство продукции в плановых ценах (тыс. руб.)	7,8 80000	7,5 83600
Среднегодовая выработка одного работника (тыс. руб.)	400	418
Выработка рабочего: среднегодовая (тыс. руб.)	500	509,8
среднедневная (руб.)	2222,2	2371
среднечасовая (руб.)	284,9	316,13

Из данных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника ,занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%, в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

?ГВ_уд = ?Уд * Д_пл * П_пл * ЧВ_пл = (+0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 = + 10 тыс. руб.;

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

?ГВ_д = Уд_ф * ?Д * П_пл * ЧВпл = 0,82 * (-10) * 7,8 * 284,9 = -18,2 тыс. руб.;

в) продолжительности рабочего дня

?ГВ_п = Уд_ф * Д_ф * АП * ЧВ_пл = 0,82 * 215 * (-0,3) * 284,9 = -15,1 тыс. руб.;

г) среднечасовой выработки рабочих

?ГВ_чв = Уд_ф * Д_ф * П_ф * ?ЧВ=0,82 * 215 * 7,5 * 31,23 = +41,3 тыс. руб.

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ' = Д * П * ЧВ

?ГВ'_д = ?Д * Ппл * ЧВ_пл = -10 * 7,8 * 284,9 = -22,2 тыс. руб.;

?ГВ'_п = Д_ф * ?П . ЧВ_пл= 215 * (-0,3) * 284,9 = -18,4 тыс. руб.;

?ГВ'_ЧВ= Д_ф * П_ф * ?ЧВ = 215 * 7,5 * 31,23 = +50,4 тыс. руб.

Итого +9,8 тыс. руб.

Изменение уровня среднечасовой выработки за счет определенного фактора (?ЧВ_хi) можно рассчитать и по следующей формуле:

?ЧВ_{хi =} ?ФРВ_{хi /} (100 - ?ФРВ_хi) * 100

где ?ФРВ_хi - процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия.

Например, за счет применения новых технологий производства затраты труда на производство продукции сократились на 15000 ч, или на 5,34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки производства повысился на 5,64%, или на 16,07 руб. (284,9 -0,0564).

?ЧВ_{хi =} 5,34 / (100 - 5,34) * 100 = 5,64%.

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе цеха составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

Существенное влияние на изменение средней выработки оказывает изменение структуры продукции. При увеличении доли более трудоемкой продукции увеличиваются затраты труда на ее производство (табл.4).

Расчет производится следующим способом:

?ФРВстр = ? (?Удi * ТЕiпл) * VВПобщ.ф

Таким образом,

?ФРВстр = [(+0,2) * 16 + (-0,2) * 12] * 19000 = + 15200 человеко-часов

В связи с увеличением удельного веса более трудоемких изделий общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и выпуск продукции.

Таблица 6 Результаты факторного анализа

Фактор	?ЧВхi	?ГВ'xi	?ГВппп	?ВПхi
1. Численность персонала	__	__	__	_
2. Среднегодовая выработка одного работника	__	__	__	+3600
Итого	__	__	__	+3600
2.1. Удельный вес рабочих	__	__	+10,0	+2000
2.2. Количество отработанных дней одним рабочим за год	__	-22,2	-18,2	-3640
2.3. Продолжительность рабочего дня	__	-18,4	-15,1	-3020
2.4. Изменение среднечасовой выработки рабочих	__	+50,4	+41,3	+8260
Итого	__	+9,8	+ 18	+3600
2.4.1. Изменение технологии	+ 16,07	+25,9	+21,2	+4240
2.4.2. Изменение структуры продукции	+11,00	+ 17,7	+ 14,5	+2900
2.4.3. Непроизводительные затраты труда	-1,71	-2,7	-2,2	-440
2.4.4. Модернизация оборудования	+5,87	+9,5	+7,8	+ 1560
Итого	+31,23	+50,4	+41,3	+8260

Из таблицы видно, какие факторы оказали положительное, а какие отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции в цехе. На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

Размещено на Allbest.ru