Дефицит бюджета предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Важной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия.

Бюджетирование является важнейшим связующим звеном между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленным на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.

В настоящее время планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство.

В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С помощью бюджета разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

На основании вышеизложенного, думается, что выбранная для написания курсовой работы тема достаточно актуальна в нынешнее время.

Объектом исследования в курсовой работе является бюджет предприятия, предметом исследования - дефицит бюджета предприятия.

Цель курсовой работы: провести анализ дефицита бюджета предприятия и источников его покрытия.

Для достижения поставленной цели предлагается решить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и основные принципы бюджетирования.

2. Проанализировать организацию бюджетирования на предприятии.

3. Рассмотреть сущность и причины дефицита бюджета предприятия.

4. Дать характеристику источникам финансирования дефицита бюджета предприятия.

1. Система бюджетирования на предприятии

1.1 Понятие и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование - это элемент менеджмента, ориентированный на управление предприятием, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Основные принципы бюджетирования на предприятии заключаются в следующем:

1) Планирование и принятие управленческих решений.

2) Оценка всех аспектов финансовой состоятельности предприятия.

3) Укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом.

Бюджетирование представляет собой сложную систему включающую:

1) Совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности, так и всего предприятия.

2) Управленческие воздействия на центр финансовой отчетности, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды.

3) Отчетность, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными центрами финансовой ответственности и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

1. «Сверху - вниз».

2. «Снизу - вверх».

3. «Снизу - вверх \сверху вниз».

Дадим характеристику данным подходам к процессу бюджетирования.

1. «Сверху - вниз».

Подход «сверху - вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня.

Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели предприятия, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

2. «Снизу - вверх».

Подход «снизу - верх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно.

Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода является, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

3. «Снизу - вверх \сверху вниз».

Подход «снизу вверх \сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей предприятия, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Перейдем к определению понятия бюджета предприятия.

Бюджет предприятия - это план сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании.

Бюджет предприятия составляется в натуральном и / или денежном выражении и определяет потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Подчеркнем, что финансовые цели являются отправной точкой бюджетирования - и составления бюджета, и оценки его исполнения, и собственно затрат времени и денег на процедуру бюджетирования как таковую. Без определения видения и миссии у бюджетного управления исчезает точка опоры: привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.

Бюджет предприятия, как инструмент управления, реализует все его функции:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

- оценка;

- обучение.

Дадим характеристику функциям бюджета предприятия.

1. Планирование.

Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям предприятия на ближайший период.

2. Координация и связь.

В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения предприятия работали согласованно, воплощая цели предприятия в целом.

Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

3. Стимулирование.

Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей предприятия в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

4. Контроль.

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты деятельности предприятия, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

- помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

5. Оценка.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

6. Обучение.

Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по предприятию. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

1.2 Организация бюджетирования на предприятии

На предприятии применяют два вида бюджетов - это операционные и финансовые, которые при объединении трансформируются в сводный бюджет.

Рассмотрим подробно операционные и финансовые бюджеты предприятия.

Операционные бюджеты представляют собой совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают бюджетный отчет о прибыли, а финансовые свидетельствуют о величине и интенсивности денежных потоков и остатках на конец отчетного периода выраженных в бюджете денежных средств и в балансе. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Назначение операционного бюджета - увязка натуральных показателей планирования со стоимостными, определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство предприятия, прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед предприятием, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждого предприятия, являются: 1. Прогноз баланса.

2. Бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках).

3. Бюджет движения денежных средств.

Отметим, что в процессе бюджетирования может разрабатываться фиксированный или гибкий бюджет.

Постоянный (статичный) или фиксированный, бюджет разрабатывается для одного объема продаж и соответственно производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты.

Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых показателей, отражая различные версии развития в пределах определенного диапазона изменения объема производства.

Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты - выручка - прибыль» и, в первую очередь - деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе).

Гибкое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства и контролировать затраты.

Ряд предприятий формируют так называемые обновляемые бюджеты. Изменения вносятся раз в полугодие или квартал. Создается прогноз доходов и расходов предприятия на четыре квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Ежемесячно аналитики осуществляют высокоточные оценки, с тем, чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным доходам и расходам.

Другие предприятия пользуются бюджетом, который составляется раз в год. Но они применяют программное обеспечение для сбора информации о реальных затратах и доходах, прогноза изменения этих показателей на остаток года и их сопоставления с цифрами, заложенными в бюджете.

Выделим, что бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет предприятия составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

1. Этап разработки и проекта сводного бюджета.

2. Утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

3. Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года, т.е. анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рассмотрим подробно этапы организации бюджетирования на предприятии.

1. Этап разработки и проекта сводного бюджета.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) - составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год.

Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции.

На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально - технического снабжения и др.

2. Утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

- правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

- президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);

- совет директоров организации;

- общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

После утверждение бюджета он принимает силу приказа.

3. Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать. Перечислим данные условия:

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно - материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции.

Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

- количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

- совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.¹

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную.

В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно - аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно - технический блок системы бюджетирования.

2. Характеристика дефицита бюджета предприятия

2.1 Сущность и причины дефицита бюджета предприятия

Обязательным условием успешного функционирования финансово - хозяйственной деятельности предприятия является наличие финансовых ресурсов, при недостатке которых не все расходы могут быть оплачены, что может привести к возникновению дефицита бюджета предприятия.

Бюджетный дефицит предприятия - превышение расходов бюджета предприятия над его доходами.

Раскроем основные причины, ведущие к образованию дефицита бюджета предприятия.

1. Неэффективная организация процесса бюджетирования.

Основой процесса бюджетирования является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Если этого нет, то весь процесс бюджетирования может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования, как бизнес-процесса. Помимо этого, в ситуации, когда четко не прописано кто, кому, что и когда должен - не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию.

Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, или как-то по-другому. Если на предприятии нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета и таким образом разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц - система бюджетирования даже не то, что неэффективна, - она становится бессмысленной.

Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет.

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.

2. Снижение объемов реализации продукции.

При снижении объемов реализации необходимо выяснить причину сложившейся ситуации. Нередко в качестве объяснения предлагается следующее: «Нет спроса, нашу продукцию не берут». Однако, нередко на предприятиях наблюдается другая причина - недостаточные усилия по продвижению своей продукции. Речь идет не об отсутствии рекламы на телевидении, а о банальной пассивности отдела маркетинга (либо отдела с любым иным названием, отвечающего за привлечение заказов). Вместо поиска клиентов, участия в выставках, рассылок информации отдел маркетинга дублирует функции отдела сбыта - просто фиксирует полученные и выполненные заказы.

Если рыночная ситуация такова, что спрос на продукцию предприятия ограничен и расширение рынка сбыта в ближайшее время не прогнозируется, можно говорить о необходимости выпуска новых видов продукции. Выпуск нового вида продукции, пользующегося спросом на рынке, позволит увеличить объемы реализации, но потребует средств на приобретение нового оборудования. В этом случае необходимо определить объем капитальных затрат, которые не должны привести к еще большему дефициту бюджета предприятия.

3. Неоправданно высокие затраты.

Причиной дефицита бюджета предприятия также могут быть высокие затраты. Одной из возможных причин высоких затрат - высокие цены на сырье, материалы, комплектующие, услуги, устанавливаемые поставщиками. В этом случае вариант снижения затрат - поиск поставщиков, устанавливающих более низкие цены. Ведение, оперативное пополнение базы возможных поставщиков сырья, материалов, комплектующих, услуг и использование данной информации - реальная мера по сокращению затрат предприятия.

Причиной возникновения высоких затрат могут быть не только поставщики, но и само предприятие. В частности, высокие затраты на освещение, отопление, потребление воды могут возникать по причине отсутствия контроля за расходованием ресурсов. Это особенно характерно для крупных предприятий: освещение помещений не только в рабочее время, не отремонтированные теплосети, обогревающие помимо помещений «уличный воздух».

Существенными могут быть телефонные счета, командировочные расходы и т.п. Телефонные переговоры нередко могут быть заменены электронными сообщениями (без ущерба для работы). Помимо экономии, электронные сообщения способствуют усилению процедуры контроля: документально изложенные задания и отчеты приоритетны перед устными.

В некоторых случаях снижение затрат требует более радикальных мер - сокращения производственных фондов предприятия или, как иногда говорят, сокращения масштабов компании.

4. Неправильная инвестиционная политика.

Инвестиционные вложения, превышающие финансовые возможности предприятия, могут являться одной из причин дефицита бюджета предприятия.

Предприятие может осуществить капитальные вложения - в строительство цехов, приобретение оборудования, приобретение других организаций - превышающие собственные финансовые возможности. Финансовые возможности предприятия в данном случае - это сумма полученной прибыли и привлеченных долгосрочных кредитов.

5. Нерациональное управление оборотными средствами.

Для многих действующих предприятий причина дефицита бюджета состоит именно в нерациональном управлении оборотными средствами.

В понятие «управление оборотными средствами» объединены такие процессы, как материально-техническое снабжение, сбыт, установление и контроль условий взаиморасчетов предприятия с покупателями и поставщиками.

Для характеристики сложившихся на предприятии принципов управления оборотным капиталом используются результаты анализа структуры баланса, показателей оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также данные отчета о движении денежных средств.

Какие действия приводят к «излишнему оседанию» средств в оборотных активах? В частности, не вполне рациональная организация материального снабжения - закупки излишних запасов «надолго вперед».

Для обоснования создания запасов на долгий срок приводят, как правило, два аргумента. Первый - упрощение работы материального снабжения: снижение нагрузки в части оперативного поиска наиболее дешевых материалов и обеспечения поставок в срок. Второй - возможность приобретения материалов по более низким ценам за счет приобретения больших объемов. В любом случае необходимо помнить, что это обездвиживает, выводит из оборота деньги предприятия.

Закупки на долгий срок вперед обоснованы для материалов, с приобретением или поставкой которых могут наблюдаться проблемы. Принципиально важно определить и придерживаться минимально приемлемого периода закупки материалов.

Затоваривание склада готовой продукции, большой объем незавершенного производства и запасов может быть показателем того, что бюджет предприятия формируется без ориентира на объемы продаж: закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах. Приведя планы производства продукции в соответствие объемам реализации, предприятие сможет избежать закупок излишних запасов и затоваривания склада готовой продукции. Следовательно, разработка планов производства с ориентиром на объемы продаж - способ избежать дефицита бюджета.

Большая дебиторская задолженность - проблема многих предприятий. Усилия по своевременному востребованию задолженности дебиторов - также способ оптимизировать бюджет предприятия.

К организационным мерам оптимизации дебиторской задолженности можно отнести постановку процедуры контроля выставленных счетов (реестр покупателей, дата выставления счета, установленная дата оплаты счета, контактное лицо покупателя, ответственное лицо за контакт с покупателем от предприятия).

К юридическим мерам оптимизации дебиторской задолженности относится, например, включение в договор продаж пункта об инвентаризации склада продавца (при продажах через посредников), включение в договор продаж штрафных санкций за просроченную оплату счетов и др.

2.2 Источники финансирования дефицита бюджета предприятия

Принцип отсутствия дефицита бюджета предприятия подразумевает формирование бюджета таким образом, чтобы расходы предприятия не превышали его доходы. В случае возникновения дефицита бюджета предприятия необходимо закладывание в бюджет следующих дополнительных источников финансирования:

1. Источники, образуемые за счет собственных и приравненных средств.

2. Мобилизуемые на финансовом рынке.

3. Поступающие в порядке перераспределения.

Дадим характеристику данным источникам финансирования дефицита бюджета предприятия:

1. Источники, образуемые за счет собственных и приравненных средств.

К данной группе относятся прибыль, целевые поступления, паевые и иные взносы членов трудового коллектива и др.

В качестве примера рассмотрим прибыль.

Прибыль - основной источник финансовых ресурсов предприятия, связанный с получением валового дохода. Валовой доход предприятия - это выручка от реализации продукции (работ, услуг) за вычетом материальных затрат, т.е. включающий в себя оплату труда и прибыль.

Конечный финансовый результат (прибыль или убыток) слагается из финансового результата от реализации продукции (работ, услуг), основных фондов и иного имущества предприятия и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг) определяется как разница между выручкой от реализации в действующих ценах без НДС и акцизов и затратами на производство и реализацию продукции.

Предприятия, осуществляющие экспортную деятельность, при начислении прибыли исключают из выручки от реализации продукции экспортные тарифы.

Вторая составляющая валовой (общей) прибыли предприятия - прибыль от реализации основных средств и иного имущества.

Третья составляющая валовой прибыли - прибыль от внереализационных операций, т.е. от операций, непосредственно не связанных с основной деятельностью: сдача имущества в аренду, доходы по ценным бумагам предприятия, превышение суммы полученных штрафов над уплаченными, прибыль от совместной деятельности, прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году и др.

Для определения основных направлений поиска резервов увеличения прибыли факторы, влияющие на ее получение, классифицируют по различным признакам. К внешним факторам относятся природные условия, государственное регулирование цен, тарифов, процентов, налоговых ставок и льгот, штрафных санкций и др. Эти факторы не зависят от деятельности предприятий, но могут оказывать значительное влияние на величину прибыли.

Внутренние факторы делятся на производственные и внепроизводственные.

Производственные факторы характеризуют наличие и использование средств и предметов труда, трудовых и финансовых ресурсов, и, в свою очередь, могут подразделяться на экстенсивные и интенсивные.

Экстенсивные факторы воздействуют на процесс получения прибыли через количественные изменения: объема средств и предметов труда, финансовых ресурсов, времени работы оборудования, численности персонала, фонда рабочего времени и др.

Интенсивные факторы воздействуют на процесс получения прибыли через «качественные» изменения: повышение производительности оборудования и его качества, использование прогрессивных видов материалов и совершенствование технологии их обработки, ускорение оборачиваемости оборотных средств, повышение квалификации и производительности труда персоналом, снижение трудоемкости и материалоемкости продукции, совершенствование организации труда и более эффективное использование финансовых ресурсов и др.

К внепроизводственным факторам относятся снабженческо-сбытовая и природоохранная деятельность, социальные условия труда и быта и др.

2. Мобилизуемые на финансовом рынке.

К данной группе относятся кредит, продажа собственных ценных бумаг, дивиденды и проценты по ценным бумагам других эмитентов и др.

В качестве примера рассмотрим кредит.

Прибегая к внешним источникам денежных средств, предприятие может или обращаться непосредственно к иным хозяйствующим субъектам, располагающим избыточными денежными средствами и готовым предоставить их на соответствующих условиях (за определенную плату и на определенный срок) - прямое финансирование, или прибегать к услугам финансовых посредников.

Финансовые посредники дают возможность собрать избыточные денежные средства многих субъектов, воздержаться от их текущего потребления и направить в сферу предпринимательского приложения, т.е. инвестировать. Типичными примерами финансовых посредников являются банки, финансовые компании, инвестиционные и пенсионные фонды. Нормальная экономика немыслима без развитой системы финансового посредничества.

Средства финансирования деятельности предприятия подразделяются на краткосрочные и долгосрочные, в зависимости от потребностей и сроков их предоставления.

Краткосрочные средства используются для покрытия (оплаты) текущих потребностей предприятия, например, по выплате заработной платы, оплате сырья, материалов, иных текущих расходов.

Долгосрочные средства используются для оплаты производственного оборудования, недвижимости, осуществления инвестиций (производственных капиталовложений) на длительный период.

Коммерческий кредит - отсрочка платежей одного хозяйствующего субъекта другому. Формами коммерческого кредита являются: аванс, предварительная оплата, отсрочка и рассрочка оплаты товаров и услуг. Объектом коммерческого кредита являются средства в товарной форме.

Кредитным документом при оформлении коммерческого кредита является вексель. Коммерческий кредит может также осуществляться по открытому счету.

Открытый счет - «безвексельная» форма коммерческого кредитования, особая форма расчетных отношений между предпринимателями, осуществляющими взаимные поставки, т.е. являющимися постоянными контрагентами по различным сделкам. Тактически предприятия открывают друг другу кредитные линии, в пределах которых производятся взаимные поставки.

Конкретное предложение о необходимости и размере кредита готовится финансовой службой предприятия. Последняя руководствуется размером дефицита бюджета предприятия.

3. Поступающие в порядке перераспределения.

К данной группе относятся страховые возмещения, бюджетные субсидии, финансовые ресурсы, поступающие от концернов, ассоциаций, отраслевых структур, финансовые ресурсы, формируемые на паевых (долевых) началах и др.

Предприятия могут получать финансовые ресурсы от ассоциаций и концернов, в которые они входят, от вышестоящих организаций при сохранении отраслевых структур, от органов государственного управления в виде бюджетных субсидий, от страховых организаций. В составе этой группы финансовых ресурсов, формируемых в порядке перераспределения, все большую роль играют выплаты страховых возмещений, и все меньшую - бюджетные и отраслевые финансовые источники, которые предназначены на строго ограниченный перечень затрат.

бюджетирование дефицит бюджет прибыль

Заключение

Таким образом, в данной работе рассмотрены дефицит бюджета предприятия и источники его покрытия.

Изложенный материал позволяет сделать следующие главные выводы.

Бюджетирование - это элемент менеджмента, ориентированный на управление предприятием, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Основные принципы бюджетирования на предприятии заключаются в следующем:

1) Планирование и принятие управленческих решений.

2) Оценка всех аспектов финансовой состоятельности предприятия.

3) Укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

1. «Сверху - вниз».

2. «Снизу - вверх».

3. «Снизу - вверх \сверху вниз».

Бюджет предприятия - это план сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании.

Финансовые цели являются отправной точкой бюджетирования - и составления бюджета, и оценки его исполнения, и собственно затрат времени и денег на процедуру бюджетирования как таковую.

Обязательным условием успешного функционирования финансово - хозяйственной деятельности предприятия является наличие финансовых ресурсов, при недостатке которых не все расходы могут быть оплачены, что может привести к возникновению дефицита бюджета предприятия.

Бюджетный дефицит предприятия - превышение расходов бюджета предприятия над его доходами.

Причины, ведущие к образованию дефицита бюджета предприятия:

1. Неэффективная организация процесса бюджетирования.

2. Снижение объемов реализации продукции.

3. Неоправданно высокие затраты.

4. Неправильная инвестиционная политика.

5. Нерациональное управление оборотными средствами.

Принцип отсутствия дефицита бюджета предприятия подразумевает формирование бюджета таким образом, чтобы расходы предприятия не превышали его доходы. В случае возникновения дефицита бюджета предприятия необходимо закладывание в бюджет следующих дополнительных источников финансирования:

1. Источники, образуемые за счет собственных и приравненных средств.

К данной группе относятся прибыль, целевые поступления, паевые и иные взносы членов трудового коллектива и др.

2. Мобилизуемые на финансовом рынке.

К данной группе относятся кредит, продажа собственных ценных бумаг, дивиденды и проценты по ценным бумагам других эмитентов и др.

3. Поступающие в порядке перераспределения.

К данной группе относятся страховые возмещения, бюджетные субсидии, финансовые ресурсы, поступающие от концернов, ассоциаций, отраслевых структур, финансовые ресурсы, формируемые на паевых (долевых) началах и др.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2007 г.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента - М.: Финансы и статистика, 2006 г.

3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - М.: Человек, 2009 г.

4. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Основы экономической деятельности предприятия. - М.: ТЕИС, 2007 г.

5. Виленский П.Л. Планирование производства и продаж предприятия. - М.: Дело, 2006 г.

8. Ефремов B.C. Бюджетирование и управление предприятием. - М.: Финпресс, 2009 г.

9. Зубов В.М. Планирование на предприятии. - М.: Дело, 2007 г.

10. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007 г.

11. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. - М.: Омега, 2009 г.

12. Липсиц И.В. Экономика предприятия. - М.: Дело, 2008 г.

13. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования. - М.: Дело, 2009

14. Медведев Г.В. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2007 г.

15. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование. - М.: БЭК, 2009 г.

16. Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. - М.: Велби, 2008 г.

17. Труханович JI.B. Экономика и управление предприятием. - М.: Норма, 2008 г.

18. Уткин Э.А. Организация и планирование деятельности предприятия. - М.: Экмос, 2009 г.

19. Айказян А.Е. Организация процесса бюджетирования на предприятиях // Вопросы экономики, №2, 2008 г.

20. Бессмертный C.JT. Бюджетирование: с чего начать? // Деловой экспресс, №11, 2008 г.

21. Ельник И.В. Принципы эффективного бюджетирования // Аналитик, №9, 2007 г.

22. Князев А.Г. Дефицит бюджета предприятия // Содействие, №3, 2008 г.

23. Кулинина Г.В., Ковригин В.В. Взгляд в будущее: составление бюджета предприятия // Консультант, №3, 2009 г.

Размещено на Allbest.ru