Оплата труда на предприятии

При организации оплаты труда работников, занятых оказанием сервисных, консалтинговых и инжиниринговых услуг, применяется ставка трудового вознаграждения. Размер ставки, по которой начисляется вознаграждение работнику за оказанные потребителю услуги, устанавливается в виде определенного процента от суммы платежей, поступивших фирме от заказчиков. Претензии, поступившие от заказчика по поводу некачественно выполненной работы, устраняются исполнителем бесплатно.

«Плавающие» оклады. К числу нетрадиционных относится система оплаты труда руководителей среднего и высшего звена, основанная на «плавающих» окладах. При этой системе размер должностного оклада руководителей и специалистов в отчетном месяце образуется по результатам работы за предыдущий период данная система призвана стимулировать ежемесячное снижение себестоимости, повышение производительности труда или улучшение другого показателя при 100% выполнении плана по ассортименту производимой продукции.

Другой вариант использования «плавающих» окладов предусматривает установление оклада руководителям предприятия и их заместителям в процентах от прибыли. При фиксированном нормативе, чем выше прибыль в базисном периоде, тем выше оклад руководителя в отчетном периоде. В результате обеспечивается заинтересованность в максимальном повышении прибыли Жуков, А. Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие / А. Л. Жуков. - М.: Издательство «МИК», 2003. - С. 116-119..

Однако при этой нетрадиционной системе весь заработок ставится в зависимость от результатов работы, что приводит к искажению социально-экономического содержания должностного оклада. Его размер определяется динамичными показателями результатов труда, изменение которых более целесообразно учитывать при начислении премии Загарова, Н. А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н. А. Загарова // Управление персоналом. - 2005. - № 19. - С. 31..

К достоинствам нетрадиционных систем оплаты труда следует отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработной платы каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработной платы. В то же время при данных системах оплаты труда стоит проблема размера гарантированного заработка, не зависящего от заказов. Доля тарифной ставки (оклада) в общем заработке составляет незначительную величину, да и размер гарантированного оклада часто необоснованно низок.

1.3 Опыт организации оплаты труда в развитых странах

В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем заработной платы. Роджерс Ф.Д. IBM. Взгляд изнутри. Человек. Фирма. Маркетинг.-М., 1998; Аоки М. Фирма в японской экономике/Пер. с англ.-СПБ.:Лениздат,1995; Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы/Пер. с англ.-М., 1993; Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.-М.:ИНФРА, 1999. Системы отдельных стран характеризуются отличительными чертами: Швеции - солидарной заработной платой, Японии - оплатой за стаж и рационализаторство, Германии - стимулированием роста производительности, США - оплатой за квалификацию, Великобритании - оплатой по индивидуальным контрактам, во Франции - индивидуализацией зарплаты, Италии - выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно наблюдается общая нацеленность систем заработной платы на повышение эффективности производства.

В странах с развитой рыночной экономикой выделяются два направления в системах стимулирования работников предприятий:

- стимулирование роста производственных показателей;

- стимулирование повышения качества рабочей силы.

Среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производств а, одно из первых мест принадлежит системам, стимулирующим повышение производительности труда. Например, в Германии при заключении коллективных договоров о повышении тарифных ставок руководствуются разрабатываемыми авторитетными экспертами прогнозами роста производительности труда и цен. Во всех РКС широко используются различные системы премирования за рост производительности труда, экономию сырья и материалов, полноценное использование рабочего времени и т.п. Принцип действия систем премирования основан на сопоставлении норм активного (заранее обусловленного) уровня повышения производительности труда, расходов сырья, материалов и т.п. с практическими результатами труда работников. Размеры премий по этим показателям составляют 5-10% месячного заработка.

Ориентация на повременные формы оплаты труда, в основе которых лежит учет в первую очередь степени использования машин, экономии сырья и энергии, старательности в работе и т.п., т.е. показателей успехов на уровне группы (бригады) и коллектива фирмы в целом. Однако чистая повременная оплата не применяется. Все системы повременной формы оплаты труда базируются на нормативной основе, что повышает ее действенность. Там же, где сохраняется сдельная форма, наблюдается общее сокращение переменной части заработной платы.

В Швеции переменная часть зарплаты, связанная с общими результатами деятельности, увеличилась, традиционные формы сдельщины утратили свое значение, упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп.

В политике заработной платы используют и систему заслуг. Система «оценки заслуг» предназначена для установления заработной платы работникам одинаковой квалификации, но имеющим разные показатели качества работы. Факторы, по которым оцениваются работники, могут быть производственными (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего времени и т.д.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). Методы оценки заслуг работников различны - балльная оценка, анкетирование, экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. «Оценка заслуг» нашла большое распространение в различных странах.

Оценка работ широко используется для управления персоналом компании в целях планирования и формирования ее основного кадрового состава. Наибольшее распространение она получила в США, Канаде, Великобритании, Нидерландах; в ФРГ, Финляндии, Швеции ее использование ограничивается несколькими отраслями; в Японии и Австралии практически отсутствует.

Оценка работ - это инструмент для систематического определения места работника в иерархии заработной платы внутри фирмы. Методы учета качественных различий в труде работников на капиталистических предприятиях.// Труд за рубежом. - 1989. - №1. -с.74. Она опирается на сравнение и анализ требований достижения Нормальной производительности, которые диктует работа ее исполнителю. Но при этом не учитываются индивидуальные способности и усилия конкретных работников.

Различные формы финансового участия работников способствуют углублению заинтересованности работников в делах фирмы, побуждают персонал к высокоэффективной работе, что, в конечном счете, выражается в росте прибыли, производительности труда. Но определить прямую зависимость весьма трудно. Ведь размер премиального фонда, распределяемый среди работников, зависит не столько от эффективности производства, сколько от коммерческого положения фирмы (уровень конкуренции, доля на рынке сбыта, изменение цен на сырье, топливо, материалы и т.д.), т.е. от тех факторов, которые практически не зависят от рядового персонала.

Основные виды участия в финансовой деятельности предприятий США (крупных и средних фирм): участие в прибыли - 22%, льготная продажа акций - 30%, сберегательные вклады работников - 28% ко всем занятым на фирме. Никифорова А. А. Влияние заработной платы на эффективность производства.// Труд за рубежом. - 1995. - №4. - с. 49.

Стимулирование повышения качества рабочей силы (развития персонала) направлено на:

1) привлечение и отбор кадров при найме;

2) систематическую аттестацию кадров;

3) закрепление кадров на предприятиях;

4) создание на предприятиях соответствующих организационно-технических и социально-экономических условий труда;

5) материальное стимулирование непрерывного роста профессионально-квалификационного уровня работников.

Механизм развития персонала реализуется в конкретных системах оплаты труда, доплат и надбавок. Особенно большую роль играют дополнительные ставки доходов, которые работник получает от предприятия.

1) Система привлечения работников на предприятие может предусматривать, например, для молодежи достаточно высокие первоначальные ставки заработной платы, которые не требуют материальных стимулов. В Японии для молодежи предусмотрена специальная семейная надбавка, размеры которой сокращаются с возрастом и стажем одновременно с ростом базовой заработной платы, отражающей повышение профессионально - квалификационного уровня работника.

2) В зарубежных странах широко используются различные методы аттестации. Наиболее известный метод - оценка заслуг работника. Суть этой оценки заключается в том, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одинаковые должности, благодаря своим способностям, опыту, целевым установкам могут добиваться разных результатов. Оценка заслуг на предприятиях может использоваться для принятия решения о продвижении на службе, повышении (снижении) заработной платы, профессиональной подготовке (переподготовке), возобновлении (прекращении) срока контракта, об увольнении с работы.

Оценка деловых, личностных качеств работников является важным инструментом повышения их конкурентоспособности на внутрифирменном рынке труда.

3) Закрепление кадров на предприятии происходит через действующие системы заработной платы, социальных выплат, дивидендов на акции фирмы и т.д. Наиболее интересный опыт закрепления кадров с помощью системы зарплаты имеет Япония, где ставки заработной платы впервые нанимаемых в 3,5 - 4 раза ниже ставок тех, кто уже заканчивает трудовую деятельность в данной фирме. Система «пожизненного найма» предусматривает автоматическое повышение зарплаты в соответствии с возрастом работника. Но в последнее время эта система стала дополняться поощрением за достижения. В составе самой заработной платы имеются также «надбавки на жизнь», которые включают жилищные, транспортные и тому подобные виды надбавок для обеспечения различных жизненных потребностей. Матрусова Т. Н. Социальная деятельность японских фирм.// Труд за рубежом. - 1996. - №3. - с. 80. Совокупный размер этих надбавок составляет 9-10% тарифного заработка работника, а в общей сумме заработка это незначительная величина. Развитию у персонала чувства общности с фирмой служат дополнительные социально-бытовые выплаты, льготы и услуги, предоставляемые персоналу на «добровольных» началах в добавление к обязательным, установленным государственной системой социального обеспечения. В их числе внутрифирменное обеспечение по старости, в которое были преобразованы прежние резервные фонды выходных пособий. Около 10% компаний в Японии имеют пенсионные фонды. Этим фондам предоставлены налоговые льготы, что дает фирмам дополнительный стимул для закрепления кадров.

4) Создание на предприятиях должного уровня организационно-технических условий проявляется в систематическом обновлении техники и технологии, улучшении условий труда, что при прочих равных условиях способствует привлечению и закреплению кадров. Высокий организационно-технический уровень производства вызывает рост производительности труда, ведет к повышению качества продукции, сокращению потерь рабочего времени.

5) Стимулирование непрерывного повышения квалификационного уровня обеспечивается применением систем оплаты знаний, квалификации, совмещения профессий и т.д. Эта система эффективна в условиях быстрой модернизации производства, перехода к выпуску новой продукции и т.д.

Таким образом, между стимулированием роста производительности труда и стимулированием качества рабочей силы имеется тесная взаимосвязь.

Новое направление в развитии оплаты труда существенно потеснило традиционные системы заработной платы. Вместе с тем и в настоящее время многие японские фирмы стремятся приспособить возможности традиционных систем по групповому управлению кадрами к современным потребностям производства в высококооперированном труде.

Большинство компаний поэтому в своей политике в области материального стимулирования труда на современном этапе идет по пути выработки синтезированных систем (согокаттэйкю), сочетающих в себе элементы традиционной - повозрастной и новой - трудовой тарификации работников.

Разумеется, нельзя механически перенести шведский, японский или какой-то иной опыт в нашу экономику. Однако анализ его полезен. Он поможет активизировать поиск новых подходов и моделей организации и регулирования оплаты труда в современных условиях. [18]

2. Анализ применения и совершенствования форм и систем оплаты труда

2.1 Состояние системы оплаты труда на предприятии

Завод по производству керамического облицовочного кирпича «Керамогранит» представляет собой ООО и ведет свою деятельность на основе ГК РФ часть 1.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Учредителями являются юридические лица и несут ответственность по обязательствам ООО «Керамогранит» в размере уставного капитала, созданного из средств учредителей.

Высшим органом управления ООО «Керамогранит» является совет Учредителей, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в уставный капитал.

К исключительной компетенции совета Учредителей относятся вопросы определения основных направлений социального и производственного (экономического) развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении.

После внесения обязательных платежей прибыль подлежит распределению между учредителями. На все виды работ и услуг, осуществляемые ООО «Керамогранит», имеются соответствующие лицензии, производимая продукция соответствует действующим ГОСТам.

ООО «Керамогранит» является предприятием по производству керамического кирпича, который относится к группе эффективных строительных материалов, улучшающих теплотехнические свойства стен и позволяющих уменьшить их толщину по сравнению с толщиной стен, выполненных из обыкновенного кирпича. Область применения данного кирпича - для облицовочных работ и для рядовой кладки стен жилых и общественных зданий.

Основные потребители кирпича - предприятия, производящие капиталовложения в реконструкцию, модернизацию производства, специализированные строительные организации различных форм собственности, население, осуществляющее строительство жилья и других объектов для личного пользования

ООО «Керамогранит» имеет устойчивое положение и перспективы на рынке. При общем увеличении объемов продаж кирпича, его стабильным покупателем стали индивидуальные застройщики и частные предприятия.

Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Керамогранит» за 2007 год представлены в таблице 4.

За анализируемый период происходит относительное снижение затрат на производство продукции: темпы роста прибыли от реализации (135,6%) опережают рост выручки от реализации (114,7%). Повышается рентабельность производства продукции с 12,3 до 14,9%. В целом рост имеет место по всем технико-экономическим показателям хозяйственной деятельности.

Таблица 4 - Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Керамогранит» за 2007 г., тыс. руб.

Показатель	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Изменение за год
					+/-	%
Стоимость валовой продукции	11579,1	12599,1	11251,5	13039,9	+1460,8	+12,6
Выручка от реализации продукции	10623,0	11774,9	10228,6	12186,8	+153,8	+14,7
Затраты на производство	9454,5	10479,7	8694,3	10602,5	+1148,0	+12,1
Прибыль от реализации	1168,5	1295,2	1534,3	1584,3	+415,8	+35,6
Балансовая прибыль	233,7	259,0	276,2	285,1	+51,4	+22,0
Чистая прибыль	151,9	168,4	179,5	185,4	+33,5	+22,1
Рентабельность, %	12,3	12,4	17,6	14,9	+2,6	+21,1
Среднесписочная числ. ППП, чел.	614	798	767	678	+64	+10,4

На предприятии использована бригадная форма организации труда рабочих. Зарплата между членами бригады распределяется пропорционально отработанному времени каждого члена бригады и разряду. В целях более рационального использования площадей и увеличения использования основных фондов применяется 2-х сменная рабочая неделя.

В состав персонала предприятия входят основные и вспомогательные рабочие, специалисты, управленческий и обслуживающий персонал.

В целях упорядочения оплаты труда и усиления материальной заинтересованности работников предприятия, повышения эффективности и ответственности за исполнение должностных обязанностей на предприятии введено в действие «Положение о формировании фонда заработной платы подразделений ООО «Керамогранит» и «Положение о премировании».

Структура полной себестоимости ООО «Керамогранит» приведена в табл. 5.

Таблица 5 - Структура полной себестоимости ООО «Керамогранит» в 2007 г., тыс. руб.

Элементы затрат	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	2007 год
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс руб.	%	Тыс. руб.	%
Материальные затраты	2805,1	27,0	3650,5	31,7	2816,5	28,3	3142,0	26,4	12414,2	28,4
Затраты на оплату труда	3109,4	29,9	2693,5	23,4	2759,3	27,7	4786,7	40,2	13348,8	30,5
Отчисления на соц нужды	1180,7	12,3	1141,9	9,9	1171,5	11,8	1578,8	13,3	5172,8	11,8
Амортизация основных фондов	831,1	8,0	863,7	7,5	806,1	8,1	821,2	6,9	3322,2	7,6
Прочие затраты	2363,0	22,7	3166,3	27,5	2398,9	24,1	1573,0	13,2	9501,2	21,7
Полная себестоимость	10389,3	100	11515,9	100	9952,4	100	11901,7	100	43759,3	100

Как видно из таблицы, доля расходов на оплату труда работников в полной себестоимости продукции составляет 30,5%, в течение года она возросла на 10,3 пункта (с 29,9% до 40,2%), абсолютное приращение составило 1677,3 тыс. руб. Увеличение доли заработной платы произошло за счет снижения почти вдвое удельного веса прочих затрат на производство.

Порядок образования фонда оплаты труда на предприятии устанавливается «Положением о формировании фонда заработной платы платы ООО «Керамогранит» и «Положением о премировании».

Система позволяет регулировать уровень фонда оплаты труда и устанавливает материальную ответственность руководителей, специалистов, служащих и рабочих подразделений ООО «Керамогранит» за выполнение хозяйственной деятельности.

Согласно Положения об оплате труда менеджеров отдела сбыта компании, утвержденном в 2002 г., цели системы оплаты состоят в следующем:

привлечение квалифицированного персонала в организацию;

сохранение сотрудников в компании;

стимулирование производительного поведения сотрудников.

Структура выплат

Оплата менеджеров отдела сбыта состоит из:

Постоянной части (оклада),

Переменной части

- Дисциплинарная надбавка

Производственная премия

Социальный пакет

дотации на транспортные расходы

дотация на питание в столовой компании (оплата работы сотрудников столовой, помещений, расходов на содержание и т.п.)

оплачиваемая временная нетрудоспособность (в размере 50% от оклада)

Таблица 6 - Окладная часть

№	Категория	Требования по категории	Основание перевода по категориям	Оклад
1	0	Исп.срок	Прием на работу	4000
2	I	В соответствии с квалификационными нормами	Окончание исп. срока+аттестация	4500-5500
3	II		Аттестация	6000-6500
4	III		Аттестация	7000-8000

Изменение оклада внутри окладной вилки может производиться 1 раз в квартал в размере до 250 руб. на основании представления руководителя группы и начальника отдела сбыта.

Обязательным условием для перевода с 0 на I категорию является сдача аттестации по окончании испытательного срока.

Переводы по категориям также возможны при получении определенного количества баллов при сдаче аттестации (прил.) по знанию продукции и выполнению определенных норм по обслуживанию.

Для занятия должности руководителя группы обязательно наличие у претендента III категории (должностное развитие карьеры). Менеджер может обладать III категорией, не занимая какой-либо должности (профессиональное развитие карьеры).

Дисциплинарная надбавка к окладу менеджеров не зависит от его размера и составляет 1000 руб. ежемесячно. Депремирование производится по установленной системе. Выплаты производятся 5-7 числа месяца следующего за расчетным.

Премирование производится на основании результатов работы за месяц по установленной системе. Выплаты премиальных производятся 21-23 числа месяца следующего за расчетным.

Следует отметить, что к началу работ по проектированию системы оплаты для менеджеров отдела сбыта, выплаты состояли из оклада (размер которого устанавливался индивидуально - зависел от стажа работы и кто сколько выпросит, в цифрах: от 3000 до 6000 рублей) и премиальных, составляющих примерно 25-30% оклада. Сумма премиальных выплат ежемесячно устанавливалась начальником отдела сбыта по собственному усмотрению.

После нескольких собеседований с руководителями компании из всех узких мест отдела были выявлены 2 самых важных направления:

1. Неудовлетворительная работа с клиентом (потерянные клиенты, неснимающиеся трубки, грубоватое отношение и прочие прелести). Причина - незаитересованность менеджеров в конечном результате работы.

2. Следствие п. 1: При выписывании счета товар под клиента резервировался в базе без права продажи (компания работает на единой корпоративной компьютерной программе). В случае неоплаты клиентом счета, зарезервированный товар мог находится на складе до 1,5 месяцев со всеми вытекающими последствиями - затоваривание складов, замораживание средств, отказ клиентам из-за виртуального отсутствия товара на складах.

Дополнительным достаточно слабым моментом явилось недостаточное знание менеджерами самого предмета продаж - продукции. Консультации по техническим характеристикам продукции могли дать очень немногие.

Кроме того, было много отрицательных сторон в функциональном наполнении должности менеджера по продажам, ограничении их полномочий и т.п.

Исходя из этого был проведен ряд мероприятий по регламентации деятельности менеджеров с расширением их полномочий по работе с клиентами.

Далее представим Методику расчета премиальных для менеджеров отдела сбыта.

Цель введения новой системы оплаты:

- увеличение доли оплаченных счетов;

- увеличение оборота реализуемой продукции.

Для расчета премиальных вычисляется показатель результативности:

Р = Фактический показатель/ Плановому (в общем виде)

Результативность по обороту = Фактич.оборот/ плановому х 100%

Результативность по опл. счетам = Оплаченных сч./ Выписанным сч. х100%

За выписанные принимаются счета, по которым в течение 10 дней со дня выписки счета не произведена оплата и товар не снят с резерва.

Далее высчитываем общую результативность, как произведение

Робщ.= Робор.х Р сч.

Приведем пример расчета для группы розничной торговли.

Для группы розничной торговли результативность по оплаченным счетам=1 (т.е. не учитывается).

Премиальные составят = Оклад/2 х результативность общая

За плановый показатель по обороту принимается 7 200 000 руб.

Индивидуальный план на данный момент не устанавливается и расчет производится по обороту всей группы.

За апрель показатель результативности составил 42,83%

Для оклада 4500 премиальные:

4500/2 Х 42,83% =963 руб.

4500 + 963=5463 руб. - общая сумма выплат.

За май показатель результативности - 50,73%

Премиальные для оклада 4500:

4500/2 Х 50.73%=1141 руб.

4500 +1141=5641 руб. - общая сумма выплат.

Пример расчета группы по б\н расчету.

Учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.

Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ. личн.+Оклад/4 хрез-ть общ. гр

План на группу - 16 200 000 руб.

Личный план по обороту - 1 000 000 руб.

Для примера:

За апрель при окладе 4500 руб.:

Выполнение по обороту общее - 50,65%

По счетам от 54,73% до 68,27%.

По обороту от 74,08% до 176,89%.

Результативность по счетам 54,73% и рез-т по обороту 97,63%

Результативность общ. личн.= 97,63 х 54,73= 53,43%

Результативность общ. гр.= 54,73х50,65=27,72%

Премиальные = 4500/2х53,43%+ 4500/4х27,72%=1202 + 311,85= 1513 руб.

Выплаты: 4500+1513= 6013 руб.

За май при окладе 4500 руб.:

Выполнение по обороту общее - 46.45%

По счетам от 46,46% до 68,48%.

По обороту от 74,08% до 137,65%.

Для примера: результативность по счетам 46,46% и рез-т по обороту 96,47%

Рез-ть общ. личн.= 46,46х96,47 = 44,82%

Рез-ть общ. гр.= 46,46х46,45=21,58%

Премиальные = 4500/2х44,82 + 4500/4х21,58=1008 + 242.78= 1250 руб.

Выплаты: 4500+1250= 5750 руб.

Так, например, выглядит сводная таблица выплат.

Таблица 7 - Заработная плата работникам

Ф.И.О.	Оклад	Оборот	Премия (май)
Семенов А.Ф.	8500	1 376 546,80	4682,1
Макаров В.Ю.	4500	964 688,66	1251.3
Бартенева Е.А.	3500	835 926, 27	1122.8
Петров С.Г.	6000	775 242,51	2048.2
Степанова Е.В.	6000	792 620,21	1856.3
Пургин А.Г.	4500		1141.4
Ченобытов П.В.	4500		1141.4
	3500		887,8

Выполнение общего плана по обороту (май) - 46,45%, о выполнение личного плана по обороту (1 000 000 руб.) - 100%; выполнение личного плана по оплате счетов - 65%.

Таблица 8 - Расчет премии

Оклад	Оплата счетов	Рез-ть общ(гр)	Рез-ть общ(личн)	Премия (гр)	Премия (личн)	Премия
3500	65%	30,2%	65%	264,3	1137,5	1400
3500	80%	37,2%	80%	325,5	1400	1725,5
3500	95%	44,1%	95%	385,9	1662,5	2048

В 2007 году руководство внесло изменения в методику расчет премиальных для менеджеров. В качестве цели изменения системы оплаты было решено признать заинтересованность сотрудников в выполнении ежемесячных и годовых планов группы и отдела; увеличение оборота реализуемой продукции. Методика расчета в целом сохранилась, однако изменились индивидуальные плановые показатели и расчет части премии от общего показателя, привязав к планам группы.

Индивидуальный план теперь устанавливается как 55-70% от (плана отдела на месяц, деленный на количество менеджеров отдела). Соответственно, план группы на месяц - индивидуальный план на 1 менеджера, умноженный на количество менеджеров в группе. На 1 квартал установлено 55% для индивидуального плана.

Для расчета премиальных вычисляется показатель результативности:

Р = Фактический показатель\ Плановому (в общем виде)

Результативность по обороту = Фактич.оборот\ плановому х 100%

Результативность по опл. счетам = Оплаченных сч.\ Выписанным сч. х100%

За выписанные принимаются счета, по которым в течение 10 дней со дня выписки счета не произведена оплата и товар не снят с резерва.

Далее высчитываем общую результативность, как произведение:

Робщ.= Робор.х Р сч.

Для менеджеров, обслуживающих клиентов по б\н расчету: учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.

Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ. личн.+Оклад/4 хрез-ть общ. гр

Для группы розничной торговли результативность по опл. счетам=1 (т.е. не учитывается). Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ

За плановый показатель по обороту принимается ежемесячный план группы.

В соответствии с данным положением формой оплаты труда принятой на ООО «Керамогранит» является повременно-премиальная система. Для количественной оценки личного вклада работников на предприятии применяются коэффициенты трудового участия (КТУ), порядок определения которых также разработан в «Положении». Так, базовый КТУ равен 1. Показатели, повышающие КТУ на величину 0,5: высокий уровень производительности труда, эффективное использование оборудования, выполнение работ по смежным профессиям, сложность выполняемых работ и др.; на величину 0,25 - высокое качество выполнения работ, отсутствие брака, срочность работы и т.д. Показатели, понижающие КТУ на величину 0,5: низкая производительность, неэффективное использование оборудования, инструментов и др.; на величину 0,25 - нарушение техники безопасности, опоздания на работу и т.п. Система заработной платы, размеры тарифных ставок (окладов), различного вида выплат закрепляются также в коллективном договоре предприятия и в трудовых контрактах, заключаемых с работниками при поступлении на работу. Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца (6 и 20 числа). Общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не превышает 20%, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, - 50% заработной платы, причитающейся работнику.

В состав фонда заработной платы включается:

1. должностной оклад (тарифная ставка для рабочих) работников, устанавливаемый в соответствии со штатным расписанием;

2. коэффициент трудового участия;

3. премии и иные выплаты поощрительного характера, выплачиваемые в соответствии с «Положением о премировании», (вознаграждение за выслугу лет, текущие премии за производственные результаты, единовременные премии, вознаграждение по итогам работы за год);

4. надбавки и доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (оплата часов сверхурочной работы, работа в выходные и праздничные дни, районный коэффициент);

5. дополнительная заработная плата (оплата ежегодных отпусков основных и дополнительных; оплата не по вине рабочего; оплата льготных часов учащихся и др.), формирующаяся в соответствии с Трудовым кодексом и «Положением».

К числу основных нормативов, образующих тарифную систему оплаты труда, на ООО «Керамогранит» относятся:

· тарифно-квалификационные справочники,

· тарифные ставки и сетки, схемы должностных окладов инженерно - технических работников (ИТР) и служащих.

Кроме того, тарифная система предусматривает различные доплаты и надбавки, рассчитываемые исходя из тарифов и носящие компенсирующий и стимулирующий характер, районные коэффициенты.

Тарифная система ООО «Керамогранит» состоит из следующих основных элементов:

· тарифная сетка. Тарифная сетка представляет собой таблицу, объединяющую шкалу тарифных разрядов и соответствующую ей шкалу тарифных коэффициентов (чем выше разряд, тем выше тарифный коэффициент). Профессии рабочих тарифицируются в пределах с 1-го по 8-й разряд Единой тарифной сетки.

· тарифные ставки (оклады). ООО «Керамогранит», как предприятие, не относящиеся к бюджетной сфере, размеры тарифных ставок, окладов, а также соотношения в их размерах между отдельными категориями работников, в соответствии с действующим законодательством, определяет самостоятельно, фиксируя их в коллективных договорах или локальных нормативных актах.

· тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, включающих подробные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации работника.

Структура фонда оплаты труда работников предприятия представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Структура фонда оплаты труда работников ООО «Керамогранит»

Категория персонала	ФОТ за квартал, руб.	Структура ФОТ, %
1 квартал	3 109 355,65	100,00
Основные рабочие	2 140 796,12	68,85
Вспомогательные рабочие	282 384,42	9,08
Специалисты	411 705,07	13,24
Руководители	274 470,04	8,83
2 квартал	2 693 504,49	100,00
Основные рабочие	1 734 070,83	64,38
Вспомогательные рабочие	301 739,65	11,20
Специалисты	374 885,59	13,92
Руководители	282 808,42	10,50
3 квартал	2 759 322,01	100,00
Основные рабочие	1 718 364,69	62,27
Вспомогательные рабочие	293 086,67	10,62
Специалисты	463 679,80	16,80
Руководители	284 190,85	10,30
4 квартал	4 786 663,97	100,00
Основные рабочие	3 238 181,51	67,65
Вспомогательные рабочие	470 296,28	9,83
Специалисты	636 129,85	13,29
Руководители	442 056,33	9,24

Из таблицы видно, что основная доля фонда оплаты труда приходится на основных (62-69%) и вспомогательных (8-11%) рабочих, заработная плата специалистов и руководителей составляет 13-17% и 9-11% соответственно, что, однако, не свидетельствует о превышении зарплат рабочих над доходами ИТР и руководства, так как доля рабочих в численности ППП составляет 91,2%.

Имея данные о среднесписочной численности ППП, можно рассчитать среднюю заработную плату работников по категориям (табл. 10).

Таблица 10 - Расчет средней заработной платы работников ООО «Керамогранит»

Категория персонала	ФОТ за квартал, руб.	Явочная численность ППП	Среднемесячная зарплата, руб.
1 квартал	3 109 355,65	569	1 821,53
Основные рабочие	2 140 796,12	426	1 676,03
Вспомогательные рабочие	282 384,42	93	1 017,60
Специалисты	411 705,07	38	3 576,16
Руководители	274 470,04	13	7 152,31
2 квартал	2 693 504,49	576	1 558,74
Основные рабочие	1 734 070,83	415	1 392,83
Вспомогательные рабочие	301 739,65	105	957,90
Специалисты	374 885,59	42	2 975,28
Руководители	282 808,42	14	6 733,53
3 квартал	2 759 322,01	550	1 672,32
Основные рабочие	1 718 364,69	403	1 421,31
Вспомогательные рабочие	293 086,67	92	1 061,91
Специалисты	463 679,80	41	3 769,75
Руководители	284 190,85	14	6 766,45
4 квартал	4 786 663,97	553	2 885,27
Основные рабочие	3 238 181,51	426	2 533,79
Вспомогательные рабочие	470 296,28	75	2 090,21
Специалисты	636 129,85	39	5 437,01
Руководители	442 056,33	13	11 334,78

Самый низкооплачиваемый труд на предприятии - это труд вспомогательных рабочих. Далее по возрастающей идут основные рабочие, специалисты и руководители. (таблица 11)

Таблица 11 - Формы и тарифы оплаты труда работников ООО «Керамогранит»

Должность	Система оплаты труда	Оклад, руб.	% от продаж
Директор	Штатно-окладная	20000	-
Гл. бухгалтер	Штатно-окладная	16000	-
Коммерческий директор	Повременно-премиальная	14000	1%
Главный конструктор	сдельно-премиальная	10000	-

Расчет месячной зарплаты работников частного предприятия производится следующим образом:

- штатно-окладный метод применяется для расчета зарплаты бухгалтера и директора предприятия, в его основу положен размер постоянного оклада, устанавливаемого персонально, который приумножается на процент отработанных дней, который представляет собой отношение фактически отработанных дней к количеству рабочих дней в данном периоде;

- при повременно-премиальном методе заработная плата зависит от количества затраченного времени (фактически отработанного) с учетом квалификации работника, а также премирование за качество выполненной работы, процент от реализации является стимулирующей частью, этот метод применяется для расчета зарплаты коммерческого директора;

- сдельно-премиальный метод применяется для расчета зарплаты главного конструктора, она предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности.

2.2 Особенности оплаты труда различных категорий персонала

АО «Южасцемкон» зарегистрировано управлением юстиции Южно-Казахстанской области Министерства юстиции Республики Казахстан за номером 11653-1958-АО от 29 сентября 1999 года, свидетельство серии А №141656.

Уставной Капитал АО «Южасцемкон» по состоянию на 1.01.2007 года составлял 69530 тыс. тенге.

Акционерное общество «Южасцемкон» имеет 2 основных цеха:

- Цех асбестоцементных изделий состоит из производства по
выпуску асбестоцементных изделий: кровельного материала-СВ-1750 и - производства асбестоцементных труб различных диаметров 100,150,200,300,400 и напорностей: б/н, ВТ-6, ВТ-9;

- Цех теплоизоляционных материалов (ТИМ) состоит из производства по выпуску теплоизоляционных материалов: полужестких минераловатных плит на синтетическом связующем, жестких плит на битумном связующем, ваты товарной, мат прошивных и производства керамзитового гравия.

Основным видом деятельности АО «Южасцемкон» является производство строительных материалов: шифера СВ-1750, асботруб различных диаметров и напорностей, керамзитового гравия, минераловатных изделий.

При стабильной и ритмичной работе АО «Южасцемкон» на его рабочих местах будет занято 415 человек, из них промышленно-производственного персонала -406 человек, в том числе ИТР с цеховым персоналом - 59 человек, непромышленного персонала - 9 человек.

Рынок позволяет закупать все необходимые материалы при наличии денежных средств. При отсутствии каких-либо материалов в Республике Казахстан, их предприятие приобретает в Российской Федерации.

Основным рынком сбыта является внутренний рынок, на который поставляется более 80% выпущенной продукции. Завод традиционно снабжает своей продукцией Южно - Казахстанскую область. Продукция предприятия отгружается на экспорт Киргизскую и Таджикистан.

Важнейшей задачей в стратегии развития предприятия является налаживание связей с поставщиками асбеста, привлечение инвестиций и строгое целенаправленное использование средств от реализаций продукции. Основной целью является усиление воздействий премии на повышение и производительность труда, экономию трудовых материальных ресурсов, улучшения качества продуктов и результатов и содержит показатели диктуемые рыночными отношениями: прибыль, выполнение обязательств по поставкам, исполнение сметы и показателей по подразделениям исходя из специфики работы подразделения и самое главное получение прибыли

Системой оплаты труда на сегодняшний день для анализируемого предприятия является система оплаты по тарифу, с применением различных надбавок.
Основой тарифной системы АО «Южасцемкон» явился Приказ
Министерства труда и социальной защиты населения Республики
Казахстан от 22.06.2001 г. №120-п о порядке исчисления средней заработной
платы и должностных окладов работников производственных отраслей
народного хозяйства», на основе которого были разработаны заводские
тарифные ставки.

Основными системами оплаты труда на предприятии является:

1. Сдельно - премиальная

2. Повременно - премиальная

3. По окладу

4. По контрактам

5. По трудовым соглашениям

В основном производстве повсеместно применяется повременная оплата труда. Кроме того, на предприятии распространены различные виды надбавок к тарифной ставке: совмещение профессий, за разрыв рабочего времени (у водителей), за новую технику, за дежурство, соревнование по ТБ, особо важное задание, вознаграждение за содействие внедрению изобретений, за услуги населению, праздничные, переработка, сверхурочные, классность, профессиональное мастерство, руководство практикой. Некоторые из них выплачиваются в виде разовых сумм, на другие устанавливается сумма или% от тарифной ставки (оклада). Приказ на такие как за профессиональное мастерство, за совмещение как правило, приказом по предприятию на весь год.

В таблице 9 представлены данные о среднесписочной численности и вес персонала акционерного общества. Проанализируем основные трудовые показатели и показатели по заработной плате АО «Южасцемкон».

Таблица 13 - Анализ численности персонала АО

Категории	Фактические показатели	Изменение
		2006/2007
	2005 г	2006 г	2007 г	челове к	Уд. вес, %
	чел.-к	уд. вес,	ЧСЛ-К	уд. вес,	чел.-к	уд. вес,
1.ППП		%		%		%	V
	279	97, 2%	255	97,7%	264	97,4%	-24	0, 5%
из них
рабочие	221	77%	202	77,4%	209	77,1%	-19	0, 4%
служащие	58	20, 2%	53	20,3%	55	20,3%	-5	0,01%
2. НПП	8	2, 8%	6	2,3%	10	3,7%	-2	-0, 5%
Всего	287	100%	261	100%	271	100%	50	-

Среднесписочная численность персонала в 2007 году составила 261; В том числе производственно-промышленного персонала (ППП) 255 и непромышленного персонала (НПП) 6. Произошло уменьшение численности по сравнению с предыдущим годом на 26 человек. Это связано с тем, что несколько подразделении были выделены в качестве дочерних на самостоятельный баланс. В непромышленной группе (уменьшение численности - 2 человека) - это увольнение по собственному желанию. Численность промышленного персонала снизилась на 15 человек. А в 2007 году (ППП) и (НПП) по сравнению с предыдущем годом увеличилась на 10 человек. В таблице 14 представлены данные по фонду заработной платы

Таблица 14 - Анализ фонда заработной платы

категории	ФЗП, тыс. тенге	изменение 2006 г./2007 г
	2005 г	2006 г	2007 г	абсолютное, тыс. тенге	темп роста, %
1.ППП Из них рабочие служащие 2. НЛП	37703, 3	40044,2	42237,3	2193,1	105,4%
Из них
рабочие	26588,9	28753,8	29864,5	1110,7	103,8%
служащие	11114,4	11290,4	11581,8	291,4	102,5%
2.НПП	795,9	713,9	702,1	-11,8	98,3%
Всего	38499, 2	407581,0	43053,4	2295,3	105,6%

Данные таблицы 14 показывают, что произошло увеличение заработной платы в 2007 году на 2193,1 тыс. тенге. Причем по промышленному персоналу наблюдается небольшой (105,4%) рост фонда заработной платы. Тогда как по непромышленному персоналу произошло сокращение фонда оплаты труда.

Это связано с тем, что в начале 2007 года были переданы в ведение муниципалитета непромышленные подразделения, имеющие достаточно высокий фонд оплаты труда - центральный тепловой пункт.

Покажем распределение фонда оплаты труда по промышленному и непромышленному персоналу, построив по данным табл 13 и 14 диаграммы (рис 2.1).

Рис. 2.1 Распределение фонда оплаты труда по промышленному и непромышленному персоналу



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 Распределение фонда оплаты труда по категориям промышленного персонала

Как видно на рисунке 1 на 84% по численности промышленного персонала приходится 91% фонда оплаты труда, тогда как на 16% непромышленного персонала приходится 9% фонда оплаты труда. Углубим анализ и рассмотрим распределение фонда оплаты труда по категориям промышленного персонала (рис 2.2).

На рис 2. на 79% по численности рабочих ППП приходится 68% фонда оплаты труда, и на 21% служащих ППП приходится 32% фонда оплаты труда.

Сравним показатели среднемесячной оплаты труда на АО «Южасцемкон» с величиной прожиточного минимума Сравнительные данные представлены в таблице 15

Таблица 15 - Соотношение оплаты труда в АО «Южасцемкон» к прожиточному минимуму (тенге)

Показатель	2006	2007	Темп роста, %
Величина прожиточного минимума	5000	6600	132
Среднемесячная заработная плата	13013,4	20514,7	157,6
Соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума	2,6	3,1	1,2

Темпы роста средней заработной платы отстают от темпов роста прожиточного минимума. Темп роста прожиточного минимума - 13% к величине 2006 года, а средней заработной платы - 157,6%. Если в 2006 году среднемесячная заработная плата превышала величину прожиточного минимума в 5,87 раз, то в 2007 году только в 4,77 раз.

Для расчета реальной заработной платы применяется индекс потребительских цен. Для того чтобы оценить уровень реальной заработной платы на предприятии произведем пересчет номинальной заработной платы по индексу потребительских цен. Полученные результаты отражены в таблице 16

Таблице 16 - Реальный уровень оплаты труда АО «Южасцемкон»

Показатель	2003 г	2004 г	2005 г	2006 г	2007 г
Индекс потребительских цен	321	121,8	111	184,4	189,3
Индекс потребительских цен в% к декабрю 2002	6839,9	8331,01	9247,42	17052,25	18963,5
Номинальная среднемесячная заработная плата ОАО " Южасцемкон в тыс. тенге.	8135,2	7825,4	10026	11862,1	12364,2
Реальная среднемесячная заработная плата ОАО «Южасцемкон» в% к предыдущему году	8.2	8,5	15,7	17,8	18,6

В период с 2005 по 2007 год наблюдался рост реальной заработной платы работников предприятия «Южасцемкон»»

Неполное выполнение заработной платой своих функций и прежде всего стимулирующей, указывают на необходимость пересмотра тарифных ставок и всей системы оплаты труда на предприятии.

Размер заработной платы на предприятии соответствует условиям «удовлетворительной оплаты труда» и обеспечивает выполнение зарплатой воспроизводственной функции.

В настоящее время на предприятии преобладают достаточно устаревшие формы оплаты труда повременная и сдельная. Основной системой оплаты труда является система оплаты по тарифу, с применением различных премии и надбавок.

Размер заработной платы на предприятии соответствует условиям «удовлетворительной оплаты труда» и обеспечивает выполнение зарплатой воспроизводственной функции. В то же время эта функция в 1998 году была ослаблена, так как рост потребительских цен в 1998 году обгонял рост заработной платы в АО «Южасцемкон» и реальная заработная плата в этом году упала почти в 2 раза.

Как и в целом по республике структура оплаты труда в акционерном обществе разбалансирована: надтарифная часть в 2,5 раза превышает тарифную долю заработка работника. Доля тарифного фонда в общем фонде заработной платы в 2005 году - 28%. Сумма различных премии составляет 75-76% от суммы тарифа, причем размер премии слабо зависит от результатов работы предприятия и воспринимается большинством работников как обязательная часть заработка.

Анализ выработки на одного рабочего ППП выявил снижение данного показателя на фоне роста среднемесячной заработной платы. Это указывает на утрату заработной платой её стимулирующей функции.

В связи с изменением условии работы предприятия - переходом от покупной схемы работы к давальческой, доля заработной платы и отчислении с фонда заработной платы в фактической себестоимости товарной продукции выросла с 5% до 25%, что указывает на необходимость более эффективного и рационального использования фонда оплаты труда.

Все это указывает на необходимость реформирования оплаты труда с целью обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения работников с результатами производственной деятельности в условиях рыночной экономики при негарантированном, динамичном фонде оплаты труда. Следующий этап - разработка развернутой сетки соотношении в оплате труда работников разных квалификационных групп предприятия. То есть определяются наиболее характерные квалификационные группы и рассчитывается «вилка» квалификационных коэффициентов для каждой группы. Окончательный расчет представлен в таблице 17

Таблица 17 - Квалификационные коэффициенты работников АО «Южасцемкон»

Наименование профессий должностей	Диапазон квалификационных коэффициентов
Заместители генерального директора	10,10-11,09
Главные специалисты, заместители
Главного инженера	8,13-10,5
Начальники отделов	6,35-10,5
Зам. гл. специалистов, начальников отделов	4,91-9,32
Начальники цехов	6,35-9,33
Зам.начальников цехов	5,75-7,82
Старшие механики	4,07-6,2
Механики	4,43-5,28
Начальники установок	4,97-6,2
Начальники лабораторий	4,71-6,11
Начальники участков, парков, эстакад	3,99-5,82
Начальники смен	3,81-5,43
Старшие мастера	3,58-5,16
Мастера	3,78-4,84
Начальники секторов, бюро	4,5-6,86
Прочие руководители	1,66-3,5
Ведущие специалисты	4,2-6,02
Специалисты 1 категории	3,53-5,85
2 категории	3,66-5,65
без категории	3,01-5,16
Ведущие конструктора, технологи	4,57-6,14
Конструктора, технологи 1 категории	3,92-5,89
Конструктора, технологи 2 категории	3,63-5,67
Конструктора, технологи 3 категории	3,53-5,18
Конструктора, технологи без категории	3,10-5,17
Техники	2,94-3,89
Техники-технологи, конструктора	3,00-3,91
Ст. инспектор	3,24-4,64
Инспектор	3,21-4, 62
Служащие	1,36-3.66
Рабочие 6 разряда	3,66-5,32
5 разряда	3,01-5,18
4 разряда	2,8-4,82
3 разряда	2,5-4,01
2 разряда	1,92-3,45
1 разряда	1,04-3,12
без разряда	1,00-3,02

Затем разрабатывается макет штатного расписания с диапазоном «вилок» оплаты труда для всех штатных единиц предприятия. Все работники предприятия проходят аттестационную комиссию и каждому присваивается базовый квалификационный коэффициент.

2.3 Рекомендации по совершенствованию организации оплаты труда

Анализ теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:

размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;

статус компании, характер бизнеса и пр.;

название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;

наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;

местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;

личные и деловые качества руководителя;

корпоративная культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность и пр.

У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена более значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

Строго говоря, использование компанией индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих «договорно-прецедентную» форму оплаты труда.

На наш взгляд к мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:

составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;