Экономика отрасли

Одним из первоочередных требований является недопустимость любых действий государства, которые могли бы деформировать или разорвать внутренние взаимосвязи между составляющими элементами рыночного механизма. В этой связи важно указать на неприемлемость двух моментов: установления административного контроля над ценами и натурального распределения имеющихся ресурсов. В обоих случаях наносится удар по центральному звену рыночного механизма - ценам, спросу и предложению.

Заслуживает внимания и необходимость своевременного внесения корректив в механизм государственного регулирования, которое наряду с положительными эффектами может вызвать и отрицательные. Так, важным условием антиинфляционной политики является независимость правительства от групп давления: антиинфляционные меры нужно проводить последовательно и взвешенно. Нарушение алгоритма инфляционной борьбы в угоду группам интересов приводит к прямо противоположным результатам. Необходимо иметь ввиду, что лаги в принятии политических решений и их лоббирование - это причины монетарного раскручивания инфляции, так как они ведут к неэффективности бюджетных расходов, разбуханию денежной массы, и, в конечном итоге, к искажению ценового сигнала. Инерционность производства, связанная с эффектом акселератора, дискретность и неравномерность появления и внедрения новых технологий, скачкообразное развитие экономической системы - это объективные причины немонетарного искажения ценового сигнала в долгосрочном плане.

Государственное регулирование не должно ослаблять, а тем более подменять собой рыночные стимулы в поисках наиболее рационального использования имеющихся ресурсов, размещения производства, повышения его эффективности. В ином случае можно говорить о фиаско государства. Фиаско правительства - это ситуация, при которой политика правительства приводит к неэффективному использованию ресурсов.

Итак, обеспечение эффективного функционирования экономической системы требует взаимодействия двух механизмов координации хозяйственных связей: автономного и дискреционного. При этом следует учитывать, что как рынок, так и государство не всегда функционируют безупречно, и сами по себе они не являются совершенными институтами. Принимая решение о том, будет ли та или иная функция лучше выполнена правительством или рынком, необходимо сопоставить возможности фиаско правительства с возможностями фиаско рынка.

Таким образом, государство призвано содействовать созданию нормальных условий для функционирования рыночных механизмов и дополнять их элементами, которые позволяют решать те проблемы, с которыми рынок не справляется.

4. Экономика гостиничного бизнеса. Особенности современного развития отрасли. Проблемы отрасли на современном этапе. Тенденции и перспективы развития. Формы государственного регулирования в отрасли

Крупной отраслью услуг является гостиничное хозяйство. Его анализ позволяет установить те перемены, которые совершаются в сфере услуг. К гостиничному хозяйству обычно относят гостиницы, общежития для приезжих, мотели, кемпинги.

Рынок услуг развивается по общим законам рыночной экономики. Это, однако, не лишает рынок услуг некоторых особенностей:

1. влияние временного фактора на процесс предоставления услуг образовавшемуся рыночному пространству;

2. сегментация (соответствие услуг определенному сегменту рынка);

З. территориальная специфика;

4. оборачиваемость привлеченного в сферу услуг капитала;

5. удовлетворение меняющихся вкусов и привычек клиентуры;

6. особенности технологического процесса на предприятиях сферы услуг;

7. риск руководителей предприятий сферы услуг при производстве продукта отрасли и предоставлении его рынку услуг;

8. диверсификация, персонификация и индивидуализация спроса на продукт предприятий сферы услуг.

Рынок услуг не одинаково развит в различных отраслях данного сектора экономики. Наибольшее развитие он получил в системе социально-бытового обслуживания, общественного питания, торговле, рекреационной сфере (особенно, в гостиничном деле и туризме). Однако в таких отраслях, как культура, здравоохранение, образование, рыночные отношения не только развиваются в рамках определенной специфики, но и с ограниченными возможностями для названных отраслей характерна значительная доля наличия в них нерыночного сектора, в числе государственных организаций и учреждений. Государственное вмешательство в процесс производства (потребление) услуг объясняется неразвитостью данной сферы в определенных областях и регионах РФ.

Быстрое развитие отраслей услуг (образование, культура, здравоохранение и т.п.) предпринималось ранее во многих странах и в основу брались активные рыночные отношения. Результаты этих попыток обобщены термином «проблемы неполного рынка», даже высокие средние показатели по обеспечению общественных потребностей в данной категории услуг сопровождались полным исключением их из потребления большой части населения этих государств. Рынок гостиничных услуг своей основной целью ставит создание и удовлетворение спроса населения на услуги этого сектора экономики. Население, однако, располагается довольно не равномерно и сконцентрировано в определенных ареалах. Известно два типа расселения -- компактный и дисперсный. Компактный тип - представляет собой плотную сеть поселений, взаимосвязанных системой дорог, инфраструктурой, транспортным сообщением. Для дисперсного типа характерно существование небольших поселений, находящихся на таком расстоянии друг от друга, когда взаимодействие между ними затруднено.

Исходя из этого, выделяют два типа рынка услуг: компактный и дисперсный. Основой для их выделения служит принцип территориальной (или географической) сегментации.

Гостиничная индустрия сегодня представляет собой отрасль с растущим уровнем конкуренции на рынке гостиничных услуг. Несмотря на трудное становление рыночных отношений в России за последние годы открылось немало отелей по всему Черноморскому побережью масса малых семейных гостиниц.

Новые предприятия создаются, но через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса.

В настоящее время, когда существует жесткая конкуренция в этой отрасли, плохо работать, то есть плохо обслуживать гостей, невыгодно падает спрос на услуги такой гостиницы, а за этим стоит низкий коэффициент загрузки и уменьшение доходов предприятия.

Конкуренция - это сильный стимул для улучшения работы гостиницы, что в конечном итоге сказывается положительно для населения.

В этих условиях, если предприятия сферы услуг хотят

выжить, они должны иметь последовательную соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания

Хорошо разработанная стратегия гостиничного предприятия должна отвечать следующим требованиям

- какие нужды потребителей мы удовлетворяем,

- обладаем ли мы достаточными опытом и знаниями, чтобы обслуживать лучше, чем конкуренты,

- как мы должны организовать обслуживание, чтобы длительное время быть конкурентоспособными и получать доход?

Иными словами стратегия обслуживания основана на трех главных компонентах любого предпринимательства в этой сфере -- потребности клиентов, способность предприятия удовлетворить эти потребности и долгосрочная и стабильная прибыль гостиничного предприятия;

Стратегия обслуживания -- это тот инструмент, который направляет прибыльный гостиничный бизнес в фарватер нужд клиентов. Она -- основа всех отношений между гостиничными предприятиями и их многочисленной клиентурой.

Гостиничная индустрия может быть сегментирована по территориальному признаку и номенклатуре услуг - полный пансион для бизнес-туристов, курортное обслуживание, обслуживание в центре города или на его окраине, вдоль автомагистралей и т. п. Каждый из этих сегментов отвечает потребностям потребителей различных категорий

Чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определённый сегмент, гостиничные предприятия и должны создавать стратегию обслуживания. Поскольку нужды потребителей зависят от обстоятельств, то и стратегия обслуживания должна быть обусловлена ими. Например, если комфортность отеля, стоимость услуг высокий уровень организации питания, а также скорость обслуживания и безукоризненные манёры персонала являются приоритетными для клиентуры, значит, ресурсы нужно направить на удовлетворение именно этих нужд, а не на создание посадочной площадки или прокладку водопровода для подачи морской воды.

Структура управления гостиницы определяется составом органов управления, характером их специализации, она закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями. Различают три основные разновидности структур управления линейная, линейно - штабная и многолинейная (функциональная) структура.

Линейное управление -- наиболее упрощенная система, предусматривающая единоначалие. Внедрена она в гостиницах с небольшим номерным фондом, как правило, в сельской местности.

Функциональное управление применяется в крупных гостиницах и гостиничных комплексах

Матричное управление по содержанию отличается от функционального лишь объектами управления. Оно характерно для гостиничных комплексов, состоящих на ряда корпусов, а иногда и гостиниц.

Из перечисленных форм управления гостиницами в чистом виде применяется только линейное управление. В подавляющем большинстве гостиниц используется сочетание (линейной, линейно- штабной, функциональной структур управления)

В соответствии с современными требованиями в рамках любой структуры делают упор на децентрализацию полномочий, с тем чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества данной схемы заключаются в улучшении взаимодействия обмена информацией между руководством разных уровней (то есть по вертикали)- повышением эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Если изменение в окружающей среде происходит сравнительно медленно, а гостиница относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная система управления. Преимущества структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за всеми видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что социализированные и комплексные бригады, а также отдельные службы начнут увеличивать свою численность ущерб гостинице в целом.

Подводя итоги, уместно вывести основные принципы менеджмента, без знания которых не стоит ожидать эффективного управления.

1. Эффективный менеджмент - это непрерывный процесс овладевания профессиональными навыками управления, деятельность менеджера включает в себя не только управление, но и повышение уровня своего профессионализма, деловых качеств.

2. Менеджмент -- это система управления, которая формируется под влиянием рыночных механизмов экономики, знание этих механизмов определяет успех управления.

З. В сложных процессах современного управления уделяют основное внимание цели. Она определяет перспективность и последовательность управления, лежит в основе стратегии поведения и развития гостиницы, интегрирует деятельность всего обслуживающего персонала.

4. Планирование является одной из важнейших функций управления. План -- это мостик от цели к организации производства услуг. План позволяет найти рациональный вариант распределения и использования ресурсов. В процессах разработки плана проводится очень важная работа по анализу обстановки, тенденций рынка, возможностей приобретения ресурсов, достижения определенных результатов. В планировании участвует весь обслуживающий персонал гостиниц. Это способствует интеграции усилий, достижению атмосферы партнерства, организационной деятельности.

5. Хорошая организация управления предполагает четкость распределения функций, простоту организационных процедур, ответственность, информированность и мотивирование производительной работы.

6. Главным фактором эффективного функционирования гостиниц является деятельность ее персонала управлять персоналом -- это значит умно его подбирать, расставлять по функциям, повышать его квалификацию; мотивировать эффективную работу, исследовать интересы и обеспечивать хорошие условия работы.

7. Управление -- это принятие решений, но решения принимает не только менеджер, но и тот, кто исполняет.

8.В управление, ориентированное на потребителя гостиничных услуг, -- это маркетинг. Такое управление требует исследования потребностей потребителя, спроса и предложения на рынке, сильных и слабых сторон конкурентов.

9. Управление производственными операциями в гостинице -- это управление процессами превращения ресурсов в готовый гостиничный продукт.

10. В современных условиях рыночной экономики главным фактором реализации гостиничных услуг является их качество. Качество -- это совокупность свойств, отвечающих требованиям потребителя, и способность гостиничного продукта пользоваться наибольшим спросом на рынке гостиничных услуг.

11. Менеджмент в гостиничном деле как социально экономическое явление находится в постоянном развитии. Развитие -- это движение в будущее.

12. Как и всякая деятельность, работа менеджера предполагает использование определенного инструментария. Систему инструментов, используемых в управлении, можно назвать механизмом управления. Следует выбирать такую организацию работы, которая обеспечивала бы максимально возможное раскрытие способностей, опыта, квалификации персонала.

Конкурентные тенденции, перспективы развития отрасли

Конкурентный анализ отрасли состоит из нескольких этапов:

- определение профиля отрасли;

- размер рынка, темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикла гостиничного продукта (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

- масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

- количество конкурентов и их сравнительные размеры;

- количество покупателей, их сравнительное число, наличие отрасли вертикальной интеграции;

- легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее, темпы технического прогресса в отрасли;

- степень дифференциации продукта конкурентов (сильно, слабо или практически идентично);

- является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

- уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в РФ.

При оценке сил конкуренции используется модель Портера, по которой конкуренции в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

- конкуренция среди существующих в отрасли гостиниц;

- потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

- предприятия других отраслей, производящие услуги заменители;

- поставщики;

- потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий, улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются цены на гостиничный продукт (основные и дополнительные услуги), качество продукта, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и др. На этом этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил по которым она ведется в данной отрасли и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в отрасли новых фирм -- следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия этого проявления проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народ ном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К ним относятся:

1. Экономия на масштабах, если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Эго требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.

З. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.

4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.

5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.

6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе, стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.

7. Государственная политика регулирования в данной отрасли.

8. Международные торговые ограничения.

Основные категории конкурентных преимуществ (ККП) в отрасли -- есть общие для всех предприятий меры, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конку рентной позиции. Установление ККП для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению учитывая их характерность для отрасли.

Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия ККП должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Они не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые ККП, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3--5 наиболёе важных на ближайшую перспективу ККП, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для конкретной отрасли.

1. ККП связанные с организацией производства:

- способность быстрого осуществления технологических или организационных нововведений,

- низкие издержки производства,

- высокое качество предоставляемых услуг,

- высокая фондоотдача,

- выгоды, связанные с местоположением предприятия,

- наличие доступа к квалифицированной рабочей силе,

- отлаженное партнерство с надежными поставщиками клиентуры (турфирмами, такими же предприятиями, но из других регионов, отдельными посредниками и т п.),

- высокая производительность труда (для предприятий с доминированием ручного труда),

- низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства,

- возможность учета индивидуальных запросов покупателей гостиничных услуг.

2. ККП основанные на маркетинге:

- хорошо организованная собственная сеть продажи гостиничных услуг,

- низкие издержки,

- высококвалифицированный персонал, занятый сбытом гостиничного продукта.

- доступный и хорошо организованный сервис,

- безукоризненное выполнение заявок;

- широкий перечень основных и дополнительных (платных и бесплатных) услуг,

- наличие сертификатов качества, безопасности всего перечня услуг.

- гарантированное соблюдение прав потребителей гостиничного продукта согласно закону о защите прав потребителей.

3. ККП основанные на обладании профессиональными знаниями, опытом и деловой подготовкой:

- профессиональное превосходство, признанный талант,

- обладание секретами производства,

- наличие опыта в организации гостиничного производства, знание основных технологий сервиса,

- использование деликатной и захватывающей рекламы,

- умение быстро разрабатывать и предвидеть ясные услуги и формы обслуживания.

4. ККП, связанные с организацией и управлением:

- наличие эффективных и надежных информационных систем,

- способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий,

- опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная команда.

6. Возможность выделения и других ККП, например:

- наличие хороших отзывов о сервисе у потребителей гостиничного продукта,

- доступ к финансовому капиталу,

- признание фирмы как безусловного лидера отрасли.

Среди множества доводов, аргументов и перспектив решения поставленной задачи особое внимание должно быть уделено следующим:

1. Потенциал роста отрасли;

2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп;

З. Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия;

4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров заменителей);

5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции;

6.Серьёзность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом;

7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций;

8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

5. Сравнительный анализ отрасли. SWOT - анализ. Сводный анализ - анализ сильных и слабых сторон, возможность угроз

Анализ состояния предприятия в рамках разработки или корректировки стратегического плана предусматривает:

1. оценку того, насколько хорошо работает сегодняшняя стратегия;

2. SWОТ - анализ;

3. сравнительный анализ издержек;

4. сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий;

5.определение будущих стратегических проблем предприятий.

1.Обобщенными показателями, успешно действующей стратегии могут быть:

- увеличение или уменьшение доли рынка гостиничных услуг;

- изменение рентабельности производства;

- динамика объема чистой прибыли;

- окупаемость капиталовложений;

- сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.

Анализ практических действий может показать слабую эффективность отдельных шагов и необходимость изменения конкурентной политики.

2. SWОТ - анализ основное влияние уделяет сильным и слабым сторонам предприятия, а также его возможностям и угрозам.

Название SWОТ составлено из первых букв английских слов:

- сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести и к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы. Использование этого инструмента дает возможность получить обзорную оценку стратегического состоянии предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.

Сильные стороны: высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и использование фактора экономии на масштабах производства; изолированность или защищенность (хотя бы по некоторым направлениям) от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная кампания, сильная управленческая команда, лучшая производственная база, хорошая организация процесса внедрения новых продуктов и др.

Слабые стороны: отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, плохая репутация, слабая распределительная сеть; отсутствие фондовых ресурсов, необходимых для реализационной стратегии, и др.

Возможности выхода на новые рынки, выхода на дополнительные группы покупателей; продажа сопутствующих товаров, вертикальная интеграция, ослабевание внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка; ослабление позиций конкурентов и другие.

Угрозы вторжения в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции низкий темп роста рынка, увеличение продаж товаров заменителей, ужесточение внешнеторговых барьеров, изменение потребностей или вкусов потребителей, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования, другие.

З. Сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимущества предприятий конкурентов

4. Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий дает возможность сравнить силу предприятия и его ближайших конкурентов.

Последовательность анализа следующая:

Определяются 5--10 наиболее важных для данной отрасли ККП, для каждого фактора определяется его вес исходя из значимости. Сумма весов по всем выведенным ККП равна 1.

Позиция каждого конкурента по отдельному ККП оценивается экспертным путем исходя из некоторой шкалы. Оценки могут быть, например, от 1 до 10, где 1 самая слабая позиция, а 10 самая сильная.

Определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.

Общее правила таково, что те позиции, по которым отмечено превосходство, должны быть использованы для усиления конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущество у конкурентов, должны быть, выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества

5. Определение стратегических проблем предприятия на завершающем этапе исследований можно получить, рассмотрев перспективы предприятия.

Структура стратегического плана может быть примерно следующей:

- предположения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятий в отрасли,

- статистические цели предприятия,

- общая стратегия,

- план действий созданию конкурентных преимуществ;

- функциональные поддерживающие стратегии: производство; НИОКР; маркетинг и сбыт; финансы; человеческие ресурсы, другие.

Учитывая изменяющиеся со временем вкусы и потребности гостиничной клиентуры, гостиницы, постоянно работают над внедрением в производство новых услуг. Каждый вид проходит определенный жизненный цикл. Он рождается, эволюционирует и наконец, умирает, когда появляются более молодые, совершенные виды услуг. Новая услуга воспринимается часто как новый продукт. Она служит решению существующей проблемы или удовлетворению возникших потребностей у группы клиентов.

При дальнейшем развитии новая услуга должна приобретать особенности, характерные исключительно для нёе.

Установились определенные требования к разработке новых видов услуг:

1. Готовность руководства. Если руководство не осознает прогрессивного значения создания новых видов услуг, то гостиница будет постепенно отставать от других предприятий гостиничного сервиса, которые внедряют такие услуги непрерывно

2. Развитие новаторских видов услуг. Накопленный опыт свидетельствует, что новый вид услуг, внедренный с высокой степенью творчества, хотя является более рискованным, но обычно бывает наиболее успешным и стоит риска.

З. Сокращение времени внедрения новой услуги на практике. Продавцы новых услуг постоянно стоят перед необходимостью сокращать период времени от идеи до ее внедрения вследствие растущего спроса на вновь предложенную услугу.

4. Отказ в случае неудачи. Иногда новую услугу так и не удается внедрить или рынок ее потребления перестал существовать, пока она разрабатывалась.

5. Достижение высокого качества в период внедрения. Образность и индивидуальность услуги являются решающими факторами

6. Обеспечение необходимых человеческих, денежных и технологических ресурсов

7. Привлечение всех сотрудников к разработке новой услуги. Услуги по своей природе больше чем товары, требуют взаимодействия людей

8. Развитие уникальных отношений партнерства с будущими клиентами на стадии разработки услуги. Прочная зависимость между обеспечением успеха новой услуги возможностью заинтересовать в ней клиентов еще на стадии ее разработки. Новые услуги должны быть ориентированы на специфический рыночный сегмент и определенныё потребности клиентов.

9. Создание необходимых условий для сотрудников, работающих над развитием идеи.

10. Обеспечение процесса развития услуги которая эффективно отвечает потребностям заказчика. Сегодня предоставление новой услуги требует более интенсивных и срочных вложений, партнерских отношений с заказчиками, отлично разработанного процесса в оказании услуг, отвечающего возросшим требованиям заказчиков.

ценовой дискриминация государственный регулирование

Финансовые результаты деятельности гостиничных предприятий по формам собственности в 2000 г.

	доходы от эксплуатации	расходы по эксплуатации	финансовый результат
	млн. руб.	% к итогу	млн. руб.	% к итогу	млн. руб.	% к итогу
Всего, в том числе по формам собственности	13.171,60	100	11.303,00	100	1.868,60	100
Государственная	2.831,60	21,5	2.316,60	20,5	515,00	27,6
Муниципальная	11.146,40	8,7	1.055,00	9,3	91,40	4,9
Собственность общественных организаций	285,50	2,2	248,60	2,2	36,90	2,0
Частная	2.787,00	21,6	2.417,80	21,4	369,20	19,8
Смешанная российская (без иностр. участия)	2.005,30	15,2	1.812,40	16,0	192,90	10,3
Иностранная	17,40	0,1	18,4	0,2	-1,00	-0,1
Смешанная (Российский и иностр. капитал)	4.098,40	31,1	3.434,20	30,4	664,20	35,5
В расчете на одну ночевку	302,90		259,90		43,00

6. Расчет показателей концентрации (CR1,CR2,CR7,HHI), производства в отрасли. Анализ взаимосвязи показателей концентрации в отрасли (HHI) основных показателей результативности функционирования фирм в отрасли (выручка)

Для примера возьмем несколько гостиниц в городе, период времени 2002, 2003, 2004 годы. Рассчитаем показатели: TR, CR, HHI.

2002 год

гостиница	выручка, тыс. руб. ТR	сумма рыночных долей CR, %	HHI
1	120	15,3	15,32=234,09
2	135	17,2	17,22=295,84
3	174	22,2	22,22=492,84
4	216	27,6	27,62=761,76
5	138	17,6	17,62=309,76
Итого:	783	100%	2094,29

TR=P*Q, где

TR-доход,

P-цена услуг,

Q-количество услуг.

CR = TR : (TR итог :100)

Индекс Херфиндаля - Хиршмана определяется как сумма квадратов долей всех фирм, действующих на рынке. Общая формула расчета индекса Херфиндаля -Хиршмана:

2003 год

гостиница	выручка, тыс. руб. ТR	сумма рыночных долей CR, %	HHI
1	123	14,9	14,92=222,01
2	146	17,7	17,72=313,29
3	158	19,1	19,12=346,81
4	186	22,5	22,52=506,25
5	212	25,7	25,72=660,49
Итого:	825	100%	2048,85

2004 год

гостиница	выручка, тыс. руб. ТR	сумма рыночных долей CR, %	HHI
1	154	16,8	16,82=282,24
2	171	18,7	18,72=349,69
3	163	17,8	17,82=316,84
4	191	20,8	20,82=432,64
5	236	25,8	25,82=665,64
Итого:	915	100%	2047,05

Таким образом, мы видим, что итоговая CR (сумма рыночных долей) равна 100%, то есть более 65 %, то эта отрасль считается высококонцентрированной, т. е. называется олигополией.

7. Вывод: насколько рыночная концентрация влияет на коэффициент корреляции

Проверка взаимосвязи показателей концентрации производства в отрасли (HHI) c основными показателями результативности функционирования фирм в отрасли (выручка, чистая прибыль, капитализация) осуществляется, например, на основе определения корреляции между темпами роста уровня прибыли (PF)^ и темпами роста показателей концентрации продавцов в отрасли (HHI) ^.

Коэффициент корреляции рассчитывается по формуле:

,

где x, y - оцениваемые величины, n - количество пар для сравнения.

Коэффициент детерминации рассчитывается по формуле:

D = r(x,y)2

Результатом сравнения рядов значений показателей HHI и PF за отчетные годы является величина корреляции, принимающая значения от 1 до - 1, причем, чем ближе абсолютное значение коэффициента корреляции к 1 тем теснее связь между показателями. Коэффициент детерминации показывает возможную взаимосвязь в процентах, обозначая, что в полученном проценте случаев для данной отрасли динамика уровня прибыли обуславливала динамику показателя концентрации отрасли.

Подсчитаем коэффициент корреляции в динамике

год	ETR, x	HHI, y
2002	783000	2094,29
2003	825000	2048,85
2004	915000	2047,05

n =5

Заключение

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия может существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это способствует укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов. Предприятие может предоставить достаточную сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, возможна ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижений успеха в других отраслях, где у предприятия есть определенные интересы.

Список использованной литературы

1. Бархатов В.И. Журавлева Г.П., Экономическая теория. Москва. «Финансы и статистика», 2007.

2. Булатова А.С., Экономика. Москва, 1999.

3. Волков Ю.Ф., Экономика гостиничного бизнеса. Ростов-на-Дону, 2005.

4. Грязнова А.Г., Думнова Н.Н., Макроэкономика. Теория и российская практика. Москва. «Кнорус», 2006.

5. Журавлева Г.П., Экономическая теория. Микроэкономика. Учебник.- Москва. «Дашков и К», 2004.

Размещено на Allbest.ru