Экономическая структура предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

организационный структура управление персонал

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации на предприятии.

Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Целью курсовой работы является анализ организационной структуры предприятия.

Для достижения цели были поставлены и решены задачи:

· раскрыть теоретические аспекты организационной структуры предприятия;

· проанализировать организационную структуру ТЦ «RICH FAMILY»;

· разработать рекомендации по улучшению организационной структуры предприятия



1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

1.1 Определение и сущность организационных структур

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Организационная структура предприятия должна быть адекватна его производственной структуре, чтобы обеспечить целеустремленную деятельность всего коллектива предприятия.

Построение организационной структуры предприятия в общем случае базируется на объективно необходимом принципе - нижестоящий орган подчиняется и подотчетен вышестоящему органу. Однако степень такого подчинения может существенно варьироваться в зависимости от принятого на предприятии членения управления на уровни. Количество же уровней определяется реальным содержанием, степенью сложности производственной деятельности. Многоступенчатый характер органов управления имеют крупные и многие средние предприятия.

Можно утверждать, что нет обязательной, одинаковой для всех случаев организационной структуры предприятия. Решения диктуются конкретными условиями. К их числу относятся масштабы предпринимательской деятельности, виды производимой продукции, ее сложность, участие во внешнеэкономических отношениях, перспективы развития предприятия и т.д.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

· стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;

· формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

· централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

· сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований:

· Оптимальность - число ступеней управления следует свести до минимума. Чем больше ступеней, тем менее эффективно управление.

· Оперативность - управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять права и ответственность.

· Экономичность - достигается путем оптимального разделения управленческого труда.

Организационные структуры отличаются большим разнообразием и определяются, следующими факторами и условиями:

· масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

· производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

· сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

· уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

· квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

· соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

· единство структуры и функций управления;

· первичность функций и вторичность органа управления;

· рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

· соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

· комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

· соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Перед тем, как приступить к изучению видов организационных структур, выделим положительные и отрицательные стороны их построения.

При построении организационных схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть повергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку она обнаруживает слабые места, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношении внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектировании структуры управления, -- вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

1.2 Виды организационных структур предприятия

Чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться, необходимо динамическое равновесие. Для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.

Рассмотрим основные виды организационных структур:

1. Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.



Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

2. Функциональная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Рис. 2. Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

· специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

· освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

· создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:

· нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

· длительную процедуру принятия решений;

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

· каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления.

3. Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб -- подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления



Дocтoинcтвa cтpyктypы:

· ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

· пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль -- пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

· кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

· oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

· чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

· aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

4. Линейно-штабная структура управления. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.



Рис.4. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

5. Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Рис. 5. Матричная структура управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения.



Достоинства:

· эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

· оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

· возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

· необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

· сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

· необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

· чрезвычайно высокая дороговизна структуры.



2.Анализ организационной структуры «RICH FAMILY»

2.1 Краткая характеристика предприятия

«RICH FAMILY», ООО «Гебурт» г. Новосибирск - оптово-розничный торговый центр велосипедов и детских игрушек. Выставочный зал 2000 м2.

Предлагаются оптом и в розницу детские товары, спорттовары для детей и взрослых.

В ассортименте более 40000 наименований товара, огромный выбор мягкой и пластмассовой игрушки, конструкторов, кукол, машинок, наборов для девочек и мальчиков, настольных игр.

В торговом зале представлен большой выбор колясок, кроваток, манежей, ходунков, детских стульчиков, автомобильных кресел, товаров для новорожденных.

Компания предлагает более 300 моделей велосипедов: «Stels» (Стелс), «Forward» (Форвард), «Аталис», «Сокол», «БВЗ», «Family» и др.

ООО «Гебурт» является официальным представителем компании «СТЕФИ-ВЕЛО» (Форвард) по Западной Сибири.

Широкий ассортимент спортивных товаров. Это и товары для зимних видов спорта (коньки, клюшки, лыжи, ботинки, экипировка, санки, снегокаты), и летние спорттовары (ролики, скейты, самокаты, мячи), надувные изделия «INTEX», спортинвентарь.

Новогодние товары: ёлки и украшения (ёлочные игрушки, шары, гирлянды), карнавальные костюмы и аксессуары, сувенирные изделия символ года.

Разнообразные сувениры и предметы интерьера.

Постоянно ведётся работа по обновлению и расширению ассортимента.

Вся продукция сопровождается сертификатом качества, предоставляется гарантия, система скидок, доставка по России.

На сегодняшний день «RICH FAMILY» является самым большим оптовым торговым центром детских игрушек оптом и в розницу в Сибирском Федеральном Округе.

2.2 Оценка организационной структуры

Организационная структура данного предприятия составлена на основании штатного расписания и должностных инструкций, разработанных и существующих в данной компании. Штатным расписанием установлено 126 человека.

Профессиональный состав персонала представлен в таблице 1.

Таблица 1. Профессиональный состав персонала «RICH FAMILY»

Наименование	Количество человек
Общая численность рабочих, чел	126
Директор	1
Зам. Директора	1
Отдел кадров	1
Администратор	2
Товаровед	6
Оператор	5
Кладовщик	10
Приемщик	10
Бухгалтер	1
Старший кассир	1
Кассир	6
Продавец-консультант	50
Упаковщик товара	4
Грузчик	8
Уборщик	8
Электрик	4
Слесарь	2
Механик	2
Дворник	4



Из таблицы 1 видно, что наибольшая численность приходится на продавцов - консультантов - 50 человек, это потому что на них накладывается основная работа по продаже товара, а именно: подача товара в торговый зал, консультирование покупателей, наличием всех соответствующих товару ценников.

Также наиболее значимой единицей являются кассиры - их всего 6 человек. Работа кассиров ни чем не легче продавцов: осуществление продажи товара, отчет сумм выручки согласно отчетам, обеспечивать высокую культуру обслуживания покупателей, скорость и правильность расчета.

При описании организационной структуры был использован графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подхода сразу видно, какие должности существуют, а также наглядно видно связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается, к какому типу данное подчинение относится.

Организационная структура Торгового центра «RICH FAMILY» в упрощенном варианте представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная структура ТЦ «RICH FAMILY»

Директор (управляющий) является ключевой фигурой магазина. От его способности правильно организовывать работу зависит успешная работа и прибыль торгового предприятия.

Директор магазина контролирует операции магазина в пределах полномочий и порядка, установленных вышестоящим руководством: вышестоящими органами торговой сети и владельцем торгового предприятия. В прямом значении управление заключается в осуществлении руководства персоналом для достижения конечного результата.

Управление торговым центром требует широких познаний. Требует знание каждого вида товара, его специфики, способов реализации, ценообразования и др.

Торговым центром должен управлять компетентный исполнитель. Чтобы занимать такой пост, специалист должен обладать необходимым техническим опытом, а также организаторскими способностями, быть лидером и умением руководить.

Конкретную работу по составлению планов в самом магазине, рекламе товаров и основные операции можно поручить другим сотрудникам, но ответственность за конечные результаты несет директор.

Контроль за положением дел в магазине зависят от взаимодействия с сотрудниками. Общение должно быть двухсторонним: вниз - до самого последнего подчиненного и вверх - к высокому руководству. Необходимо учитывать отклик подчиненных и их реакцию. Важное значение для эффективного взаимодействия имеет полное понимание подчиненными указаний, правил и инструкций.

Необходимо устное общение управляющего с подчиненными. Одним из таких способов является проведение собраний. Собрания необходимо проводить не только для решения каких - либо проблем, но для предупреждения их возникновения. На собрания приглашаются как группы лиц определенных отделов, так и коллектив всего магазина. Собрания призваны решать три основные задачи: информирование, инструктирование и укрепление коллектива.

Одной из первоочередных целей проведения собраний в магазине является информирование служащих о стратегии компании, планах продаж и продвижении товаров, графики работы и другие неотложные вопросы. Один из наиболее интересующих вопросов коллектива - это вопрос заработной платы, как она начисляется, ожидается ли повышение.

Собрания дают возможность управляющему проанализировать произведенные операции и выделить участки работы, наиболее нуждающиеся в улучшении. Также необходимо помнить о том, что хвалить служащих следует во всеуслышание, а критические замечания делать в частном порядке.

Численность желающих получить работу достаточно велика, следовательно, удовлетворительный показатель отбора кадров может быть достигнут только в том случае, если найдены соответствующие источники рабочей силы. Служба персонала понимает, что непостоянный персонал обходится очень дорого, так как это сопряжено со значительными денежными затратами, потерями времени на обучение персонала методам ведения бизнеса в данной организации. Поэтому необходимо постоянно искать способы, предупреждающие текучесть кадров, включая не только правильные методы найма, но и проведение грамотной кадровой политики и установление четких административных отношений между руководителями и подчиненными.

Перед отделом кадров стоит задача подбора сотрудников, соответствующих определенным требованиям, а также оптимизации их распределения по индивидуальным рабочим местам различной сложности.

При отборе сотрудников служба персонала определяет, кто из претендентов должен быть принят на работу. Эффективный отбор кандидатов имеет важное значение, поскольку замена не справившегося работника на другого сопряжена большими затратами. Получение соответствующих сведений о каждом претенденте на работу сводится к следующему: заполнение формы заявления (анкеты), проведение беседы, тестирование, проверка рекомендаций, принятие решения.

Служба персонала производит первое сильное впечатление на кандидата. Ко всем претендентам следует относиться внимательно и так, чтобы они почувствовали, что данная фирма является хорошим местом для работы. Также необходимо при этом помнить, что сами кандидаты, члены их семей, родственники и друзья - все они покупатели продуктовых и продовольственных магазинов. Их благоприятное впечатление о магазине должно быть закреплено и усилено.

При уходе из компании с сотрудником служба персонала проводит заключительную беседу. Это происходит в том случае, если управляющий принимает меры по увольнению сотрудника или когда служащий увольняется сам. В любом случае заключительное собеседование обычно устраивается сразу же, как только становиться известно, что работник намерен покинуть компанию.

Следующей ветвью в организационной структуре являются товароведы.

Товаровед непосредственно подчиняется управляющему торгового центра.

Товаровед по закупке товаров должен иметь высокую квалификацию, обладать большим объемом знаний, принимать на себя ответственность за закупку товаров определенных категорий или групп товаров. Эффективный порядок заказа может оказаться решающим условием для успешной работы магазина. Чрезмерные запасы товаров связывают капитал, делают убыточными отделы, в которых продается скоропортящаяся продукция, затрудняют движение ходовой продукции и мешают управлению запасами. Заказ недостаточного количества товаров, особенно в выходные и праздничные дни, также приводит к серьезным последствиям. Отсутствие товара на полках магазина означает уменьшение продаж и потеря клиентов.

Администратор торгового зала непосредственно подчиняется заместителю управляющего торговым центром.

Поскольку чаще всего «текучка» рабочей силы происходит в первые несколько дней работы, необходимо четко определить цели, методы и задачи при вводе в курс дела нового служащего. Правильная ориентировка служащего может такого рода «текучку» сократить, но, что более важно, в этом случае закладывается основа для того, чтобы сотрудник был доволен и работал продуктивно. Новый работник должен быть представлен директору магазина или лицу, исполняющему его обязанности. Принятому работнику надо разъяснить характер работы, включая методы и правила ее выполнения. Ему представляют других сотрудников, рассказывают о компании и ее деятельности. Инструктаж новой рабочей силы является одной из обязанностей администратора.

Администратор магазина непосредственно работает с персоналом. Рассматривает, то направление, которое прямо связано со штатом, то есть работу с персоналом. Основными задачами при этом являются эффективное использование персонала, совершенствование производственных отношений между сотрудниками магазина и обеспечение максимального развития каждого из них.

Продавец - консультант непосредственно подчиняется администратору торгового зала и старшему продавцу.

Красивая выкладка товаров, наличие и соответствие ценников, чистые витрины, помощь покупателям в выборе того или иного товара - все это заслуга продавцов - консультантов.

Важнейший фактор качественного обслуживания покупателей - это хорошо обученный и вежливый штат сотрудников, стремящихся дружески помочь покупателям. Именно такие контакты формируют имидж магазина. От того, насколько руководству удастся убедить подчиненных в этом, зависят результаты магазина.

За все денежные операции отвечает старший кассир магазина. Он также относится к категории специалистов предприятия, принимается и увольняется управляющим торговым центром.

Старший кассир подчиняется непосредственно управляющему торгового центра.

Кассир административно подчиняется непосредственно администратору торгового зала, по отчетности - главному (старшему) кассиру.

Контрольно - кассовый узел магазина - именно то место, где проверяется качество обслуживания и фактически формируется «лицо» магазина, обслуживание покупателей в кассе имеет первоначальное значение.

Исследования и анализ «Книги жалоб и предложений» показывают, что задержка у кассы вызывает самое сильное недовольство у покупателей. В результате они могут выбрать магазин с меньшим ассортиментом, а может, и с более высокими ценами, но не будут стоять в очереди у кассы.

Ошибка на кассовом чеке, неправильно отбитый товар, не соответствие суммы, указанной на маркировке товара и суммы указанной на кассовом чеке, неумелый или невежливый кассир может свести к нулю все усилия, предпринимаемые во всех отделах магазина для удовлетворения и привлечения покупателей.

Таким образом, из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что каждое организационное звено должно четко знать свои функции и строго соблюдать их, при невыполнении хотя бы одного организационного звена своей функции ТЦ не сможет реализовать свою основную цель.

2.3 Рекомендации по улучшению организационной структуры предприятия

Проанализировав результаты деятельности ТЦ «RICH FAMILY», можно сделать следующие основные выводы.

В целом организационная структура управления персоналом на предприятии неплохая и отвечает всем требованиям современной организации, но в ней нет четких, отлаженных функций контроля и в результате чего наблюдается неустойчивая трудовая дисциплина, наблюдаются жалобы со стороны покупателей, отсутствие сотрудников на рабочих местах, несвоевременное преступление к работе и должностным обязанностям.

Труд каждого работника оценивается только пропорционально отработанному времени, не зависимо от результатов работы каждого работника. Хотя можно оценивать труд работников по результатам работы каждого, можно сравнительно точно определить результаты деятельности отдельного сотрудника или отдела. При этом вознаграждение связывать с выполнением конкретной работы. Для этого предлагается ввести коэффициент трудового участия (КТУ).

Так как на предприятии достаточно большая численность - 126 человек, а работой по персоналу занимается всего два человека: начальник отдела кадров и его заместитель, и нет возможности учитывать КТУ для каждого работника, то для этой функции предлагается ввести новую должность менеджера по работе с персоналом, который будет заниматься не только работой по приему и увольнению, но и в конце каждого месяца начислять заработную плату с учетом для каждого работника, а работу по заполнению журналов учета КТУ по определенным критериям вести администраторам торгового зала и старшим продавцам.

Введение новой должности поможет ТЦ укрепить трудовую, дисциплину, повысить производительность труда, сократить количество жалоб со стороны покупателей, а главным образом в более полной мере обеспечивать реализацию своей задачи - удовлетворение потребности покупателей в промышленных и продуктовых товарах, а также оказании некоторых услуг.

Тогда организационная структура отдела кадров будет выглядеть следующим образом:



Рис. 7. Организационная структура отдела кадров

КТУ - определяется для всех работников предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам устанавливает периодичность определения КТУ и состав показателей для его расчета. Такая система меняет пропорции распределения фонда оплаты труда при одном и том же уровне квалификации, заработная плата одних может увеличиваться, а других уменьшаться.

Для объективной оценки личного вклада в результаты коллективного труда необходимо организовать учет количества и качества работы, выполненной каждым рабочим. Для этой цели необходимо вести журнал учета работы.

Решение по установлению КТУ принимается ежемесячно на заседании собрания путем открытого голосования. Решение оформляется протоколом собрания, который вместе с табелем учета рабочего времени передается в отдел кадров для начисления заработной платы.

Конкретные критерии, повышающие или понижающие КТУ в организации должны определяться в коллективном договоре, положении об оплате труда.



Заключение

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях

Проанализировав результаты деятельности ТЦ «RICH FAMILY», можно сделать следующие основные выводы. В целом организационная структура управления персоналом на предприятии неплохая и отвечает всем требованиям современной организации, но в ней нет четких, отлаженных функций контроля и в результате чего наблюдается неустойчивая трудовая дисциплина, наблюдаются жалобы со стороны покупателей, отсутствие сотрудников на рабочих местах, несвоевременное преступление к работе и должностным обязанностям. Поэтому предлагается ввести коэффициент трудового участия (КТУ). Для этой функции предлагается ввести новую должность менеджера по работе с персоналом, который будет заниматься работой по приему и увольнению, в конце каждого месяца начислять заработную плату с учетом для каждого работника, а работу по заполнению журналов учета КТУ по определенным критериям вести администраторам торгового зала и старшим продавцам.



Список используемой литературы

1.Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник.- М.:Бусыгин, 2007.

2.Организация предпринимательской деятельности: Учеб. пособие для вузов /Под ред. В.Я.Горфинкеля. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

3.Организация предпринимательской деятельности: Учеб. пособие /Под ред. А.С.Пелиха. - 2-е изд., испр. и доп. - М.:МарТ, 2006.

4.http://corpsite.ru

5.http://dvsneg.ru

6.http://ecouniver.com

7.http://quality.eup.ru

8.http://www.aup.ru

9.http://www.cfin.ru

10.http://www.inventech.ru

11.http://www.iteam.ru

12.http://www.managment.aaanet.ru

Размещено на Allbest.ru