Реструктуризация предприятий: сущность и технология

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реструктуризация предприятий: сущность и технология

В последние годы мы довольно часто сталкиваемся с термином «реструктуризация». Чаще всего реструктуризация ассоциируется с санацией или банкротством предприятий, объединений. На самом деле не все так просто. Реструктуризации подвергаются практически все предприятия, независимо от хозяйственно-правовой формы, сферы деятельности и других отличительных признаков.

Эффективно действующая экономика подразумевает постоянное, гармоничное трансформирование из одной фазы в другую, более развитую, макросреды (макроэкономика) и ее элементов (микроэкономика), которые неразрывно связаны друг с другом. Энергичные реформы на уровне макроэкономики никогда не принесут максимального эффекта, если они не подкреплены соответствующими трансфармационными процессами на микроуровне.

Однако опыт экономических реформ в Украине показывает, что трансформационные процессы и на макро-, и на микроуровне проходят очень болезненно. Приватизированные предприятия в большинстве случаев оказались не готовыми к самостоятельной деятельности в новых условиях и с трудом идут на реструктуризацию, особенно в тех случаях, когда право собственности перешло к администрации и работникам. Даже в тех случаях, когда администрация осознает необходимость проведения срочных кардинальных изменений на предприятии, она часто сталкивается с не пониманием со стороны трудового коллектива.

Столкнувшись с реалиями жизни, руководство многих приватизированных предприятий пришло к пониманию того, что необходимо что-то предпринимать, чтобы избежать неминуемого банкротства или не потерять самостоятельности. Но, как показывает опыт, далеко не на всех этих предприятиях существует понимание сущности реструктуризации предприятия, её роли и значения.

Что лежит в основе реструктуризации предприятий?

Любой действующий субъект предпринимательской деятельности всегда эволюционирует. На всем протяжении своего существования он испытывает постоянное воздействие внутренних и внешних факторов (таблица 1).

При этом, воздействие внешних факторов является более активным и носит динамичный характер. Даже бездействуя, через определенный период времени можно констатировать факт, что окружающая среда уже изменилась и требует другого поведения на рынке, использование других методов и способов, а также средств, для достижения положительного результата.

Каждая хозяйствующая структура в рыночной экономике вынуждена действовать в жестких конкурентных условиях. Именно конкуренция обусловливает высокую динамику изменения ситуации на рынке. Любое новое направление бизнеса проходит три фазы: подъема, стабилизации и затухания. Поэтому, по прошествии некоторого времени наступает момент, когда внутренняя структура любого предприятия, структура управления, финансовых потоков, собственности и т.д., приходит в не соответствие с требованиями сложившейся экономической и законодательной ситуации. Появляется необходимость реструктуризации, то есть по сути оптимизации различных элементов внутри хозяйствующей структуры относительно новым требованиям. Отсюда можно сделать общий вывод -- реструктуризации периодически подлежат все предприятия, независимо от организационно-правовой формы, формы собственности и видов деятельности, рентабельности, в том числе не убыточные, а не только предприятия, на которых уже сложилась критическая финансово-экономическая ситуация. Но необходимо отметить, что в зарубежных компаниях, работающих в относительно стабильных рыночных условиях, процесс реструктуризации носит чаще эволюционный характер и проходит менее болезненно. Однако следует учесть, что развитие любого предприятия, так или иначе, происходит скачкообразно. Это обусловлено тем, что воздействующие факторы производят кумулятивный эффект. Следовательно, все субъекты предпринимательской деятельности подвержены фазовому развитию, которое может приобретать поступательный или регрессный характер.

В условиях трансформации украинской экономики от плановой к рыночной, отечественные предприятия попали в сложную ситуацию, когда наряду с проблемами внутреннего характера сохраняется негативное воздействие внешних факторов, обусловленных переходным периодом, что привносит свою специфику и усложняет задачу их реструктуризации. В большинстве случаев, реструктуризация украинских предприятий носит революционный характер.

Реструктуризация обеспечивает своевременное и гибкое изменение структуры предприятия, его адаптацию к воздействию изменившихся внутренних и внешних факторов. Предпринимательская структура, которая адаптируется к новым условиям, является стойкой. Другие структуры ожидает деградация, дестабилизация и в конечном счете все равно реструктуризация, но только уже в форме санации или банкротства.

Стойкая предпринимательская структура устойчива к воздействию негативных внешних и внутренних факторов, конкурентоспособна и имеет оптимизированную систему отношений как внутри так и с внешними контрагентами. Её деятельность должна обеспечивать реализацию семи универсальных принципов:[1]

- Самоорганизация, саморегулирование и самоопределение;

- Наличие внутренних противоречий, страх, внутриструктурная и внешняя конкуренция;

- Четкая организация прямых и обратных связей;

- Нелинейность происходящих процессов;

- Кооперативность, взаимосвязь, согласованность и совместные действия, взаимодействие процессов и явлений;

- Синергизм, переход от одного до другого фазового состояния;

- Стремление к минимизации затрат (энергетических, материальных, трудовых, финансовых и т.д.).

Таким образом, в основе реструктуризации предприятия лежит нестабильность ситуации, постоянное её изменение под воздействием внутренних и внешних факторов.

Суть реструктуризации предприятия

Говоря о сути реструктуризации предприятия, прежде всего, необходимо четко определить термины, касающиеся данного процесса.

Структура экономики, производства, потребления, капитала, цен -- разделение экономики, экономического объекта или экономической категории на составные части по определенным признакам, установление взаимосвязей между этими составными частями; состав, строение экономического объекта.

Структура организационная -- разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности.

Структура организационно-правовая -- установление вида, типа предприятия, компании, фирмы в соответствии с правовыми нормами, предусмотренными законодательством, гражданским кодексом (государственное предприятие, акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, товарищество и др.), и создание на этой основе адекватной организационной структуры.

Структура производственная -- разделение экономического объекта на части, элементы по производственно-технологическим признакам (заготовительное, литейное производство, механическая, термическая обработка, сборочное производство).

Структурная политика -- проводимая правительством страны, регионов, администрацией предприятий политика в отношении отраслевой, региональной, производственной структуры экономики в целом и отдельных ее частей, а также структуры доходов, расходов, потребления и накопления, экспорта и импорта.[1]

Таким образом, можно сказать, что реструктуризация предприятия представляет собой проведение комплекса мероприятий организационно-экономического, правового, технического характера, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовой формы, что приводит к финансовому оздоровлению, повышению эффективности предпринимательской деятельности и конкурентоспособности.

Целью реструктуризации предприятия является наиболее эффективное использование ресурсных, технических, технологических, организационных, коммерческих, экономических, финансовых, кредитных, налоговых и других возможностей при производстве товаров или услуг с учетом спроса на рынках и требований потребителей.

Основные этапы реструктуризации предприятия

Существуют различные подходы к реструктуризации. В каждом конкретном случае, в зависимости от сложившихся условий, применяется соответствующий подход. Аспекты, которые охватываются в период реструктуризации, рассматриваются в различной последовательности в зависимости от обстановки, в которой оказалось предприятие. При этом берутся в учет не только условия внутри самого предприятия, но и состояние в отрасли, на рынке определенных товаров и услуг.

Важным является правильное проведение диагностики и определение «болезней», мешающих эффективной деятельности, а также степень запущенности. Только на основе правильно поставленного диагноза может быть выработана верная стратегия развития и план реструктуризации. Проведение реструктуризации может быть осуществлено в два основных этапа:

На первом этапе проводятся организационные мероприятия, решаются административные вопросы, осуществляется имущественная реструктуризация. На данном этапе происходит оптимизация по видам деятельности, изменяется организационная структура, мобилизуются внутренние ресурсы, направленные на их максимально эффективное использование, меняется управление финансовыми потоками, осуществляется перепланировка размещения основных фондов, проводятся изменения в функциональных обязанностях. Как правило, крупных финансовых затрат в этот период не происходит. Однако предпринятые срочные меры позволяют, в определенной степени, улучшить состояние на предприятии, но самое главное приводят его в готовность к проведению второго, более сложного этапа реструктуризации.

На втором этапе осуществляется финансовая реструктуризация, инвестиции в основной капитал, трудовые ресурсы, проводятся изменения в структуре собственности (не обязательно). На данном этапе происходит реализация серьезных инвестиционных проектов, которые требуют значительных капиталовложений и задействования различных источников финансирования, в том числе внешних.

Следует отметить неразрывность обоих этапов и их определенную очередность. Нельзя считать реструктуризацию успешной и завершенной, проведя только первый этап. В то же время, второй этап не может быть успешно выполнен без подготовительного первого. Вряд ли можно рассчитывать на внешние источники финансирования, когда не задействованы в должной степени внутренние ресурсы и не устранены слабые места в деятельности предприятия. Предприятие в таком случае просто не готово к приему инвестиций.

Важно осознать то, что завершив реструктуризацию не стоит расслабляться, так как ее завершение является только началом новой фазы развития предприятия. Нельзя упускать момент, когда назреет необходимость проведения следующей реструктуризации. Поэтому мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, положения его на конкурентном рынке, позволяет диагностировать необходимость реструктуризации.

Вывод: Завершив реструктуризацию -- готовься к следующей.

Говоря о фазовом поступательном развитии субъекта предпринимательской деятельности, необходимо отметить, следующие характерные тенденции. Первая состоит в диверсификации. По сути, любой эффективно действующий рыночный субъект, в конечном счете, приходит к формированию сложной корпоративной структуры, представляющей собой финансово-промышленный конгломерат, сфера деятельности которого распространяется на различные отрасли экономики.

Другая важная особенность эффективной деятельности субъекта предпринимательской деятельности состоит в том, что на определенной фазе развития он неизбежно приходит к использованию акционерной формы собственности, как наиболее эффективной в крупном бизнесе, и применению передовых технологий финансового и фондового рынков.

В качестве успешного примера проведения реструктуризации и дальнейшей эффективной деятельности в отечественной экономике, можно привести Акционерную судоходную компанию «Укрречфлот», образованную на базе Межотраслевого государственного объединения «Укрречфлот» в ходе реорганизации и приватизации в 1992-1995 гг.

В условиях спада производства в Украине, сокращения объемов перевозок грузов и пассажиров по Днепру, изменения структуры и объемов производства дочерних предприятий, несмотря на осуществленные в 1992-1995 гг. мероприятия, сложившаяся к середине 90-х годов организационная структура АСК «Укрречфлот» не соответствовала повышению эффективности и конкурентоспособности Компании. В результате компания сосредоточила основное внимание на развитии и повышении эффективности грузовых перевозок в Черноморско-Средиземноморском бассейне и на Дунае, обеспечении рентабельности использования пассажирского и туристического флота, определении приоритетов в отношении дочерних предприятий, филиалов и представительств. Используя международный опыт и рекомендации фирмы «Куперс энд Лайбранд» по «Программе содействия менеджменту Укрречфлота», правлением Компании были одобрены пути корпоративной реструктуризации АСК «Укрречфлот», в основу которой был положен финансовый принцип.

Финансовый принцип построения структуры предусматривал построение взаимоотношений Компании с дочерними предприятиями, а также дочерних предприятий друг с другом на четко определенной коммерческой основе. Все предприятия, филиалы, представительства и подразделения аппарата управления Компании были определены по принципу «центры доходов (прибыли)» и «центры затрат». Выделение отдельных подразделений по этому принципу осуществлялось с целью возможности оценивать работу каждого подразделения и поощрять работников за ее результаты. По «центрам доходов» предусматривалось доведение бюджетов доходов и расходов с целью получения максимальной прибыли (или снижения предусмотренного убытка). По «центрам затрат» рассматривалась целесообразность их содержания (некоторые ликвидируются или продаются), а по другим, необходимым для Компании, -- устанавливались сметы (лимиты) расходов и строго контролировалось их использование.

Корпоративная реструктуризация в Компании была осуществлена по двум направлениям: по дочерним предприятиям, входящим в группу АСК «Укрречфлот» (внешняя структура); по аппарату управления (внутренняя структура), включая подразделение, выполняющее корпоративную функцию. Работа проводилась поэтапно, задачи по ее выполнению были установлены как на среднесрочную, так и на долгосрочную перспективу.

В результате проведения реструктуризации АСК «Укрречфлот» повысил эффективность своей деятельности. За прошедший период неоднократно успешно проводились эмиссия и размещение акций Компании. Были получены кредиты от зарубежных банков, в том числе ЕБРР. Использовались различные финансовые инструменты и технологии фондового рынка. Полученные средства направлялись на обновление основных фондов, строительство нового флота, программа которого реализована, было обеспечено пополнение оборотных средств.

Начиная с 1993 года в АСК «Укрречфлот» регулярно осуществляется выплата дивидендов, сумма которых ежегодно возрастает.

На сегодня поступательное развитие АСК «Укрречфлот» продолжается. Также продолжает изменяться и структура Компании. Последние серьезные изменения в которой произошли в 2000 году, в связи с присоединением Запорожского, Херсонского и Николаевского речных портов, с активами более 110 млн. грн.

Показательным является создание АСК «Укрречфлот» Страховой компании «Днепрофлот». Данный факт подтверждает тенденцию интеграции финансового и промышленного капитала в рамках сложной корпоративной структуры, о чем говорилось выше. Вполне закономерным в перспективе будет создание своей банковской структуры или покупка крупного, возможно контрольного пакета акций действующего банка.

Условия успешной реструктуризации предприятия

В основе успешной реструктуризации предприятия, прежде всего, лежит глубокое осознание руководством необходимости ее проведения. Как правило, приходит оно при появлении финансовых трудностей, негативных тенденций в деятельности предприятия. При этом, как показывает практика, признаками необходимости проведения реструктуризации могут служить следующие:

- отсутствие стратегии;

- нехватка оборотного капитала;

- низкая производительность;

- снижение ликвидности;

- появление зависимости от ограниченного количества покупателей или клиентов, потеря «маневра»;

- принятие всех решений в повседневной жизни предприятия одним менеджером и боязнь делегации своих полномочий другим;

- нерасположенность к риску;

- отдел маркетинга не владеет ситуацией на рынке и не чувствует клиента;

- методология определения себестоимости на предприятии не позволяет определить причину высоких затрат;

- наличие бремени социальных расходов.

Могут быть также обнаружены другие признаки, позволяющие сделать выводы о необходимости проведения реструктуризации.

Важным условием успешной реструктуризации является понимание необходимости осуществления перемен не только менеджментом, но и акционерами, а также работниками предприятия. Без согласованных действий и поддержки всех трех сторон реструктуризация может захлебнуться. Следовательно, перед ее реализацией и в течении всего периода реструктуризации необходима тщательная работа со всеми людьми, которые будут каким-либо образом причастны к ее проведению, направленная на поддержку и активное участие в проводимых мероприятиях.

В целях более быстрой и эффективной реструктуризации необходима помощь извне, которую окажут компетентные консультанты. Работа консультантов требует определенных затрат, но они окупаются, так как результаты реструктуризации обязательно должны быть положительными и осязаемыми, а доходы от ее проведения значительно превышать понесенные расходы. Содействие консультантов может быть решающим. Но в то же время их использование даст максимальный эффект только в том случае, когда им окажут всестороннее содействие менеджеры предприятия. Обычно для этой цели на предприятии определяют несколько специалистов, которые помогают быстрее разобраться в его особенностях. В процессе работы с консультантами они приобретают необходимый опыт, который в последующем передают своим коллегам.

Консультанты могут оказать существенную помощь в следующем:

- в постановке диагноза и выработке рекомендаций по проведению реструктуризации по улучшению ситуации на предприятии;

- в оценке производительности предприятия в сравнении с конкурентами;

- в раскрытии перспективы реструктуризации предприятия;

- в организации, подготовке и обучении персонала;

- в выработке маркетинговой стратегии;

- в подготовке к партнерству, определении потенциальных партнеров, подготовке руководителей к переговорам.

В то же время, следует учитывать, что консультанты не принимают решения и не несут юридической ответственности за действия менеджеров предприятия. Также консультанты не обязаны выступать в роли исполнителей принятых решений. В их обязанности не входит поиск партнеров, инвестиций, отработка каналов реализации продукции и т.п.

Важно отметить также то, что какого бы высокого уровня не был консультант, он не может знать предприятие, его специфику, лучше менеджеров. Это обусловлено объективными причинами, но не умаляет роль и значение консультантов. реструктуризация

Отсюда можно сделать вывод: при оказании помощи извне крайне важно, чтобы между внутренней рабочей группой предприятия, назначенной для проведения реструктуризации, и консультантами был установлен хороший деловой контакт и взаимопонимание. Советы консультантов должны подвергаться осмыслению, но не восприниматься как команда для немедленного исполнения. В то же время они не должны вызывать раздражение и поиск причин для их отвержения. Наибольший эффект может быть достигнут тогда, когда рабочая группа и консультанты сливаются на период проведения реструктуризации в одну команду и проникаются общим духом.

При подготовке статьи использованы материалы:

- Методичні рекомендації щодо структурної політики та реструктуризації підприємств Міністерства машинобудування, військово-промислового комплексу і конверсії України. Київ. -- 1996.

- Несколько примеров успешной реструктуризации предприятий. -- Брюссель: Европейское сообщество. -- 1997.

Размещено на Allbest.ru