Потенціал і розвиток підприємства

Порівняльний підхід щодо оцінки підприємства (бізнесу) використовується за умов наявності достатньої бази даних про угоди купівлі-продажу. Відповідно до нього цінність підприємства визначається реальними цінами продажів аналогічних підприємств, зафіксованих ринком. Причому вартість, розрахована з використанням таких цін, найбільшою мірою враховує численні вартісні фактори (співвідношення попиту та пропозиції на даний вид бізнесу, рівень ризику, перспективність бізнесу, його прибутковість і т. ін.).

Для проведення оцінки підприємства (бізнесу) за допомогою порівняльного підходу необхідно зібрати загальну фінансову та техніко-економічну інформацію за аналогічними підприємствами, цінову інформацію про угоди, що здійснилися, відомості про ставки доходу за альтернативними інвестиціями, про операції з акціями, які вільно обертаються на фондовому ринку.

Способами отримання такої інформації є:

- проведення маркетингових досліджень;

- вивчення спеціалізованих засобів масової інформації;

- вивчення матеріалів консалтингових фірм і рейтингових агентств.

Вибір підприємств-аналогів здійснюється з урахуванням таких вимог:

- одна галузева приналежність з об'єктом оцінки;

- порівнянність якісних і кількісних характеристик аналога з відповідними характеристиками об'єкта оцінки.

- можливість отримання повної та достовірної інформації для порівняння характеристик аналога із характеристиками об'єкта оцінки.

Порівняльний (ринковий) підхід ґрунтується на використанні трьох основних методів:

- методу ринку капіталу;

- методу угод;

- методу галузевих коефіцієнтів.

Метод ринку капіталу (компанії-аналога) заснований на використанні ринкових цін акцій аналогічних підприємств, які котируються на фондовому ринку і є базою для внесення коректувань у вартість акції об'єкта оцінки. Сферою застосування даного методу в чистому вигляді є оцінка неконтрольних пакетів акцій.

Метод угод (продажів) дозволяє оцінити вартість підприємства в цілому або вартість контрольного пакета його акцій. Суть даного методу зводиться до того, що вартість об'єкта оцінки являє собою скоректовану продажну ціну аналогічного підприємства за умов їхньої порівнянності.

Метод галузевих коефіцієнтів називають також методом галузевих співвідношень або правилом "золотого перетину". Використання даного методу можливе за умов наявності стабільних галузевих співвідношень між ціною та певними фінансовими показниками. Метод забезпечує лише орієнтовний результат, тому що галузеві коефіцієнти уніфікують об'єкт оцінки. Крім того, у вітчизняній оцінній практиці використання даного методу ускладнюється недосконалістю інформаційної бази, яка є основою для розрахунку таких коефіцієнтів.

Методи ринку капіталу й угод ґрунтуються на фінансовому аналізі оцінюваного та порівнянного підприємств. Система аналітичних показників і критеріїв порівняння, використовуваних у процесі фінансового аналізу залежить від цілей і функцій оцінки.

Визначення ринкової вартості підприємства методами порівняльного підходу засновано на використанні цінових мультиплікаторів, що являють собою коефіцієнти, які показують співвідношення між ринковою ціною підприємства-аналога (або його акції) і базовими фінансовими показниками:

М = (12.10)

де М - ціновий мультиплікатор;

Ц - ціна підприємства-аналога (або його акції);

ФП - базовий фінансовий показник підприємства-аналога.

Фінансові показники, які звичайно використовуються для розрахунку цінових мультиплікаторів, - це чистий прибуток, поточний грошовий потік, балансова вартість активів, виручка від реалізації продукції, власний капітал, дивідендні виплати й інше.

Загальна формула для розрахунку вартості за допомогою методів порівняльного підходу має вигляд:

ВП= М ФП_оц, (12.11)

де ФП - базовий (той же, що використовувався для розрахунку мультиплікатора) фінансовий показник об'єкта оцінки.

Залежно від періоду, для якого здійснюється розрахунок базового фінансового показника (на конкретну дату або за певний відрізок часу), цінові мультиплікатори можуть бути:

- інтервальні;

- моментні.

До інтервальних мультиплікаторів належать співвідношення:

1) ціна/прибуток (як показник прибутку може виступати прибуток до оподаткування (якщо об'єкти порівняння - дрібні підприємства, що використовують різні системи оподаткування) або чистий прибуток (якщо об'єкти порівняння - великі за розміром і масштабом діяльності підприємства);

2) ціна/грошовий потік (забезпечує більш достовірні результати під час оцінки підприємств, в активах яких переважає нерухомість, збиткових підприємств або таких об'єктів, що мають відносно низький доход у порівнянні з амортизацією, що нараховується на необоротні активи);

3) ціна/ дивідендні виплати (як знаменник можуть використовуватися фактичні дивідендні виплати або потенційні (типові дивідендні виплати для аналогічних підприємств). Розрахунки за даним мультиплікатором доцільні, якщо дивіденди виплачуються стабільно або можливість їх виплачувати достатньо обґрунтована);

4) ціна/виручка від реалізації (сферою його застосування є оцінка підприємств сфери послуг або перевірка об'єктивності результатів, отриманих за допомогою інших способів. Розрахунки мультиплікатора не потребують проведення складних коректувань).

Моментними мультиплікаторами вважаються співвідношення:

1) ціна/балансова вартість активів (сфера застосування - оцінка холдингових компаній, необхідність швидко реалізувати великий пакет акцій);

2) ціна/ чиста вартість активів (сфера застосування - оцінка підприємств, що мають значні вкладення у власність (не рухомість, цінні папери, обладнання), або основною діяльністю яких є збереження, купівля та продаж такої власності).

Застосування декількох мультиплікаторів означає, що в процесі розрахунку буде отримано стільки ж варіантів вартості. Якщо ступінь довіри до всіх отриманих співвідношень однакова, то для одержання остаточної величини вартості використовується формула середньої арифметичної з можливих варіантів вартості. Як правило, на практиці такий розрахунок викликає сумніви, тому залежно від конкретних умов, цілей оцінки, ступеня довіри до тієї чи іншої інформації для кожного мультиплікатора визначається свій ваговий коефіцієнт і шляхом зважування отримується попередня величина вартості, яка є основою для проведення коректувань.

До таких коректувань відносять знижки або премії, наприклад, на:

- привабливість портфеля, яка визначається ступенем диверсифікованості продукції, що випускається.

- потреба в додаткових капітальних вкладеннях, на розмір яких коректується попередня ціна підприємства в напрямку її зниження;

- фінансовий стан об'єкта, для урахування якого в процесі вартісної оцінки підприємства використовується такий кількісний показник, як надлишок (дефіцит) оборотного капіталу.

- ліквідність майна, тобто його здатність до швидкої реалізації, наявність якої підвищує вартість бізнесу і, навпаки, відсутність знижує його вартість у порівнянні з аналогічним, однак високоліквідним бізнесом;

- ступінь контролю, вартість якого залежить від можливості здійснювати будь-яке право або весь набір прав, пов'язаних з контролем над підприємством

- якість менеджменту (поправка має сенс тоді, коли має місце значна залежність підприємства від однієї або декількох ключових фігур управлінського персоналу);

- інші фактори (інтенсивність і характер зусиль підприємства в галузі науково-дослідних розробок, його положення в галузі, масштаби та якість активів у порівнянні з аналогами і т. ін.).

Вартість, отримана з урахуванням усіх коректувань, є підсумковою (остаточною) вартістю підприємства - об'єкта оцінки.

12.4 Майнові методи оцінки вартості бізнесу

Майновий підхід до оцінки вартості бізнесу заснований на визначенні суми витрат ресурсів на його відтворення або заміщення з урахуванням факторів фізичного та морального зносу. Цей підхід найбільш ефективний, коли покупець збирається порівняти витрати на придбання бізнесу з витратами на створення аналогічного підприємства.

Даний підхід представлений двома основними методами:

- методом вартості чистих активів;

- методом ліквідаційної вартості.

Сферами застосування методу чистих активів є:

а) оцінка підприємств, основна діяльність яких спрямована на досягнення соціального ефекту;

б) купівля-продаж підприємств зі значною часткою матеріальних і фінансових активів у структурі майна;

в) страхування, оподатковування майна підприємства;

г) підвищення ефективності поточного управління підприємством;

д) визначення кредитоспроможності;

є) оцінка вартості нового підприємства, яке не має історії господарської діяльності.

Сутність методу складається у визначенні різниці між сумами вартості всіх активів підприємства та всіх зобов'язань. Базова формула для розрахунку чистих активів має вид:

ЧА = А - 3, (12.12)

де ЧА - вартість чистих активів підприємства;

А - сума всіх активів;

З - сума всіх зобов'язань.

Відповідно до діючої методики оцінки вартості майна [14] вихідна формула трансформується таким чином:

ЧА = (Н + О + М) - (В + Д + П), (12.13)

де Н - вартість необоротних активів;

О - вартість оборотних активів;

М - вартість витрат майбутнього періоду;

В - вартість забезпечення наступних витрат і платежів;

Д - вартість довгострокових зобов'язань;

П - вартість поточних зобов'язань.

Слід зазначити, що такий підхід доцільний тільки у випадку визначення нижньої межі можливої ціни підприємства, тому що припускає бухгалтерську оцінку величини майна підприємства, що рідко збігається з ринковими оцінками.

Коригування статей балансу з метою оцінки вартості підприємства ведеться у двох напрямках:

- інфляційне коригування;

- нормалізація бухгалтерської звітності.

Алгоритм перерахування статей балансу в поточні ціни включає наступну послідовність операцій:

1. Визначення залишкової відновлювальної вартості основних засобів і нематеріальних активів.

2. Визначення фактичної поточної вартості незавершених капітальних вкладень.

3. Аналіз та оцінка довгострокових і короткострокових фінансових вкладень з погляду їхнього котирування на фондовому ринку

4. Аналіз та оцінка .запасів за ринковою вартістю.

5. Аналіз та оцінка дебіторської заборгованості з погляду реальності її до погашення.

6. Аналіз та визначення поточної вартості зобов'язань, наявних у підприємства.

Ця методика розрахунку вартості підприємств відповідає Міжнародним принципам бухгалтерського обліку і є найбільш поширеною у вітчизняній практиці визначення вартості чистих активів акціонерних товариств.

Ліквідаційна вартість являє собою чисту грошову суму, яку власник підприємства може одержати від ліквідації підприємства, роздільному розпродажу його активів і після розрахунків з усіма кредиторами.

Оцінка ліквідаційної вартості знаходить застосування в наступних ситуаціях:

- у випадку банкрутства та ліквідації підприємства;

- з метою проведення санації підприємства;

- у випадку фінансування реорганізації підприємства або фінансування підприємства боржника;

- з метою розробки плану погашення заборгованості підприємства, яке опинилося під загрозою банкрутства;

- для проведення експертизи заявок на купівлю підприємства боржника;

- з метою аналізу та виявлення можливості виділення окремих виробничих потужностей підприємства в економічно самостійні організації.

Ліквідаційна вартість підрозділяється на три види [9]:

1) упорядкована ліквідаційна вартість. Розпродаж активів підприємства здійснюється протягом періоду часу, достатнього для того, щоб можна було одержати високі ціни за активи, що виставляються до продажу. Для найменш ліквідної нерухомості підприємства цей період складає близько двох років;

2) примусова ліквідаційна вартість. Активи розпродаються настільки швидко, наскільки це можливо, часто одночасно і на одному аукціоні; *

3) ліквідаційна вартість припинення існування активів підприємства. У такому випадку активи підприємства не розпродаються, а списуються та знищуються, а на даному місці будується нове підприємство, що забезпечить за прогнозами значний економічний або соціальний ефект. За таких умов вартість підприємства є негативною величиною, тому що здійснюються певні витрати на ліквідацію активів підприємства.

Тема 13. ПРИКЛАДНІ АСПЕКТИ ОЦІНКИ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

13.1 Особливості оцінки потенціалу підприємства для моніторингу поточних можливостей

В загальному розумінні моніторинг можна розглядати з двох позицій:

- по-перше, як спосіб дослідження реальності, що використовується в різних галузях;

- по-друге, як спосіб забезпечення сфери управління своєчасною та якісною інформацією.

Моніторинг поточних можливостей підприємства можна визначити як систему постійного спостереження за реалізацію внутрішніх бізнес-процесів і компетенцій з метою виявлення відповідності результатів, що досягаються, результатам, що очікувались (планувалися). Таке постійне спостереження передбачає збирання, обробку, зберігання та розповсюдження зацікавленими особами інформації про наявний сукупний потенціал, окремі його елементи та рівень його реалізації.

За умов правильної організації така система дозволяє оцінити стан об'єкта в будь-який момент часу та забезпечити необхідні умови для прогнозування його розвитку.

В основі організації моніторингу є декілька базових принципів, серед яких можна виділити такі ключові:

- цілісність

- оперативність;

- пріоритет управління;

- відповідність цілей моніторингу засобам його організації;

- націленість на прогноз;

- несуперечність

Процес організації моніторингу поточних можливостей складається з таких етапів:

1. Визначення цілей та завдань (наприклад, визначення динаміки та тенденцій розвитку сукупного потенціалу через взаємодію окремих його елементів, оцінка рівня реалізації наявних можливостей, актуалізація інформації про реалізацію потенціалу підприємства та ін.).

2. Визначення процесів, які найбільш істотно впливають а формування та реалізацію поточних можливостей (наприклад, для виробничого підприємства такими процесами можуть бути планування та забезпечення виробництва, безпосередньо виробництво, збут продукції, фінансування, інформаційне забезпечення, робота з кадрами та ін.).

3. Визначення складу інформації, яка адекватно характеризує ключові процеси. Ця інформація повинна охоплювати всі елементи потенціалу, що взаємодіють в процесі реалізації визначених бізнес-процесів (техніко-технологічний, виробничий, фінансовий, маркетинговий, кадровий потенціал та ін.)

4. Побудова моделі потенціалу підприємства та на її основі - моделі моніторингу.

Прикладом моделі потенціалу в основі якої лежить його оцінка методами майнового підходу, є модель, відповідно до якої величина потенціалу підприємства визначається як алгебраїчна сума вартості його майна, витрат на заробітну плату, матеріальне заохочування, навчання та підвищення кваліфікації персоналу, витрат на розробку технологій, інноваційних рішень, скоректована на коефіцієнт, що враховує вплив природного та інфраструктурного факторів, з урахуванням імовірності виникнення тих чи інших подій.

Іншим прикладом моделі потенціалу підприємства може бути модель, побудована із застосуванням доходного підходу на основі представлення потоку власного капіталу через фактори, які задіяні в його формуванні (вартісні фактори): операційний прибуток, амортизацію, суму зобов'язань і процентів за ними, процентну ставку, ставку податку на прибуток, величину інвестицій. Крім побудови математичних моделей та організації на їх основі моніторингу поточних можливостей, доцільним є конструювання графоаналітичних моделей. Загальний вигляд такої графоаналітичної моделі наведений на рис. 13.1, де кожний вектор відповідає оцінці певного фактору (f,f₂,f,f₄,f₅,f₆), що описує потенціал підприємства.

Рис. 13.1. Графоаналітична модель потенціалу підприємства

13.2 Спеціальні випадки застосування оцінки підприємства (бізнесу)

Спеціальні випадки застосування оцінки підприємства (бізнесу) стосуються незвичайних господарських ситуацій, які мають місце в ринковій економіці, і деякі з них передбачаються законодавством [11].

Спеціальними випадками вважаються:

- викуп паїв (акцій) закритих компаній (товариств із обмеженою відповідальністю та закритих акціонерних товариств);

- емісія нових акцій;

- підготовка до продажу підприємств, що приватизуються;

- обґрунтування варіантів проведення санації підприємств-банкрутів;

- перевірка ціни пропозиції по акціях закритих акціонерних товариств великими професійними інвесторами.

Порядок викупу паїв закритих компаній визначається, як правило, установчими документами, а для оцінки вартості паю, що викупається, існують такі можливі варіанти:

- компенсація за пай дорівнює номінальній вартості початкового внеску;

- викуп товариством паю здійснюється за його номінальною вартістю, індексованою на рівень інфляції, який склався за період володіння паєм;

- компенсація за пай дорівнює його номінальній вартості, збільшеній на капіталізовані (не розподілені раніше) прибутки, пропорційні величині пайового внеску;

- вартість паю дорівнює його ринковій вартості, що розраховується як пропорційна частка від загальної ринкової вартості підприємства.

Випуск нових акцій є важливим засобом додаткового залучення капіталу в тому випадку, коли підприємство-емітент спроможне реінвестувати кошти, отримані з фондового ринку, в проекти, ефективність яких доведена. На жаль, часто зустрічаються ситуації, коли підприємства не спроможні перспективно реінвестувати кошти через необхідність покриття своїх поточних збитків, підтримки наявних потужностей, поповнення власного оборотного капіталу, виплат за простроченими борговими зобов'язаннями.

Тому емісія нових акцій можлива за умов виконання певних вимог підприємством-емітентом, а саме:

а) визначення співвідношення між балансовою та оціночною (ринковою) вартістю його власного капіталу

б) якщо оціночна вартість власного капіталу більша за балансову дозволяється емісія на величину виявленого відхилення

в) якщо оціночна вартість власного капіталу менша за балансову, емісія не дозволяється, а балансова вартість власного капіталу зменшується на величину виявленого відхилення.

В процесі підготовки підприємств до приватизації враховують такі аспекти:

1. Ціна, за якою підприємство (або частки участі в ньому) пропонується до продажу, не повинна бути заниженою, щоб не завдати прямих майнових збитків державі (державному або місцевому бюджету) або завищеною, щоб строк експозиції підприємства не перевищував максимально можливий через відсутність покупців (інвесторів). Визначення такої ціни передбачає, перш за все, використання методів майнового підходу до оцінки.

2. Якщо відомі потенційні покупці (інвестори), то оцінка підприємства, що приватизується, здійснюється відповідно до планів розвитку, ділових можливостей і інформованості покупців (інвесторів), тобто оцінюється вже не ринкова вартість, а інвестиційна з урахуванням вимог конкретного інвестора.

3. Якщо підприємство, що приватизується, знаходиться у стані банкрутства, то до його продажу можливе здійснення комплексу заходів з проведення санації, що впливатиме на величину вартості такого підприємства.

Санація підприємств-банкрутів (офіційних або фактично збанкрутілих) передбачає їх фінансове оздоровлення, спрямоване на підвищення продажної ціни. Особливістю оцінки таких підприємств є прогнозування їх оціночної вартості після виконання всього комплексу санаційних заходів, тобто прогнозування майбутньої обґрунтованої ринкової або інвестиційної вартості.

Розрізняють такі санаційні заходи, що впливають на оцінку підприємства:

- санація в режимі економії;

- санація на основі нових інвестиційних проектів з коротким строком окупності (як правило, такі проекти базуються на інноваціях);

- санація на основі продовження перспективних інвестиційних проектів, які були розпочаті раніше, але на їх завершення підприємству не вистачило часу та коштів.

Перевірка ціни пропозиції акцій закритих акціонерних товариств пов'язана з існуванням можливості завищення або заниження акціонерами ціни своїх акцій з цілями, що суперечать цілям розвитку товариства. Тому професійні інвестори здійснюють власну перевірку адекватності ціни, що пропонується, ринковим умовам з використанням всіх можливих прийомів і методів.

Тема 14. РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА: ЗМІСТ, СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ ТА ПЕРЕДУМОВИ

14.1 Розвиток підприємства, напрями і сценарії розвитку бізнесу підприємства

Розвиток підприємства передбачає розширення бізнесу різними способами - шляхом інтенсифікації (ринку або продукту), інтеграції (вертикальної, горизонтальної), диверсифікації. Його обирають фірми що діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. Розвиток (зростання) може бути двох типів: перепроофілюючий (інноваційний) і модернізуючий (покращуючий).

Перепрофілюючий (інноваційний) - пов'язаний з втратою конкурентоспроможності певної продукції (певного бізнесу) і необхідністю суттєвої переорієнтації виробництва на випуск нових товарів (тобто на новий бізнес), що, відповідно, вимагає значних капітальних вкладень, перепрофілювання потужностей, встановлення нових зв'язків з постачальниками та інших структурних змін.

Модернізуючий (покращуючий) - використовується при виникненні можливості значного (суттєвого) покращення бізнесу фірми. Наприклад, споживчих властивостей продукції при відносно невеликих капітальних вкладеннях шляхом модернізації виробництва та за рахунок інших технологічно-організаційних змін, а також за рахунок збільшення строків використання відпрацьованих технологій, що дозволяють отримати додатковий прибуток.

Можна виділити наступні основні групи стратегічних альтернатив розвитку бізнесу підприємства (див.рис.14.1):



Рис. 14.1. Стратегічні напрями і сценарії розвитку бізнесу підприємства

14.2 Диверсифікація діяльності підприємства

Диверсифікація діяльності підприємства полягає в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності.

Диверсифікація може торкатися таких аспектів:

- продуктів (продукції);

- пунктів продажу продуктів фірми;

- споживачів і постачальників;

- засобів фінансування;

- технологій;

- баз НДіДКР.

Основними напрямками диверсифікації підприємства в стратегічному контексті його бізнесу є диверсифікація продукції та ринку.

Диверсифікація продукції полягає у впровадженні нових або таких виробів, які виробляються на основі застосування нових, раніше не використовуваних підприємством, технологій.

Диверсифікація ринку полягає у входженні підприємства на нові ринки або на нові сегменти того ринку, на якому воно досі діяло та його розширення. Диверсифікацію застосовують для того, щоб:

- досягти збільшення фінансової синергії;

- стабілізувати доходи;

- зменшити оперативний ризик;

- збільшити кредитні можливості (отримання позик);

- забезпечити зростання;

- використовувати резерви;

- пристосуватися до потреб клієнтів;

- змінити профіль підприємства.

Основними сценаріями диверсифікованого розвитку підприємства є:

- концентрична диверсифікація ґрунтується на виробництві нових продуктів на базі існуючого бізнесу. Діюче виробництво зберігається, а нове виникає, виходячи з можливостей закладених: в освоєному ринку; в технології, що використовується; у відходах існуючого виробництва (організація виробництва на основі відходів);

- горизонтальна диверсифікація припускає розвиток на традиційному, освоєному (існуючому) ринку діяльності фірми за рахунок освоєння випуску нової (зазвичай, супутньої основному продукту) продукції, яка вимагає технологій, відмінних від тієї, яка використовується при виробництві основного продукту;

- конгломеративна диверсифікація полягає у тому, що фірма розвивається за рахунок виробництва нових продуктів технологічно не пов'язаних з традиційним бізнесом фірми (традиційними продуктами фірми) і які будуть реалізовуватись на нових ринках;

- вертикальна диверсифікація полягає в тому, що фірма звертається або до більш ранніх (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності (вертикальна диверсифікація вперед).

14.3 Зовнішній розвиток підприємств

Розвиток підприємства може бути:

1. внутрішнім - через розширення асортименту продукції, і це є концентрований (інтенсивний) розвиток по продукту;

2. зовнішнім - в даній або суміжних галузях у формі горизонтального, вертикального і діагонального розвитку.

І це є інтеграція або інтегрований розвиток підприємства.

Цілями інтеграції є, насамперед: зменшення невизначеності в постачанні і збуті; обмеження конкуренції; поліпшення можливості впровадження технологічних інновацій; зниження витрат.

Виділяють такі основні сценарії зовнішнього, тобто інтегрованого розвитку: зворотна і пряма вертикальна, горизонтальна і діагональна інтеграція.

- Зворотна вертикальна інтеграція спрямована на розвиток (зростання) фірми за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками.

- Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні фірмою суб'єктів господарювання або у встановленні контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами її продукції (тобто над підприємствами-споживачами продукції підприємства - виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями).

- Горизонтальна інтеграція виражається у придбанні фірмою або встановленні контролю над структурами, що випускають аналогічну продукцію, чи працюють на тому ж ринку, що і фірма.

- Діагональна інтеграція передбачає об'єднання з несуміжними і з неоднорідними підприємствами, але які включаються в технологічний ланцюг підприємства. Мета діагональної інтеграції - здійснення впливу на деякі підприємства, що викликають певний інтерес і з якими існує неявний зв'язок збоку даного підприємства. Обґрунтування напрямків зовнішнього розвитку підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідних стратегій інтеграції або роз'єднання.

14.4 Роль організаційно-економічних концепцій у забезпеченні зростання підприємства

Концепція єдності життєвих циклів продукції й технології

Життєвий цикл виробленої підприємством продукції перетинається з життєвим циклом технологічної системи (життєвими циклами технологічного встаткування). Ряд процесів цих життєвих циклів здійснюється у взаємодії, тому вони являють собою єдиний життєвий цикл продукції/технології. Взаємозв'язок продукції й технології характеризується також життєвим циклом технології/попиту, у якому відбувається зміна попиту на продукцію, вироблену за даною технологією, за часом.

Рис. 14.2. Життєвий цикл продукції/технології

У системах управління якістю продукції процеси життєвого циклу продукції є об'єктом управління.

Головною метою тут є забезпечення постійної відповідності якості розроблювальної, виготовленої й реалізованої продукції потребам населення, народного господарства й експорту. Як головний критерій управління приймається величина задоволення потреби на одиницю витрат споживача.

Концепція технологічного ланцюга виробництва

Для технологічних ланцюгів промислового виробництва характерні три типи мереж зв'язку:

і. Відкрита мережа зв'язків між виробництвами, спеціалізованими за однорідним кінцевим продуктом.

2.Мережа зв'язків з розгалуженням виходів з першого виробничого ланцюга, що переходять до ряду паралельно діючих виробництв, які виробляють із аналогічних напівпродуктів різні кінцеві продукти (рис. 14.3.).

3.Мережа зв'язків з різними входами вихідної сировини(статті продукту) у ряд виробництв, одно-двокаскадним розгалуженням входів у наступні виробництва, одно-дворівневим напівпродуктом і кінцевим продуктом

Рис.14.3. Типові структури, технологічного ланцюга

Г - головне підприємство ланцюга

Структура технологічного ланцюга виробництва кінцевого продукту визначальним чином позначиться на організації виробничої кооперації між підприємствами. Технологічний ланцюг виробництва й життєвий цикл продукції в сукупності визначають наукову, промислову й торговельну (точніше -- маркетингову) структуру компанії, а також організацію управління на рівні вищого керівництва компанії, що здійснює переважно стратегічне управління.

Концепція раціонального поєднання властивостей цілісності й відособленості систем, що розвиваються

У силу постійного зростання й збільшення різновидів потреб суспільства системи продукції (як складний вид продукції або як сукупність порівняно простих постійно змінюваних, взаємозамінних і взаємодоповнюваних один одного продуктів), а також технологічні системи й виробничі системи в цілому, в яких, ця продукція виробляється, належить до класу систему що розвиваються.

Темпи розвитку й потрібні для цього ресурси залежать від можливості впровадження нововведень вроздріб.

Ця можливість, у свою чергу, визначається властивістю подільності (відособленості) та її антиподом -- властивістю цілісності (неподільності) нововведення продукції, у яку це нововведення впроваджується, технологічною системою й виробничою системою в цілому.

Цілісною визнається система, в якій кожний елемент (параметр) пов'язаний з усіма іншими елементами (параметрами) і зміни, що внесені в один з елементів (параметрів), і викликають необхідність внесення змін в усі інші елементи (параметри).

Відособленою вважається система, у якій елементи (параметри) не пов'язані між собою (строго кажучи, це не система), і зміна будь-якого елемента не потребує зміни інших елементів (параметрів).

Підвищення ступеня цілісності системи сприяє досягненню її ефективності, але спричинює й підвищення складності системи, що, у свою чергу, збільшує потреби в ресурсах, потрібних для створення й експлуатації системи. Чим більш відособлена система, тим вона гнучкіша й менш складна. Однак підвищення ступеня відособленості, як правило, знижує ефективність системи.

Раціональне поєднання властивостей цілісності й відособленості має на меті поєднання ефективності й гнучкості системи, обмеження її складності й потрібних ресурсів.

Розвиток є необхідною умовою перетворення підприємства як системи. У результаті розвитку виникає його новий стан. Цей новий стан підприємства може бути пов'язаний з якісними або з кількісними змінами, або їхнім взаємозв'язком. Метою розвитку є створення конкурентоздатних підприємств, засоби -- управління потенціалом підприємства. Під розвитком варто розуміти процес необхідних, комплексних, адекватних змін в усіх напрямах діяльності підприємства, що забезпечують підвищення його конкурентоздатності на основі використання наявних можливостей. Внутрішній розвиток -- це один з ефективних способів ^; подолання кризового стану підприємств. Він припускає внесення у виробництво комплексу змін на основі реорганізації і всіх елементів підприємства для забезпечення йому стійкого" положення на вітчизняному й світовому ринках.

Розвиток виробничих можливостей; підприємства повинен бути всеохоплюючим, комплексним, системним . Основними напрямками розширення потенціалу підприємства є: зміна організаційного характеру й модернізація виробничих І активів з урахуванням вимог ринку. Модернізація матеріаль-1 них активів підприємства припускає відновлення технічного/ базису шляхом впровадження нових технологій, зміни виробничої структури й виробничої бази підприємства, а також створення ефективної системи корпоративного управління, маркетингу.

Тема 15. МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ РЕЗЕРВІВ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЙОГО ПОТЕНЦІАЛУ.

15.1 Загальна характеристика методів і методики розробки стратегії фірми

При формуванні стратегічних альтернатив і виборі конкретної стратегії розвитку підприємства, залежно від рівня і характеру агрегації та інтегрованості підприємства, використовують:

- формальні моделі дослідження певного виду діяльності (бізнесу) підприємства;

- матричні (портфельні) методи (методи портфельного аналізу підприємства в цілому).

Загальний алгоритм методики вироблення стратегії підприємства наступний:

1. Здійснюється діагностика зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.

2. Розробляються стратегічні альтернативи на основі конкретного виду моделі.

3. Допрацьовуються і узгоджуються стратегічні альтернативи з цілями підприємства і обирається стратегія його розвитку.

Основними методами, які використовують для діагностики і стратегічного аналізу окремого бізнесу підприємства (бізнес-рівень) або вузькоспеціалізованої фірми - підприємства, є так звані формальні моделі: накопиченого досвіду; життєвого циклу продукту; життєвого циклу технологій; продукт-ринок тощо.

1. Модель накопиченого досвіду дає можливість порівняти витрати конкурентів, які діють на одному і тому ж ринку, і виявити необхідність зміни стратегії.

В стратегічному управлінні модель накопиченого досвіду використовується для формування стратегії в напрямку мінімізації витрат, суть якої - більша частка підприємства в певному секторі економіки обумовлює більший сумарний накопичений обсяг виробництва і відтак нижчі питомі витрати на одиницю продукції.

2. Модель життєвого циклу продукту, попиту - ЖЦП, дозволяє сформувати на підприємстві стратегію в сфері "продукт-ринок".

Життєвий цикл продукту охоплює 5 стадій (дослідження (виникнення), введення на ринок, зростання, насичення, падіння), які відкладаються на осі абсцис - часу, а вісь ординат відображає обсяг реалізації (прибутку).

На основі моделі ЖЦП здійснюють планування виробництва сукупності продуктів, які знаходяться на різних стадіях ЖЦП, і формують стратегії щодо різних продуктів на окремих стадіях життєвого циклу, дозволяє краще планувати затрати і прибутки фірми, оцінювати інвестиції і затрати по НДДКР.

3. Модель життєвого циклу технологій як і ЖЦП, основана на концепції життєвого циклу. Можливість оцінити рівень розвитку технології і результатів її використання і відтак оптимально розподілити кошти і вкладати їх в передові і перспективні технології виробництва, що дозволить підприємству в майбутньому зберегти конкурентні переваги.

4. Модель продукт-ринок основана на використанні матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 15 1).

Таблиця 15.1 Матриця продукт - ринок

Тип ринку	Тип продукту
	Освоєний	Новий
Освоєний	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія розроблення нового продукту
Новий	Стратегія розширення ринку	Стратегія диверсифікації

5. Модель М. Портера, в основі якої лежить матриця конкурентної переваги, подано на рис. 15.1.

Згідно з моделлю М. Портера, існують три базові конкурентні стратегії:

- лідерства у витратах;

- диференціації;

- спеціалізації.

При діагностиці і стратегічному аналізі агрегованих та диверсифікованих фірм використовують, зазвичай, так звані "матричні методи" ("портфельні" методи).

Ці методи по суті є простою формою оцінки різноманітних сфер (видів) діяльності фірми (означених як стратегічні економічні елементи - СЕЕ або стратегічні зони господарювання - СЗГ). В якості сфери діяльності приймається один елемент з співвідношення структур "продукт-ринок".

Матричні методи використовують у двох випадках:

1 при діагностиці становища даного підприємства на ринку по відношенню до його конкурентів;

2 при діагностиці асортиментної структури продукції підприємства по відношенню до ситуації на ринку.

Матричний метод підходить, в основному, для фірм (підприємств) з диверсифікованим (різноманітним) асортиментом продукції, становище якої на ринку можна встановити (визначити).

У фірмах, що випускають один або декілька однотипних виробів, головною метою аналізу на основі матричних методів є не встановлення належних асортиментних пропорцій в межах фірми, а отримання відповіді на питання про те, чи повинна фірма входити в нові сфери діяльності.

Діагностика "портфеля виробництва", а також оцінка становища фірми на ринку відбувається у наступній послідовності:

1 стадія. Стратегічне сегментування бізнесу фірми, яке полягає у виділенні стратегічних одиниць (стратегічних економічних елементів, стратегічних зон господарювання) підприємства. Такими стратегічними одиницями є підрозділи, де здійснюється діяльність з виробництва хоча б одного із головних виробів фірми.

2 стадія. Визначення стратегічного становища здійснюється на основі матричного аналізу за допомогою одного з наступних методів:

методу Бостонської консалтингової групи (ВСG);

методу Мак-Кінсі або Шелл;

методу консалтингової фірми "Артур Д. Літтл" (АDL).

3 стадія. Формулювання висновків для побудови стратегії, на основі застосування комплексних методів стратегічного аналізу:

SWОТ (матриця слабких і сильних сторін, можливостей і загроз);

Рис. 15.1. Матриця конкурентної переваги М. Портера

ССF (французький комерційний кредит);

SРАСЕ (метод оцінки стратегічного становища і дій).

Перший (SWОТ) і другий (ССF) методи розроблені для діагностування великих і середніх підприємств (фірм). Третій метод (SРАСЕ) призначений для діагностики ситуації та вибору варіанта стратегії для середніх та малих підприємств (фірм).

При формулюванні і для оцінки альтернативних варіантів стратегії фірми доцільно також використовувати методи перспективного фінансового аналізу який охоплює:

1. Загальну характеристику фірми

2. Економічний аналіз фірми (за 2-3 роки)

3. Бізнес-плани (окремо для кожної стратегічної альтернативи).

15.2 Матричні методи визначення стратегічного становища підприємства і оцінки стратегічних альтернатив за його СЗГ

Метод BCG полягає у визначенні, за допомогою матриці, співвідношення "зростання ринку (попиту)"і"відносної частки на ринку" та використовується для співставлення стратегічних зон господарювання. Матриця BCG дозволяє визначити стратегічну позицію по кожному стратегічному економічному елементу (напрямку діяльності, СЗГ, продукту) підприємства, тобто стратегічну позицію бізнесу (СПБ) підприємства, і, обрати правильну (оптимальну) стратегію дій підприємства щодо виготовлення і реалізації продукції та оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними стратегічними економічними елементами (іншими словами, напрямами діяльності, СЗГ, продуктами). Матриця BCG має такий вигляд (див. рис. 15.2):

Стовпці матриці BCG оцінюють параметр "темп зростання ринку", який характеризує привабливість ринку, тобто темпи зростання попиту на продукти.

Рядки матриці BCG оцінюють параметр "відносна частка ринку", який характеризує позицію підприємства на ринку відносно конкурентів.

Матриця розбиває усі СЗГ (напрямки діяльності) підприємства на 4 групи: "зірки"; "дійні корови"; "?"; "собаки".

Рис. 15.2 Метод Бостонської консалтингової групи: матриця BCG

- "Зірки" - в це поле потрапляють СЕЕ - стратегічні економічні елементи (синонімі - стратегічні види діяльності, стратегічні позиції бізнесу - СПБ, стратегічні зони господарювання - СЗГ, продукти), які поєднують високі перспективи зростання ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. "Зірки" виступають не тільки (і не стільки) джерелом короткострокових прибутків підприємства, а швидше потенційною можливістю для отримання довгострокових прибутків у майбутньому і тому є найкращим об'єктом (найкращою сферою) для інвестування. "Зірки" слід зміцнювати і оберігати.

- "Дійні корови "-- в це поле потрапляють СЕЕ (синоніми - види діяльності, бізнеси , продукти), в яких підприємство має сильні позиції на зрілому ринку, тобто тут підприємство має здатність випускати продукцію у великих масштабах при низьких затратах.

- "?" - напрям діяльності (позиція бізнесу), у межах якого позиції підприємства є хиткі, але одночасно перспективи розвитку даного ринку є достатньо привабливі.

- "Собаки" - сюди потрапляють безперспективні напрями (сфери) діяльності, до яких застосовують стратегії ліквідації, вилучення капіталовкладень і досягнення швидкого успіху (досягнення максимального прибутку в найкоротші терміни).

Метод Мак-Кінсі. Метод Мак-Кінсі розроблений однойменною консалтинговою фірмою на замовлення компанії "Дженерал Електрік" і являє собою розвиток і узагальнення матриці ВСG. Замість темпів зростання ринку тут використовують комплексний показник привабливості ринку (К), а замість відносної частки ринку комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (конкурентного статусу підприємства) - КСП.

Матриця Мак-Кінсі має призначення - визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ). Матриця Мак-Кінсі представлена на рис. 15.3.

Призначення матриці: визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ), стратегічних зон господарювання (СЗГ).

Кожному з дев'яти квадратів матриці Мак-Кінсі відповідає специфічний набір стратегічних альтернатив (розвитку, збереження і скорочення діяльності) для СЗГ підприємства:

-за сильного конкурентного статусу підприємства (КСП) і за низької привабливості ринку (К): здобути максимальну перевагу або вийти з бізнесу;

-за сильного КСП і за середньої К: реінвестувати прибуток або здобути максимальну вигоду;

за сильного КСП і за високої К: інвестувати або утримати позиції;

за середнього КСП і за низької К: повільно виходити;

за середнього КСП і за середньої К: здобути максимальну перевагу;

за середнього КСП і за високої К: інвестувати, реінвестувати прибуток;

за слабкого КСП і за низької К: виходити швидко, повільно або залишатись;

за слабкого КСП і за середньої К: залишатися або повільно виходити;

за слабкого КСП і за високої К: інвестувати, реінвестувати, виходити.

Рис. 15.3. Матриця граничної привабливості (матриця Мак-Кінсі)

Привабливість ринку залежить від якісних характеристик ринку, системи постачання, тощо.

Конкурентний статус фірми залежить від відносної позиції на ринку, потенціалу продукту, його науко місткості, тощо.

Для використання цієї матриці по кожному продукту (синоніми - СЕЕ, СЗГ, СПБ, напряму діяльності, продуктово-ринковому сектору) розраховують комплексні показники:

привабливості ринку (К);

конкурентного статусу підприємства (КСП).

Застосування матриці Мак-Кінсі, для кожної СЗГ (синоніми -- СЕЕ, СПБ, продукту чи виду діяльності) здійснюється оцінка 2-х параметрів (К і КСП), в результаті якого СЗГ підприємства вписується в один з 9 квадратів. Кожен продукт (СЗГ, СПБ тощо) в матриці зображується, за одним із варіантів його відображення, у вигляді кола, діаметр якого повинен бути пропорційний загальному обсягу виробництва (або продажу) даного продукту, заштрихована його площа повинна показувати питому вагу підприємства в загальному обсязі ринку даного продукту.

Аналіз матриці Мак-Кінсі дозволяє оцінити портфель продукції фірми і сформувати стратегію по кожному напряму її діяльності (синоніми -- продукту. СПБ, СЕЕ, СЗГ). Кожен квадрат матриці містить рекомендовану стратегію, яка вказує, що слід робити фірмі з даним продуктом (з даним напрямом діяльності, з даною СЗГ. з даною СПБ): реалізувати стратегію зростання; реалізувати стратегію збереження; реалізувати стратегію виходу з ринку.

На основі вибору (відбору) СЗГ формулюються стратегічні задачі, тобто визначають набори СЗГ, в яких підприємство буде діяти і як буде діяти (яку стратегію щодо них буде реалізовувати) в перспективі.

Модель хімічної компанії Шелл, в основі якої лежить матриця DМР (Dіrесt Роlісу Маtrіх), це свого роду різновид моделі (матриці) Мак-Кінсі (за формою і змістом). Її також, як і матрицю Мак-Кінсі, застосовують на будь-якій фазі ЖЦП. Вона запроваджена до застосування в період посилення динамізму зовнішнього середовища (середина 70-х років XX ст.), коли традиційні методи прогнозування СПБ виявились не ефективними. Параметрами даної матриці є галузева привабливість і конкурентоспроможність підприємства. Галузева привабливість розглядається як загальний критерій оцінки стану і перспектив галузі.

Слід зауважити, що критерієм стратегічного вибору в матриці ВСС (матриці "зростання - частка ринку") є грошовий потік, який є індикатором стратегічної доцільності в короткостроковій перспективі; в матриці МакКінсі ("привабливість ринку - конкурентоспроможність") - віддача інвестицій, яка є індикатором стратегічної доцільності в більш далекій перспективі; в матриці Шелл ("галузева привабливість -конкурентоспроможність") - вищезазначені критерії одночасно.

Метод ADL (консалтингової фірми Аrtur D. Lіttlе іnс). В основі метода ADL лежить матриця (див. рис. 15.4), побудована за двома багатовимірними (багатофакторними) змінними (параметрами):

конкурентною позицією підприємства на ринку;

ступенем зрілості ринку.

Конкурентна позиція підприємства на ринку розраховується відповідно до критеріїв, що використовують при складанні матриці Мак-Кінсі. Але в методології ADL розрізняють 5 конкурентних позицій фірми:

1. граничну; 2. слабку;3. середню;4. сильну;5. домінуючу.

Домінуюча позиція має місце в ситуації, коли фірма завдяки своєму міцному становищу у відповідному секторі економіки (володіє передовою технологією, великою часткою на ринку) в стані самостійно реалізувати свої наміри і контролювати конкурентів.

Сильну позицію фірма займає тоді, коли вона може протягом достатньо тривалого періоду часу вести власну політику в межах відповідного сектора економіки.

Середня позиція має місце тоді, коли фірма в стані реалізовувати обрану стратегію, бути активною і утримуватися на ринку протягом досить тривалого періоду часу.

Слабка позиція має місце тоді, коли фірма в стані функціонувати на ринку протягом доволі тривалого періоду часу завдяки прихильності конкурентів та досягнення ними задовільних результатів.

Маргінальна (слабка) позиція має місце тоді, коли фірма відіграє на ринку дуже незначну роль, але якщо будуть здійснені вирішальні заходи щодо покращення ситуації, то вона може втриматись на ринку.

Ступінь зрілості ринку базується на 4 стадіях життєвого циклу продукту відповідно до яких визначаються характер і головна мета стратегії, тобто, відповідні стратегії поведінки фірми на ринку (див. таблицю 10.1). Так, стадії "зародження" відповідають стратегії "запроваджувати зміни" або "імітувати"; стадії "зростання " відповідають стратегії "інвестування в розширення ринку" і "розвитку продукту"; стадії "насичення ринку (зрілості)" відповідає стратегія "підвищення рентабельності"; стадії "занепад " відповідає стратегія "доїння ".

Кожен вид бізнесу підприємства (продукт) розташовується за даними оцінками (конкурентною позицією бізнесу та стадією його життєвого циклу) в одній з 20 кліток матриці ADL, тобто кожен вид бізнесу (продукт) підприємства мас свою конкретну позицію в його загальному бізнесі з точки зору стадії життєвого циклу і конкурентної позиції.

Рис. 15.4. Метод ADL (метод консультативної фірми Artur D. Little inc.): матриця ADL

Для кожної клітки матриці ADL характерними с певні рівні прибутковості та розміри грошових потоків. Кожній клітці матриці притаманний свій загальній стратегічний набір (набір загальних стратегічних рішень щодо зміни частки ринку, отримання необхідних інвестицій, зміни стратегічної позиції тощо). Деталізуючи загальні стратегічні рішення, для кожної клітки пропонуються (є характерними) певні можливі стратегічні маршрути (природного або звичайного розвитку; вибіркового розвитку; виживання), а також так звані "типові уточнені стратегії", які формулюються у термінах конкретних господарських операцій (їх запропоновано 24 варіанти), що можуть бути застосовані у конкретному випадку для того чи іншого виду бізнесу (продукту).

Залежно від позиції конкретного бізнесу (продукту) підприємству пропонується продуманий набір стратегічних рішень як щодо його окремого бізнесу, так і щодо оптимального збалансування усього портфеля бізнесу підприємства. Стратегічне ж балансування бізнес-портфеля підприємства і формування загальної (корпоративної, портфельної) стратегії здійснюється з урахуванням фаз життєвого циклу ринків його окремих бізнесів за розміром сумарного грошового потоку від бізнесу і за показником норми прибутку на чисті активи

Таблиця 15.1 Критерії оцінки життєвого циклу продукту (зрілості ринку) та його вплив на стратегію підприємства

Характеристика стратегії	Стадії ЖЦП
	Зародження	Зростання	Зрілість	Занепад
Швидкість зростання	середня	сильна	Слабка і стабільна	Нульова або від'ємна
Потенціал	значний	значний	нульовий	від'ємний
Кількість конкурентів	значна	значна	невелика	невелика
Конкурентна структура і стабільність позиції	розподілена і нестійка	закріплення позиції	стабільні лідери	олігополія
Технологія	недосконала	в процесі змін	стійка	стійка
Доступ до сегмента ринку	легкий	можливий	досить важкий	без користі
Стратегія	запроваджувати зміни або імітувати	інвестувати в розширення ринку і розвиток продукту	підвищувати рентабельність	„доїння"

Матриці ВСG, Мак-Кінсі (Шелл) і ADL є інструментом співставлення СЗГ (напрямів, видів діяльності, СПБ. продуктів) фірми і, таким чином, ефективно слугують для формування та оцінки альтернативних варіантів корпоративної (загальної, портфельної) стратегії фірми. Кожна конкретна бізнес-ситуація вимагає адекватної унікальної адаптації типової моделі, тобто формування конкретної моделі для конкретної ситуації, що вимагає довгої, напруженої творчої роботи відповідних фахівців з конкретного бізнесу стратегічного менеджменту та великих коштів. Застосовувати дані моделі для вітчизняних підприємств можна лише за умови їх глибокої адаптації до специфіки українського середовища.

15.3 Методи комплексного стратегічного аналізу: SWОT, SPACE

Одним з найпоширеніших в закордонній практиці методів визначення загальної корпоративної стратегії підприємства є метод SWОT - аналізу в основі якого лежить відповідна матриця (див. рис. 5.3), яка описує зв'язки між слабкими і сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами і можливостями у зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації. Метод SWОT - аналізу дозволяє ідентифікувати і оцінити міру впливу, а також визначити силу взаємодії різноманітних факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища фірми з метою встановлення стратегічної позиції фірми і вироблення напряму її стратегії.

При розробленні стратегічних планів багато фірм застосовують SWОT - аналіз (рис. 15.5).

Рис. 15.5. Схема застосування SWОT - аналізу.

У проаналізованій літературі сутність SWОT - аналізу розкривається укрупнено. Він є одним з перших етапів стратегічного планування. Ідея SWОT - аналізу полягає в наступному:

а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу, а погроз - у можливості;

б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.

Аналіз клітинок матриці SWОT (див. рис. 5.3) (комбінацій факторів з множин можливостей і загроз з факторами з множин сильних і слабких сторін, які ведуть або до посилення, або до послаблення конкурентної позиції фірми) дозволяє сформувати такі чотири загальних стратегії поведінки:

1. Коли фірма має більше сильних сторін чим слабких, а ринок надає їй нові можливості за відсутності загроз, фірма повинна реалізувати стратегію, спрямовану на зміцнення своєї позиції на ринку, шляхом збільшення своєї участі на ньому, диверсифікації продуктів і введення на ринок нових продуктів (інновацій).

2. Коли фірма, маючи слабкі сторони, діє в сприятливому для неї середовищі, вона повинна реалізувати стратегію, спрямовану на вибіркове покращення своєї конкурентної позиції, тобто на збільшення своєї частки на ринку при одночасній ліквідації слабких сторін шляхом покращення фінансового стану, зменшення витрат, підвищення конкурентоспроможності продукції, ліквідації збиткового бізнесу.